EL AMOR EN LA OFICINA: FANTASÍAS, REALIDADES Y LÍMITES NECESARIOS

 

Por Alejandro Melamed. International Speaker . Disruptive Consultant. Confidential Advisor. | Author | TEDx Speaker

Suena la canción Viva la vida en el Gillette Stadium de Foxborough, Massachusetts. Es el mejor momento del concierto de Coldplay y la kiss cam (cámara del beso) enfoca a una pareja abrazada que disfruta del show. De repente ocurre algo inesperado: al verse expuestos en las pantallas del estadio, el hombre y la mujer se separan de inmediato. El cantante, Chris Martin, parece adivinar lo que sucede y dice: “o están teniendo una aventura o son muy tímidos”.

Ha ocurrido algo un poco más complejo: él es Andy Byron, CEO de la empresa tecnológica Astronomer; ella, Kristin Cabot, directora de Recursos Humanos de la misma compañía.

 Ambos están casados -no entre ellos, pequeño detalle- y tienen hijos. Que tengan una aventura y sean descubiertos no es el único problema sino también que, al ser compañeros de trabajo, encarnan un conflicto de intereses con todas las letras: sin ir más lejos, fue el propio Andy quien contrató a Kristin en noviembre de 2024 (y la llenó de elogios en redes). Tres días después del espectáculo, Byron presentó su renuncia. Claramente, cantar Viva la vida con su amante en un concierto para 50.000 personas -viralizado en minutos para otros millones de internautas- no fue su mejor decisión estratégica.

Amar y trabajar

 El amor en el entorno laboral es un tema que ha generado, y sigue generando, múltiples conversaciones tanto en las empresas como en el imaginario colectivo. Lo que tiempo atrás se consideraba un asunto prohibido o incómodo, hoy se presenta con múltiples aristas que interpelan a las propias empresas, a sus líderes y a todos sus colaboadores a revisar límites, normas y actitudes.

El desafío es redefinir las fronteras y asumir que donde existe interacción humana sostenida, es natural que surjan vínculos afectivos. Es fácil de entender: muchas veces se pasa más tiempo con una compañero de trabajo que con una pareja estable.

Diversos estudios muestran que más de la mitad de las personas ha tenido alguna experiencia amorosa en su lugar de trabajo. Desde encuentros breves y pasajeros hasta relaciones que se transformaron en parejas estables.

Uno de cada cuatro incluso admite haber vivido situaciones románticas en contextos tan variados como un baño, un pasillo, una reunión fuera de sede, un viaje corporativo o la propia oficina.

En definitiva, el trabajo no es sólo un espacio para producir y cumplir objetivos: también es un lugar donde circulan emociones, se construyen lazos y emergen deseos.

Los distintos ángulos del amor en el trabajo

Para entender a fondo cómo se desarrollan los vínculos afectivos en el entorno laboral, es útil descomponer el fenómeno en varias dimensiones:

· El consentimiento constituye un aspecto fundamental. Si la relación se construye desde la libertad mutua y el respeto, el foco está en cómo gestionar su impacto. Pero cuando hay manipulación, presión o atropello, deja de ser una relación consensuada y se convierte en un acto de acoso o abuso con implicancias éticas y legales muy serias. Las relaciones donde hay una desigualdad jerárquica importante, pueden condicionar la voluntad real de una de las partes y crear situaciones injustas o incómodas.

· El momento en que aparece la relación es un factor relevante: puede comenzar antes del ingreso a la empresa, mientras ambos están trabajando en ella o una vez que alguno ya se ha desvinculado. Cada situación plantea diferentes desafíos, siendo especialmente delicadas aquellas que surgen durante la actividad laboral.

· La naturaleza del vínculo también marca una diferencia importante. Existen relaciones abiertas, reconocidas y duraderas, donde ambas partes y en ocasiones incluso el entorno, están al tanto. En el otro extremo están las relaciones ocultas, clandestinas, sostenidas en la discreción por razones personales, profesionales o por miedo a las consecuencias. Este tipo de vínculo suele implicar un mayor desgaste emocional, riesgo de exposición y complicaciones adicionales, especialmente si alguno de los involucrados ya tiene pareja formal.

