EN LA ERA DE LA IA, LA HUMANIDAD ES LA VENTAJA

 

Por Jaime Merisotis. President and CEO of Lumina Foundation,  Indiana, USA. Una fundación privada e independiente con sede en Indianápolis, dedicada a brindar oportunidades de aprendizaje más allá de la escuela secundaria a todos. Escribe sobre educación superior, trabajo humanitario, filantropía y políticas públicas. 

Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más agudas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar.

Hoy en día, es difícil saber qué pensar sobre la inteligencia artificial. Las opiniones son muy polarizadas: algunos advierten sobre un estado de vigilancia robótica, mientras que otros descartan la tendencia como una exageración.

Pero más allá de los titulares, en todas las regiones, sectores y grupos demográficos, los estadounidenses se preguntan: ¿Cómo afectará la IA a mi trabajo?

Algunos temen que sus puestos de trabajo desaparezcan, reemplazados por tecnología más barata, eficiente e impersonal. Otros se preocupan por la disminución de la demanda de trabajadores principiantes o por las dificultades que tendrán para reinsertarse en un mercado laboral que ha cambiado radicalmente. A muchos trabajadores se les pide que se adapten sobre la marcha, probando nuevas herramientas de IA para determinar su mejor uso.

En medio de tanta incertidumbre, algunas cosas están claras: la inteligencia artificial ya está aquí, avanza a pasos agigantados y transformará el aprendizaje y el trabajo tal como los conocemos. Esto exige que actuemos.

Nuestro camino hacia el futuro reside en potenciar el talento humano a la par de la tecnología. Esto implica preparar a las personas para utilizar la IA y liderar junto a ella. Los empleos del futuro exigirán habilidades humanas más desarrolladas que nos permitan hacer lo que las máquinas, en el mejor de los casos, solo pueden imitar: trabajar en equipo, adaptarnos al cambio y desenvolvernos en entornos complejos.

Los trabajadores de todas las edades deberán perfeccionar sus habilidades, no tanto para conservar su puesto en el cambiante mercado laboral, sino para posicionarse y aprovechar las nuevas oportunidades que generará esta era impulsada por la IA. El Informe del Índice de IA de Stanford estima que casi el 80 % de las empresas ya utilizan inteligencia artificial. Además, el informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial indica que, si bien la IA y la tecnología podrían eliminar unos 92 millones de puestos de trabajo en todo el mundo para 2030, podrían crearse alrededor de 170 millones de nuevos empleos.

Esto no es precisamente nuevo. La tecnología siempre ha transformado el trabajo . La economía estadounidense se basaba en la agricultura durante el período colonial y en la fundación del país. En el siglo XIX, la industrialización revolucionó la economía mediante fábricas y ferrocarriles. El siglo XX presenció el crecimiento de las corporaciones y el sector financiero. La manufactura continuó evolucionando a medida que la automatización dio paso a una nueva era de producción avanzada, y la globalización transformó los mercados. Hoy en día, la tecnología y la atención médica impulsan la economía.

Pero fueron las personas, no la tecnología, quienes impulsaron al país a través de todos esos cambios. Fue su talento —sus conocimientos, habilidades y capacidades— lo que lo hizo posible.

Invirtamos, pues, en el desarrollo de ese talento. Empoderemos a las personas con la educación y la formación necesarias para liderar junto con la tecnología y, de este modo, prosperar en la revolución de la IA. Muchos más estadounidenses necesitan este tipo de formación: programas postsecundarios asequibles, flexibles y relevantes.

Un sistema de aprendizaje sólido tendrá que afrontar varias cuestiones sobre la IA, entre ellas:

• Cómo orientar a los estudiantes para que la IA les ayude, en lugar de perjudicarles, en su aprendizaje. Los jóvenes expresan ideas matizadas sobre la IA; las encuestas muestran un uso intensivo de herramientas de IA, pero también una profunda preocupación por su impacto en su aprendizaje y sus perspectivas profesionales. Pocos afirman recibir orientación constante —o ninguna— en sus centros educativos. Diversos estudios demuestran el peligro de la « descarga cognitiva » —delegar demasiado trabajo a las máquinas—, especialmente entre los estudiantes con menos experiencia. No podemos permitir que un enfoque superficial de la IA obstaculice el desarrollo de los estudiantes.
• Cómo integrar las habilidades de IA en todos los niveles de aprendizaje. Los trabajadores necesitarán cada vez más determinar si los resultados de la IA son fiables y valiosos. Esto implica incorporar la competencia digital, la alfabetización de datos y el razonamiento ético en los programas de educación y formación en todos los niveles. Los estudiantes también necesitan más oportunidades de aprendizaje práctico, más posibilidades de aplicar sus conocimientos y habilidades en la práctica.
• Cómo demostrar el valor de las habilidades duraderas. Los estudiantes deben estar mejor informados sobre los propósitos de lo que aprenden y cómo lo aprenden. Un ensayo de cinco párrafos no se centra en el ensayo en sí, sino que es un elemento fundamental para que los estudiantes aprendan a organizar la información y comunicarla eficazmente. Resolver una serie de problemas matemáticos no se trata solo de obtener las respuestas correctas, sino también de aplicar conceptos y desarrollar fluidez con los números. Cuando comprenden las razones subyacentes de sus actividades de aprendizaje, los estudiantes pueden traducir mejor lo aprendido en habilidades que demuestren su preparación para el mundo laboral.
• Cómo establecer las salvaguardias adecuadas. La IA sigue estando en gran medida sin regular, incluso en el ámbito educativo, lo que corre el riesgo de mermar su potencial. Más allá de que las escuelas establezcan recomendaciones y buenas prácticas, la IA necesita normas que definan los límites legales y éticos. Los responsables políticos, los educadores, los tecnólogos y los estudiantes deben colaborar estrechamente para desarrollar marcos que regulen cuándo, por qué y cómo integrar la IA en la experiencia de aprendizaje.

La IA ha asumido muchas tareas, pero no puede replicar por completo las capacidades humanas. En el sector sanitario, por ejemplo, los algoritmos pueden ayudar a analizar exploraciones, predecir riesgos y hacer un seguimiento de los datos. Sin embargo, la atención integral al paciente sigue siendo profundamente humana. Requiere la responsabilidad, el criterio y la compasión de médicos, enfermeros y demás profesionales sanitarios.

Confiamos en las nuevas generaciones para que aborden los problemas más urgentes y complejos de la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que las máquinas se encarguen del impacto ambiental del uso de la IA. Y no podemos dejar en manos de la tecnología la responsabilidad de garantizar que todos tengan una verdadera oportunidad de llevar una vida plena y satisfactoria.

Cuando el New York Times consultó a ocho expertos para que hicieran predicciones sobre la IA , la gran mayoría coincidió en que la mayoría de los estadounidenses usarán chatbots de IA al menos una vez al día. Sin embargo, solo uno de ellos predijo que el desempleo en Estados Unidos aumentará significativamente debido a la IA. Los expertos destacaron el potencial transformador de la IA, al tiempo que recalcaron que ser "similar a un humano" no es lo mismo que ser humano.

Al pedírsele que aconsejara a un estudiante de secundaria sobre cómo prepararse para el futuro, el historiador Yuval Noah Harari dijo: «Den la misma importancia a su cabeza (habilidades intelectuales), a su corazón (habilidades sociales) y a sus manos (habilidades motrices). Es en la combinación de estas tres donde los humanos todavía tienen una gran ventaja sobre la IA».

“Además”, añadió, “intenten disfrutar del viaje”.

La verdadera promesa de este momento no reside en la tecnología, sino en la capacidad humana. La inteligencia artificial impulsará la productividad y transformará industrias enteras, pero no puede reemplazar el juicio, la empatía, la creatividad ni la compasión. Estas cualidades residen en las personas, no en las máquinas. El futuro del trabajo se forjará con las decisiones que tomemos hoy sobre educación, formación y nuestra humanidad compartida.

 

Publicado originalmente en inglés en la Revista Forbes el 11 de marzo de 2026

Traducción al español GCS.

EL ARTE CORPORATIVO DE ARRUINAR A LA GENTE COMPETENTE

 

Por Andrés Hatum. Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella – Buenos Aires

Las organizaciones suelen premiar el desempeño pasado sin evaluar si el nuevo rol requiere habilidades distintas.

En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento (siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía.

Sin embargo, detrás de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más persistentes del management contemporáneo. Las empresas suelen promover mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la cual nadie fue preparado.

La lógica detrás de este fenómeno fue descrita con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contemporáneas. Cuando el desempeño individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente.