·       Finalmente, el nivel jerárquico dentro de la organización es una variable crítica. Un romance entre colegas del mismo rango suele generar menos conflictos que uno entre alguien con poder de decisión y otro en posición subordinada. Cuando hay diferencias de estatus, especialmente en contextos de promociones, aumentos salariales o evaluaciones, puede surgir la sospecha de favoritismo, afectando la credibilidad del sistema y el clima organizacional.

 La atracción en el espacio laboral

No sorprende que muchas relaciones afectivas encuentren su punto de partida en el trabajo. Es allí donde transcurre una parte considerable de nuestras vidas, compartiendo tiempo, desafíos y emociones con compañeros y compañeras. Se construyen vínculos cotidianos a través de proyectos en común, momentos de tensión, metas alcanzadas y dificultades compartidas.

En casi todas las industrias - desde la consultoría a la salud, de los medios hasta el comercio minorista- suele haber gran afinidad entre los integrantes: formación parecida, intereses similares y estilos de vida que convergen. Esta coincidencia facilita la empatía y la conexión, generando lo que se conoce como “efecto espejo”: la tendencia a sentir atracción por quienes nos resultan familiares o parecidos a nosotros.

 Cabe destacar distintas investigaciones coinciden en que cuando una persona se siente emocionalmente bien acompañada en su entorno laboral, mejora su estado de ánimo, su energía y su desempeño. En otras palabras, una relación amorosa dentro del trabajo puede actuar como un motor positivo para ambos involucrados.

 Pero no todo es ideal. La convivencia diaria, la falta de distancia y la imposibilidad de separar lo personal de lo profesional pueden volverse una fuente de tensión, en especial si la pareja atraviesa conflictos o rupturas. La dificultad para establecer límites puede afectar no solo la relación, sino también el ambiente general del equipo.

Las zonas grises y los peligros del romance laboral

Uno de los aspectos más delicados de una relación sentimental en el trabajo aparece cuando esa historia llega a su fin. ¿Cómo se continúa con la rutina diaria cuando hay que seguir compartiendo el mismo espacio físico, asistir a las mismas reuniones o tomar decisiones conjuntas? Si no se gestionan adecuadamente las emociones, pueden aparecer roces, malos entendidos y tensiones que impactan en la dinámica del equipo y afectan el clima.

Otro escenario problemático se da cuando el vínculo no se construye desde el afecto auténtico, sino motivado por algún interés oculto: conseguir una promoción, acceder a datos sensibles o lograr ciertos beneficios. Este tipo de relaciones oportunistas tienden a dañar la credibilidad interna, romper la confianza entre colegas y erosionar los valores de la organización, instalando un ambiente de sospecha y desconfianza.

También hay que considerar los llamados “amores prohibidos”, es decir, aquellos que involucran a personas con compromisos previos, dentro o fuera de la empresa. Estas relaciones, marcadas por la clandestinidad y la doble vida, pueden terminar generando consecuencias inesperadas y a veces graves.

No faltan las anécdotas que parecen sacadas de una ficción, como la del empleado que, camino a un encuentro romántico secreto, conversa animadamente con un taxista sobre su aventura… sin saber que ese conductor es, nada menos, que la pareja oficial de la persona que está por ver. Más allá del humor que pueda generar el caso, estos episodios reflejan que lo emocional no está desligado de lo profesional, y que las decisiones personales pueden tener un fuerte impacto laboral.

El rol de las organizaciones

Ante la posibilidad de relaciones sentimentales dentro del ámbito laboral, las empresas no pueden hacer la vista gorda ni desligarse del tema.

Lo más efectivo es contar con normas claras, pautas de convivencia y protocolos que permitan actuar con anticipación ante posibles conflictos. Algunas empresas ya han dado pasos en este sentido, incorporando políticas específicas que contemplan este tipo de vínculos, promoviendo un entorno de transparencia y definiendo cómo proceder si una relación impacta en la dinámica del equipo o en el desempeño profesional.

También es esencial fomentar la comprensión de los distintos niveles de exposición de la vida personal:

·      Lo íntimo es lo que pertenece exclusivamente a cada individuo

·      Lo privado, aquello que se comparte con un entorno reducido y de confianza

·      Lo público es lo que queda a la vista de todos.

Cuando lo íntimo o lo privado se expone sin cuidado en el espacio público, se vuelve terreno fértil para los malentendidos, las tensiones y el deterioro de la reputación, tanto personal como institucional.

Mente fría, corazón caliente

La recomendación para los involucrados, entonces, no es suprimir la emoción, sino gestionarla inteligentemente. Tener el “corazón caliente pero la mente fría”; no es fácil, pero esencial en estas situaciones.

La fantasía puede ser estimulante, pero llevarla a la práctica sin evaluar las consecuencias puede ser perjudicial tanto para los individuos como para la organización.

Al fin y al cabo, lo que se valora en el ámbito laboral es la integridad, el compromiso y una actitud profesional.

Las relaciones afectivas pueden darse -es natural y humano-, pero requieren ser cuidadas y abordadas con madurez.

El amor en el trabajo existe. Es real. Pero como todo lo que importa en la vida, requiere responsabilidad incondicional. Si no, preguntémosle a Andy Byron y a Kristin Cabot si siguen cantando Viva la vida…

 

Publicado en LinkedIn el 22 de  julio de  2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

BYE BYE MILLENNIALS

Por Guillermo Ceballos Serra

Podríamos definir a los Millennials como el trend topic de la década en el campo de la gestión de talento.

Hemos escrito y leído mucho, hemos abundado en argumentos  con mayor  o menor estilo, con mayor o menor profundidad, con mayor o menor disponibilidad de datos que respalden las afirmaciones que se sostienen.

La entrada de la Generación Zeta al mercado laboral me hace suponer, que será ocaso de los Millennials como centro del interés de los que nos dedicamos a estos temas, como ocurrió con la Generación X de la que hoy nadie habla.

Siempre he sostenido que arrancamos el análisis del tema con una definición errónea sobre quienes integran la Gen Y.  Algo similar a lo ocurrido cuando se definió a los Baby Boomers (BB) que se lo hizo sin suficiente precisión.

En mi opinión, Boomers en sentido estricto, son los nacidos entre el 1945 y 1960 en los Estados Unidos, los demás nacidos en esos años, pero fuera de los Estados Unidos, somos Boomers por extensión. Nuestros países de origen, no ganaron la 2da guerra mundial quedando con sus aparatos productivos intactos como fue el caso de los Estados Unidos, hecho que generó una prosperidad económica que derramó a sus capas sociales generando un boom de nacimientos por las expectativas positivas sobre el futuro.

La población en los Estados Unidos que era de 132.165.000 habitantes en 1940 (que significaba un crecimiento de 7% sobre la de 1930), aumentó a 151.326.000 en 1950 (+ 14.5%) y aumentó nuevamente a 179.323.000 en 1960 (+18.5%), que son porcentuales de crecimiento que no han sido superados hasta la fecha. (Información proporcionada por los Censos de 1940, 1950 y 1960).

El resto somos (como en mi caso) Boomers por la analogía de algunos valores, pero no por un boom de nacimientos ni por la prosperidad económica imaginada por nuestros padres, sino por el respeto a la autoridad, por la contracción por el trabajo como valor esencial, etc.

Con los Millennials ocurre algo similar. Millennials en sentido estricto,  (voy a simplificar en la descripción) son, los que dejan sus trabajos por irse de vacaciones o para hacer un curso de teatro en otro país, los que toman años sabáticos, que hablan varios idiomas o corren detrás de el último IPhone, son los que tienen el poder económico para hacerlo o sea, técnicamente, son los que las consultoras de marketing califican como ABC1. Los demás son Millennials aspiracionales que comparten valores aunque no puedan concretarlos por restricciones económicas.

Muchas veces se dice, que son mayoría en las organizaciones o que lo son en altos porcentajes, pero no se analiza en que industrias. En las empresas energéticas no son altos porcentajes y mucho menos mayoría, aunque sí lo son en los call centers,  turismo o en empresas tecnológicas.  También ha habido una extrapolación de datos desde los Estados Unidos donde crecen proporcionalmente en número pero no en Europa donde el índice de crecimiento poblacional,  se mantiene en descenso.