El problema se vuelve aún más complejo cuando se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros, ha señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real: “Hay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar” desafía Chamorro Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.

Una de las confusiones más frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir.

La historia reciente de algunas de las empresas más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede ser costosa. Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa, alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas. Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza y ausencia de controles.

Algo similar ocurrió en Uber durante los años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos. La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una organización sostenible.

Estos casos extremos no son anomalías aisladas. Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de miles de compañías. Cuando las promociones se convierten en recompensas simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales; personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa.

A esta dinámica se suma otro factor menos visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones rara vez son decisiones puramente técnicas; también reflejan reputaciones informales, redes de influencia, percepciones subjetivas sobre quién “tiene madera de líder”. En ese proceso, la visibilidad suele pesar más que la competencia real. Quien habla con seguridad en las reuniones tiene más probabilidades de ser recordado que quien produce resultados silenciosamente.

El propio Chamorro-Premuzic advierte que esta tendencia se ve reforzada por un rasgo psicológico bastante humano: nuestra inclinación a asociar dominancia con capacidad. Por eso, en su trabajo sobre liderazgo sostiene que el verdadero problema no es la falta de talento, sino la dificultad para reconocerlo. Durante demasiado tiempo las organizaciones han premiado rasgos como la confianza excesiva, el narcisismo o la autopromoción, características que pueden impresionar en una entrevista o en una reunión estratégica, pero que rara vez producen equipos saludables o decisiones equilibradas.

La paradoja es que las cualidades que suelen acompañar al buen liderazgo —humildad intelectual, capacidad de escucha, tolerancia a la ambigüedad— no siempre resultan espectaculares en los procesos de promoción. De hecho, muchas veces se confunden con falta de ambición. Bertrand Russell lo expresó con una frase que Chamorro-Premuzic cita con frecuencia: “el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas.”

El resultado es un sistema que, sin proponérselo, favorece la seguridad antes que el talento. Las promociones terminan funcionando como un filtro imperfecto que selecciona a quienes mejor interpretan el teatro del liderazgo, y no necesariamente a quienes están mejor preparados para ejercerlo.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Quizás el desafío más profundo para las organizaciones contemporáneas sea abandonar la idea de que el ascenso jerárquico es la única forma de reconocer el talento. No todo experto necesita convertirse en jefe para seguir creciendo. No todo gran profesional quiere dirigir personas (hay gente que solo quiere ser feliz). Y, sobre todo, no todo gran desempeño individual es una señal de potencial para liderar.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Publicado en el diario La Nación el 9 de mayo de 2026

DESCARTANDO TALENTO POR CÓMO SE VE EN UNA HOJA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace un tiempo entrevisté a un candidato que, en papel, probablemente muchos hubieran descartado rápido.

El CV no impresionaba demasiado.

No venía de una gran empresa.
No tenía un recorrido “perfecto”.
Ni títulos que ocuparan media página.

Pero en la entrevista pasó algo interesante.

Tenía claridad.
Capacidad de análisis.
Escucha.
Curiosidad.
Y algo difícil de encontrar: criterio.

Entendía el negocio.
Hacía buenas preguntas.
Y transmitía una forma de pensar mucho más valiosa que varias líneas en un CV.

Ahí aparece una reflexión que veo cada vez más en procesos de selección:

Seguimos usando herramientas muy limitadas para detectar potencial.

El CV sirve.
Claro que sirve.

Pero también condiciona.

Porque muchas veces buscamos validaciones conocidas:

• Marcas
• Títulos
• Empresas reconocidas
• Trayectorias lineales

Y en ese proceso, podemos dejar afuera perfiles con muchísimo valor.

El problema no es el CV.
El problema es creer que el CV alcanza.

Las mejores incorporaciones no siempre son las más obvias.
A veces son las personas que alguien decidió mirar un poco más allá del papel.

Y probablemente ahí esté una de las habilidades más importantes en selección hoy:

Detectar potencial donde otros solo ven formato.

No todo el talento entra en una hoja.