Se ha hecho, creo,  mucho daño “endiosándolos” cargando sobre sus espaldas la responsabilidad de salvar el mundo y tratándolos como si fueran un todo imposible de diferenciar.  El mismo efecto perjudicial ha generado el sinnúmero de etiquetas y estereotipos negativos, tratándolos, del mismo modo, también como si fueran un todo imposible de diferenciar individualmente.

Sin duda, estas caracterizaciones  les han generado cierto rechazo en algunas personas dentro de las organizaciones, quizás por incomprensión y falta de apertura mental para tratar de entender el fenómeno y lograr asumir perspectivas equilibradas y arribar a conclusiones más ajustadas.

Es una generación como tan importante como las que la precedieron y como las que vendrán, con sus particularidades, como todas.

Una generación que enfrenta (la primera)  el desafío de cambio constante hiperdinámico que no sólo afecta a sus mayores, sino también a ellos mismos en los momentos de incertidumbre propios de sus inicios laborales, obligándolos a ser mucho más innovadores, quizás más allá de sus capacidades y deseos, imaginando que lo que hacen tiene sentido en lo inmediato pero desconociendo por completo si lo será en un plazo mayor.

Los mayores no hemos ayudado mucho. Los cambios tecnológicos, económicos, relacionales, la diversidad de la fuerza de trabajo, han menguado  la relevancia de la guía proporcionada por los líderes y su consiguiente pérdida de ascendiente sobre los jóvenes, muy aptos y avanzados para la tecnología pero carentes de madurez suficiente para la vida.

Considero que somos muy afortunados en transitar estos tiempos, tenemos una oportunidad de aprender de nuevo y continuamente y de hacer esta vez,  las cosas un poco mejor.

BIENESTAR EN EL NUEVO ESPACIO LABORAL

Por Mg. Fabiana Losana, Especialista en Comunicación Institucional y Recursos Humanos, Docente UADE y co-autora de "Relaciones Públicas en la web".

Desde 1950 y  con el impulso de la Escuela de Relaciones Humanas desarrollada por Elton Mayo, se reveló que el hombre es un ser social al que le gusta trabajar, formar equipos y no simplemente ser un engranaje más del proceso productivo.  La idea principal de este psicólogo y sociólogo, fue modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del ser humano.

Desde ese momento y con el desarrollo de las diferentes teorías de liderazgo y de trabajo en equipo hasta nuestros días, las organizaciones se fueron adaptando a las cambiantes necesidades de los colaboradores en el mundo laboral.

Un factor fundamental del siglo XXI en donde el mercado laboral está integrado por diferentes generaciones, los Baby boomers, la Generación X, y la Generación Y,  las áreas de recursos humanos de las organizaciones se adaptan a fin de crear ambientes en donde estas generaciones se complementen  y  aprenden entre sí.

Entre ellas existe un factor en común relacionado directamente con la motivación y es lograr un balance o equilibrio entre la vida familiar o personal  y el trabajo.

Para ser más específicos, llamamos Generación Y – o Millennials- a los jóvenes que agrupamos entre los 20 y los 30 años. La generación X abarca a los que tienen entre 30 y 50, y los Baby Boomers comprenden a los que tienen más de 50 años.

Para ello, las diversas organizaciones están realizando actividades a fin de  lograr una integración entre estas generaciones y motivarlas a trabajar para lograr este balance vida familiar o personal y laboral.

Algunos ejemplos son: hablan más de la cultura, de la mística, de los valores, de lo que quiere lograr con ese equipo y de su compromiso social.  Recomiendan a  sus líderes salir de sus oficinas y caminar por su empresa, también cambiar de oficina para estar en distintos “ambientes” de la empresa.  La idea es que queden en contacto con los colaboradores directamente o en la red, que piensen como pueden ayudarlos a que alcancen sus objetivos y se sientan cómodos y motivados en la organización, es fundamental el codiseño de espacios para que la motivación de la generación Y, especialmente,  permanezca encendida.

Edelberg[1]define al Work-Family Balance, como la disminución de la tensión entre el tiempo que se dedica a cada una de estas actividades. Lograr este equilibrio es prioridad entre las nuevas generaciones y es un tema que se ha acentuado por la globalización y la tecnología. Esto nos obliga a identificar nuestras prioridades, como la salud,  la familia, y el trabajo.  Para disminuir la tensión y lograr un balance entre estos aspectos, algunas alternativas pueden ser  home office y flex time.

Pero no todas las empresas pueden adaptarse a esta propuesta. Un reciente estudio europeo sobre “El bienestar en el espacio de trabajo[2]”, indica que el espacio de trabajo es, por detrás del salario, el segundo factor que determina la satisfacción de un trabajador. 

El bienestar es un concepto que obedece a factores claves como: mostrarse  participativo, demostrar autenticidad profesional, gozar de optimismo, sentirse conectado con otras personas, disfrutar de vitalidad física e intelectual y tener un objetivo claro en nuestro trabajo.

No es menor destacar la inversión cuali y cuantitativa respecto a las estrategias de comunicación y beneficios del factor humano que están desarrollando las empresas nacionales e internacionales dentro de un plan de retención y fortalecimiento del vínculo.

El bienestar dentro del lugar de trabajo es el nuevo paradigma que rige a los departamentos de recursos humanos, dándole a los colaboradores distintos beneficios que generan óptimas condiciones de trabajo. Todas las acciones corresponden a un propósito estratégico: el empleado tiene que sentirse cómodo para lograr buenos índices de productividad. Y estas acciones están ligadas directamente a una visión conjunta desde el directorio, respondiendo a la estrategia de la organización según las nuevas formas y espacios de interacción profesional.

En los últimos años se ha profundizado la filosofía integradora, en la cual la diversidad y la integración son las grandes protagonistas del sector profesional e impulsan visiones que generan rédito personal en la jornada de trabajo, sea cual fuera la industria y el perfil del colaborador. Estas acciones están acompañadas por un grupo de especialistas que conocen y estudian el impacto que esto genera en los resultados. En muchas organizaciones, los beneficios se reparten entre los empleados en relación de dependencia, como para el  cuerpo directivo y la compañía.

Como ya expresamos, el Work-Family Balance, es la disminución de la tensión entre el tiempo que se dedica a cada una de estas actividades. Lograr este equilibrio es prioridad entre las nuevas generaciones y es un tema que se ha acentuado por la globalización y la tecnología.

Esto obliga a identificar las prioridades, como la salud,  la familia, y el trabajo.  El bienestar es un concepto que obedece a factores claves como: mostrarse  participativo, demostrar autenticidad profesional, gozar de optimismo, sentirse conectado con otras personas, disfrutar de vitalidad física e intelectual y tener un objetivo claro en el trabajo. Uno de los ejes del nuevo “plan estratégico de bienestar” esta arraigado en la estructura física del lugar de trabajo. Está comprobado que el trabajador si se desempeña en ambientes amistosos y sin barreras sensoriales, podrá manejarse de forma más libre y creativa.

La idea es la misma, destrabar los límites que generan las barreras jerárquicas, generando uniformidad en el manejo de la información. Esto no quiere decir que no exista la confidencialidad de los datos y la necesaria rigurosidad de algunos temas centrales, pero la flexibilización del manejo interpersonal y la disposición física, estimulan el vínculo sin perjudicar lo fidedigno o delicado de algunas situaciones y generan hábitos de vínculos más saludables y equilibrados.

El desarrollo personal dentro del marco laboral es otro de los ejes de estudio del Work & Life Balance, donde el colaborador pueda manejarse en función de sus competencias y pueda inspirarse en cumplimentar su potencial y pueda, dentro de lo posible, disfrutar de su estadía dentro del horario laboral. El tema de discusión radica, para algunos, en averiguar si realmente se puede amalgamar productividad y bienestar en una misma ecuación. La finalidad de la nueva corriente en factor humano, apuesta radicalmente a balancear competitividad y bienestar como fórmula de éxito en las empresas actuales, en las cuales estas temáticas son percibidas como inversión y no como costo.

Muchas corporaciones hablan de sus planes como paquetes de beneficios, pero el eje de investigación de esta nueva modalidad empresaria, no radica, estrictamente, en beneficios salariales, sino que se focalizan en el valor personal que generan en el empleado, apostando al índice de productividad directa que se genera en sus resultados.