 

Leadership Has To Be Learned | Simon Sinek

 

En este inspirador video, Simon Sinek explica que el liderazgo no es una habilidad innata, sino una capacidad que se aprende y se desarrolla con el tiempo. A través de ejemplos simples y reflexiones profundas, muestra cómo los grandes líderes construyen confianza, escuchan a las personas y crean entornos donde los equipos pueden crecer y sentirse seguros. El contenido invita a repensar el verdadero significado de liderar, destacando la empatía, el servicio y la capacidad de inspirar como pilares fundamentales del liderazgo moderno.

DIA DEL TRABAJADOR

 

NO PERDISTE AL TALENTO HOY. LO PERDISTE HACE MESES.

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hay algo que muchas empresas todavía no terminan de entender:

La gente buena no se va solo por dinero.

Esta semana hablé con un candidato que estaba en una muy buena empresa.
Buen salario. Buen puesto. Buen equipo.

Y sin embargo, decidió irse.

No fue una decisión impulsiva.
Fue el resultado de algo que se fue acumulando en el tiempo:

• Falta de feedback real

• Decisiones que no se explican

• Sensación de no estar creciendo

Nada “grave”.
Pero todo importante.

Porque el talento no se va de un día para el otro.
Se va cuando deja de encontrar sentido.

Y lo más complejo es que, cuando eso pasa, ya es tarde.

La empresa cree que perdió a alguien por una oferta mejor.
Pero en realidad, lo perdió mucho antes.

Ahí está el verdadero problema.

No es la salida.
Es todo lo que pasó antes… y nadie vio.

𝗘𝗹 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗱𝗲𝗰𝘂𝗮𝗱𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝗲𝗻𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮 𝘀𝘂 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿.

 

CUATRO ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA DISRUPCIÓN

 

Por Jeroen Kraaijenbrink. Through the Pit | Advisor to CEOs who are ready to face what is actually wrong | Author of 6 books | LinkedIn Top Voice. Países Bajos.  www.jeroenkraaijenbrink.com/

Cuando llega la presión, la mayoría de las organizaciones instintivamente eligen una de cuatro respuestas.

Las personas también.

Este marco fue creado para empresas que enfrentan disrupciones. Pero míralo de nuevo: se aplica igual de bien a cómo los individuos responden ante la presión.

→ Redoblar la apuesta (Double Down). Te apoyas aún más en aquello en lo que siempre has sido bueno: tu experiencia, tu reputación, tu red de contactos. El riesgo es el mismo que para las empresas: el mundo puede dejar de valorar lo que has construido.

→ Contraatacar (Fight Back). Te mueves rápido, te adaptas de forma agresiva e intentas vencer a la disrupción en su propio terreno. Es estimulante, pero muy exigente de ejecutar. Acertar con el timing es casi imposible.

→ Replegarse (Retrench). Consolidas, proteges lo importante, reduces la exposición y juegas a la defensiva. Es sostenible por un tiempo, pero rara vez lleva a algo nuevo.

→ Moverse a otro terreno (Move Away). Te reinventas: nuevas habilidades, nuevo contexto, nuevo mercado para lo que ofreces. El potencial es real, pero también la dificultad.

Lo que hace útil a este marco no es que te diga cuál elegir. No lo hace. Cada opción tiene beneficios reales. Cada una implica riesgos reales.

Lo que sí hace es obligarte a enfrentar una pregunta que la mayoría de las personas y organizaciones evita:

==> ¿Estás eligiendo una respuesta o simplemente reaccionando a la presión?

Porque reaccionar y elegir se ven idénticos en el momento. La diferencia solo se hace evidente después.

Las organizaciones que sobreviven a la disrupción suelen ser conscientes del modo en el que están operando, y no quedan atrapadas en uno por defecto.

Lo mismo ocurre con las personas.

FOUR WAYS TO RESPOND TO DISRUPTION (Original version in English)

When pressure hits, most organizations instinctively pick one of four responses.

So do people.

This framework was built for companies facing disruption. But look at it again. It maps onto how individuals respond to pressure just as well.

-> Double Down. You lean harder into what you've always been good at. Your expertise, your reputation, your network. The risk is the same as for companies: the world may stop rewarding what you've built.

-> Fight Back. You move fast, adapt aggressively, try to beat the disruption at its own game. Energizing, but brutal to execute. Timing it right is almost impossible.

-> Retrench. You consolidate. Protect what matters, reduce exposure, play defense. Sustainable for a while. But it rarely leads anywhere new.

-> Move Away. You reinvent. New skills, new context, new market for what you offer. The upside is real. So is the difficulty.