Otra acción que también se percibe dentro de la planificación del bienestar, es la integración de la familia al círculo laboral. Esto no quiere decir que el empleado trabaja con sus familiares directos puertas hacia adentro, sino que se trata de integrar a las familias a través de distintas acciones que permiten la integración y la vinculación con otras culturas.

Acciones que demuestran esta nueva percepción, pueden ser: Family Days, jornadas especiales o festivas donde los empleados pueden llevar a sus hijos para que conozcan su lugar de trabajo y puedan mostrarle cómo desarrollan sus actividades, permisos extensivos por paternidad, vacaciones alargadas por desempeño, festejos por días de madre, padre e hijos, reintegro por guarderías, navidad para toda la familia, beneficios por casamiento, etc.

“Nuestro tiempo” es una estrategia de fidelizacion y retención que se esta percibiendo en las acciones de las organizaciones de diferentes industrias, donde comienzan a percibir que los colaboradores, sea cual fuera su jerarquía, es una persona a la cual le pasan distintas situación en el ámbito de lo personal y, con control y metodología mediante, se tiene en cuenta las necesidades primarias y de urgencia de los empleados.

Para poder balancear el mundo laboral con la vida personal, se desarrollaron una seria de alternativas que le permiten al colaborador gozar de ciertas alternativas de flexibilidad. Obviamente el colaborador percibe estos beneficios, los aprovecha y retribuye a la compañía con compromiso y poniéndose la camiseta en todo momento.

Algunos ejemplos destacables para desarrollar podrían ser:

• Ampliación del tiempo personal más allá de las situaciones de vacaciones correspondientes.
• Licencias permitidas por problemáticas personales y familiares.
• Días libres por año a elección del empleado en función de rendimiento, la cantidad puede variar de 3 a 6 días.
• Flex Day, es la posibilidad de que el colaborador pueda retirarse a la mitad de la jornada laboral promediando una vez al mes.
• Home Office, son los días semanales en donde la persona puede trabajar desde su casa. Esta posibilidad puede variar en función de la industria a la que se dedique la empresa y del área de trabajo del colaborador. Es cierto que para que ésta metodología se desarrolle de forma efectiva, la empresa debe contar un desarrollo tecnología para que os procesos se puedan ejecutar desde el entorno hogareño. Esta práctica de recursos humanos, se esta ejecutando de forma my exitosa en las empresas Argentinas, donde el cumplimiento de objetivos de forma exitosa el colaborador puede ir sumando mas días en función de desempeño, siempre y cuando su tarea lo permite.
• Festejo y celebración de fechas especiales para la empresa.
• Día de cumpleaños, en el cual el empleado pueda retirarse de la compañía a la mitad de la jornada laboral, pudiendo festejar dentro del marco familiar.
• Desayunos de trabajo con directivos de la organización, donde el encuentro y el acceso al mando directorio o gerencial genera en el empleado una motivación extra.
• Posibilidad de elegir y controlar el espacio, cuanto mayor es la capacidad de elección de un trabajador sobre su entorno de trabajo, mayor es su satisfacción y más alto es su sentimiento de pertenencia en la compañía, lo que se traduce en una mayor productividad.
• Clases de meditación, masajes y streching, estas actividades de relajación son cada vez más comunes en el mundo laboral, y se llevan a cabo durante el horario de almuerzo o al finalizar la jornada. En la gran mayoría de las empresas el costo esta  a cargo de la organización y produce resultados muy positivos en la planta de empleados.
• Actividades culturales, los empleados participan de actividades recreativas y culturales que responden a la estrategia de la empresa de poder mejorar el clima laboral. Si bien cada departamento puede variar las actividades, todas responden a la estrategia central del grupo empresario.

La Organización Mundial de la Salud también define este concepto como entorno de trabajo saludable  en el cual sostiene que es: “aquel en el que los trabajadores y jefes colaboran en un proceso de mejora continua para promover y proteger la salud, la seguridad y el bienestar de los trabajadores y la sustentabilidad del ambiente de trabajo” para ello determina los siguientes indicadores:

La salud y la seguridad concernientes al ambiente físico de trabajo.

La salud, la seguridad y el bienestar concernientes al medio psicosocial del trabajo incluyendo la organización del mismo y la cultura del espacio de trabajo.