What makes this framework useful is not that it tells you which to choose. It doesn't. Each has genuine benefits. Each carries real risk.

What it does is force a question most people and organizations avoid:

==> Are you choosing a response, or just reacting to pressure?

Because reacting and choosing look identical in the moment. The difference only becomes visible later.

The organizations that survive disruption tend to be conscious about which mode they're in. Not trapped in one by default.

The same is true for people.

Publicado en LinkedIn, abril 2026. 

Traducción al español CGS.

ADIÓS, FOMO. HOLA... ¿FOBO?

 

Por Gaungrong Dai, Senior Director of Research, Minneapoles, Minnesota, USA; Bryan Ackermann, Head of AI Strategy & Tranformation, Scottdale, Arizona, USA; Roger Philby, Global Lead, People Strategy & Performance Practice, London, UK. - Korn Ferry

El acrónimo Fear of Missing Out (Miedo a perderse algo), que ya tiene 22 años, está siendo rápidamente reemplazado por una frase similar, pero potencialmente mucho más preocupante: Fear of Becoming Obsolete (Miedo a quedar obsoleto). Una encuesta de Gallup indica que casi el 22% de los  trabajadores estadounidenses cree que podría quedar obsoleto profesionalmente. Sorprendentemente, los trabajadores más jóvenes tienen el doble de probabilidades de esperar que esto suceda.

Los expertos advierten que este temor es un fenómeno preocupante que los líderes no deberían ignorar. La gente ya empieza a plantearse preguntas trascendentales como "¿Quién soy?" y "¿Cuál es mi valía profesional?", afirma Guangrong Dai, director sénior de investigación del Instituto Korn Ferry. Un conocido de Dai se enfrentó recientemente a la eliminación gradual de su trabajo; al no tener ya sus habilidades en el mercado laboral, simplemente abandonó su carrera profesional. A Dai le preocupa que muchos otros hagan lo mismo. Incluso si los trabajadores no abandonan necesariamente el mercado laboral, observa, podrían volverse menos comprometidos y productivos en un momento en que muchas empresas los necesitan desesperadamente para innovar. "Es una indefensión aprendida", concluye.

Como era de esperar, la IA está impulsando gran parte de esta percepción. En conjunto, las empresas probablemente invertirán más de 100 mil millones de dólares este año para incorporar herramientas e infraestructura relacionadas con la IA a sus organizaciones, y muchos líderes se centran en el potencial de productividad de la IA en lugar de en sus oportunidades de expansión empresarial. Más de la mitad (52%) de los trabajadores estadounidenses temen que esta tecnología los desplace, casi el doble que en 2024.

Los empleados de mayor edad ven cómo los líderes de la empresa afirman que los despidos y las reestructuraciones están relacionados con la IA. Los trabajadores más jóvenes temen que la tecnología se haga cargo de las tareas propias de los primeros años de carrera, privándolos así de la oportunidad de demostrar su valía.

Pero este fenómeno no se debe únicamente a las nuevas tecnologías. A muchos jóvenes trabajadores se les dice que su falta de habilidades esenciales de inteligencia emocional les impedirá ser valiosos en el mercado laboral actual. Muchos empleadores se quejan de que los trabajadores de la Generación Z no son capaces de mantener la concentración, resolver conflictos ni comunicarse eficazmente en persona. Algunos expertos temen que los jóvenes de la Generación Z estén interiorizando estas críticas y permitiendo que exacerben sus temores sobre su propia obsolescencia. La Generación Z presenta los niveles más bajos de bienestar social de todas las generaciones, con más del 50 % que afirma que necesidades básicas como la de "pertenencia" no se satisfacen en el trabajo, según una encuesta de Korn Ferry de 2025.

Los líderes pueden ayudar a abordar al menos algunas de las preocupaciones de FOBO (miedo a perderse algo). Deben explicar que la IA es una herramienta que complementa, no reemplaza, a los trabajadores humanos. "En el centro de todo lugar de trabajo preparado para la IA está la colaboración entre humanos e IA: personas y tecnología aprendiendo y logrando resultados juntos", afirma Bryan Ackermann, director de estrategia y transformación de IA de Korn Ferry. Los líderes también pueden asegurar a los trabajadores que, si bien la IA está cambiando la forma en que se trabaja, no lo hará de la noche a la mañana. Un estudio reciente del MIT estima que para 2029, la IA podrá completar la mayoría de las tareas basadas en texto con gran eficacia, lo que daría a millones de personas un par de años para aprender nuevas habilidades o evaluar sus próximos pasos profesionales.