Los recursos de salud personales en el ambiente de trabajo

Las formas en que la comunidad busca mejorar la salud de los trabajadores, sus familias y de otros miembros de la comunidad”.

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[1] Edelberg, G. (2002) Temas de Actualidad en Recursos Humanos, INCAE; Nicaragua. 

Pág. 43

[2] IPSOS El bienestar en el espacio de trabajo, Mayo 2014                                           

CLIMA LABORAL: "SOCORRO, MI JEFE ES UNA BESTIA"

Por Andrés Hatum, PhD, Profesor de Management & Organization, Escuela de Negocios, Universidad Torcuato Di Tella.

Claudia me vino a ver. La tuve de alumna hace varios años y con una posición gerencial relevante en una empresa líder argentina, fue al grano y me dijo: "Mi jefe es una bestia, y bruta. Estoy al límite en la empresa. Mi performance es y fue siempre muy buena, pero no aguanto más y estoy pensando que irme es una buena opción".

El jefe de Claudia, un vicepresidente, tiene 55 años; Claudia 45 y 10 en la compañía. Ella, además de su gran capacidad intelectual, ha sido capaz de armar un área en la compañía a la que pocos le tenían fe.

Tal ha sido el impacto de su trabajo que Cecilia se convirtió en una referente en las operaciones que la empresa tiene en el país, Brasil y España. El problema es el impacto de su trabajo cuando su jefe no es el adecuado: "Mediatiza mi trabajo. Las presentaciones las hago yo, las presenta él. No puede operar si yo no estoy. De hecho tuve oportunidades en otras áreas y no me dejó ir".

El jefe bestia es aquel que es resultadista. Es, para muchas compañías, imprescindible en épocas de crisis, pero insoportable cuando se logra la estabilidad. Aguantamos a las bestias cuando las cosas van mal, ya que se ponen la organización al hombro. Pero ese estrés que generan no es sostenible en el largo plazo.

El jefe bestia es, fundamentalmente, un mal jefe. Puede tener muchas de las características que Claudia menciona: no reconoce el trabajo del otro, no delega, hace micromanagement y desestima o subestima a sus colaboradores. ¿El resultado? Gente valiosa para la empresa como Claudia que se harta y quiere irse de las organizaciones.

Opciones

¿Qué se puede hacer? Podríamos responder con cintura política, pero seguramente no ayudemos a las Claudias que hay en el mercado a tomar una buena decisión. Si la apuesta de quien tiene un jefe bestia es continuar en la empresa, hay que accionar para intentar quedarse dentro de la compañía.

La primera solución es exponer al jefe bestia. Esto es muy simple: que a la organización le quede claro lo inoperante del animal que ocupa una posición jerárquica dentro de la organización.

Claudia intentó esta opción. "Siempre salí a ayudarlo en toda reunión con altos directivos de la organización. No lo hice más, quedó expuesto. La gente no es tonta y ahora saben quién trabaja y quién hace show off."

Pero esta no es la única opción. Hay que trabajar con una estrategia de pinzas para estrangular a la bestia organizacional.

La segunda solución, que complementa la primera, es trabajar políticamente con los más altos directivos de la organización que uno tenga acceso. Claudia comenzó a exponerse frente al presidente de la empresa y al comité directivo que comenzaron a valorar su experiencia.

A fondo

Finalmente, la tercera alternativa es terminar planteando el tema del desarrollo de carrera. Claudia hizo una propuesta clara al departamento de Recursos Humanos de la compañía: "Mi planteo fue sencillo, les dije que ya había intentado varias formas concretas de llevarme mejor y tener mi propio espacio. Les dejé la pelota en sus manos y les pedí una propuesta concreta para mi desarrollo en el área u otras áreas de la empresa".

Claudia se aseguró que esas alternativas existieran en la compañía antes incluso de ir a hablar con Recursos Humanos. En 30 días le prometieron una respuesta. Por supuesto está la cuarta solución: irse. Pero para eso esperemos.

Luego de diez años de trabajo intenso en la empresa y convertirse en referente interno de su especialidad, hay que capitalizar esa experiencia en la compañía antes de tomar la decisión de encarar otro rumbo.

Doble vara

Para muchas empresas, el liderazgo tóxico es recomendable en tiempo de crisis, pero insoportable si hay estabilidad.