Además, los líderes deberían aprovechar la gran demanda de los trabajadores por aprender a usar la tecnología. En una encuesta reciente, casi dos tercios (63%) de los trabajadores de todo el mundo dijeron que cambiarían un aumento salarial del 10% por la oportunidad de mejorar sus habilidades digitales y de IA.

Según los expertos, las organizaciones también pueden ayudar a abordar las preocupaciones relacionadas con las habilidades blandas. Algunas empresas han emparejado a empleados de la Generación Z con líderes sénior. El líder sénior aprende sobre herramientas de IA o tendencias sociales, mientras que el empleado de la Generación Z observa el "poder blando" del líder, incluyendo cómo maneja un grupo, interpreta el lenguaje corporal y gestiona reuniones tensas. "La Generación Z está ansiosa por desarrollarse", afirma Roger Philby, líder global de la práctica de Estrategia y Desempeño de Personas de Korn Ferry.

 

Publicado por Korn Ferry el 8 de abril de 2026.

EL LIDERAZGO DUBITATIVO: DIRIGIR CUANDO NO HAY RESPUESTAS

 

Por Marcelo Lasagna. Fundador de Protea Becoming Adaptive | Somos agente habilitador de inteligencia adaptativa en las organizaciones y personas. Barcelona, España.

"Solo se puede tener fe en la duda". Jorge Wagensberg

Durante décadas, el liderazgo en las organizaciones se ha asociado a una expectativa muy concreta: saber. Saber qué hacer, saber a dónde ir, saber cómo resolver los problemas. El buen líder era, ante todo, el que tenía respuestas.

Ese modelo funcionó -más o menos- en entornos estables, donde los problemas eran repetitivos, las variables controlables y el futuro razonablemente previsible. Pero en los entornos actuales, marcados por la complejidad, la interdependencia y la incertidumbre estructural, ese liderazgo ya no solo resulta insuficiente: se ha vuelto contraproducente.

Hoy, en muchas organizaciones, el verdadero problema no es la falta de respuestas, sino la obsesión por aparentar que se tienen.

Jacinda Ardern lo expresa con una claridad poco habitual en la política contemporánea: reconocer que no se tienen todas las respuestas no equivale a no tener un plan. Equivale a hacer explícitas las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones.

 Ese matiz es crucial. Porque el liderazgo dubitativo no renuncia a decidir. Renuncia a fingir omnisciencia.

La ficción del liderazgo seguro

En contextos complejos, las organizaciones enfrentan problemas que no se dejan encerrar en un diagnóstico claro ni resolver con una solución técnica: transformaciones culturales, digitalización, tensiones de talento, sostenibilidad, polarización interna, cambios regulatorios, disrupciones tecnológicas o crisis reputacionales. Problemas que no tienen una única causa ni una solución definitiva.

Sin embargo, seguimos premiando liderazgos que comunican seguridad absoluta, que simplifican el relato y que prometen control. Esa narrativa tranquiliza a corto plazo, pero tiene un coste elevado: niega la complejidad real del sistema y empuja a decisiones rígidas, defensivas o desconectadas de la realidad.

El liderazgo dubitativo emerge precisamente como una alternativa a esa ficción.

 ¿Qué es el liderazgo dubitativo?

El liderazgo dubitativo no es un liderazgo indeciso ni vacilante. No es falta de criterio ni parálisis. Es, más bien, un liderazgo que acepta explícitamente que no dispone de certezas completas y que, aun así, asume la responsabilidad de decidir.

Dudar, en este contexto, no significa no actuar. Significa actuar con conciencia de los límites del conocimiento, reconociendo que toda decisión es provisional, situada y revisable.

Este tipo de liderazgo parte de una premisa incómoda pero honesta: en sistemas complejos, nadie -ni siquiera quien lidera- ve el sistema completo. Falta inteligencia ecológica, diría Daniel Goleman

 Liderar sin soluciones cerradas

Uno de los rasgos centrales del liderazgo dubitativo es la renuncia a las soluciones finales. En las organizaciones complejas, los problemas no se “resuelven”; se gestionan, se amortiguan, se reencuadran o se transforman con el tiempo.

Pretender lo contrario genera frustración interna, cinismo y, a menudo, desgaste del liderazgo. El líder dubitativo no promete que “esto se arreglará”, sino que explica cómo se va a navegar la incertidumbre.

Eso cambia radicalmente el contrato psicológico entre líderes y equipos: el liderazgo deja de ser proveedor de certezas y pasa a ser facilitador de sentido y dirección.

En muchas culturas corporativas, la duda se vive como una amenaza: cuestionar una decisión es interpretado como debilidad; admitir incertidumbre, como falta de preparación. El liderazgo dubitativo invierte esa lógica.

Dudar bien es una competencia clave. Implica:

• Escuchar activamente señales débiles.
• Incorporar perspectivas diversas antes de cerrar decisiones.
• Reconocer errores tempranos sin esperar a que se conviertan en crisis.
• Mantener abiertas varias hipótesis estratégicas.
• Ajustar el rumbo sin dramatizar el cambio.

Las organizaciones que sobreviven -y evolucionan- no son las que aciertan siempre, sino las que corrigen antes. Y eso solo es posible cuando el liderazgo no se aferra a la apariencia de certeza.

 Autoridad sin omnisciencia

Uno de los grandes malentendidos sobre el liderazgo dubitativo es pensar que erosiona la autoridad. Ocurre justo lo contrario. En entornos complejos, la autoridad no proviene de saber más que los demás, sino de saber integrar mejor lo que los demás saben.

El líder dubitativo no se coloca por encima del sistema, sino dentro de él. No monopoliza la interpretación de la realidad, sino que habilita espacios donde esa interpretación se construye colectivamente.

Esto no elimina la asimetría de responsabilidad -el líder sigue decidiendo-, pero transforma la forma en que se ejerce el poder: menos vertical, más relacional; menos performativo, más funcional.

Liderar desde la vulnerabilidad operativa

Aceptar que no se tienen todas las respuestas exige un tipo particular de fortaleza. No es vulnerabilidad emocional entendida como exhibición, sino vulnerabilidad operativa: la capacidad de mostrar los límites del marco actual sin perder legitimidad.

Cuando un líder dice “no lo sabemos todo, pero este es nuestro plan con la información disponible”, está haciendo algo muy potente: está alineando expectativas con realidad. Eso reduce la ansiedad organizativa, incluso cuando el contexto es incierto.

Paradójicamente, muchas organizaciones sufren más por promesas incumplidas que por decisiones imperfectas comunicadas con honestidad.

 El coste invisible del liderazgo dubitativo

Este tipo de liderazgo no es cómodo. Exige sostener la ambigüedad, convivir con la crítica y renunciar al refugio psicológico que ofrece la falsa certeza. Implica un mayor desgaste cognitivo y emocional.

Por eso no puede ejercerse de manera heroica ni individualista. El liderazgo dubitativo necesita estructuras de apoyo, equipos directivos cohesionados y culturas organizativas que no penalicen el error honesto.

Cuando estas condiciones no existen, el liderazgo se quema, se endurece o se vuelve defensivo.

 Un liderazgo para organizaciones vivas

El liderazgo dubitativo es coherente con una visión de la organización como sistema vivo, no como máquina. En los sistemas vivos, la adaptabilidad no surge de planes perfectos, sino de ajustes continuos, aprendizaje y sensibilidad al entorno.

En este sentido, el liderazgo deja de ser una función de control y pasa a ser una función de regulación adaptativa: mantener la coherencia interna mientras el sistema cambia.

No se trata de tener siempre razón, sino de equivocarse sin romper el sistema.

Epílogo: el coraje de no fingir

Quizá el mayor acto de liderazgo hoy no sea ofrecer respuestas rápidas, sino resistir la tentación de simplificar lo que es irreductiblemente complejo. Liderar sin certezas, sin soluciones cerradas y sin relatos heroicos exige un tipo de coraje poco reconocido en el mundo empresarial.

Pero es precisamente ese coraje -el de dudar sin abdicar- el que permite a las organizaciones atravesar la incertidumbre sin perderse a sí mismas.

En tiempos complejos, el liderazgo dubitativo no es una carencia. Es una forma madura de ejercer el poder.

 

Publicado el 3 de marzo de 2026 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización del autor.

EL MITO DE LA ESCASEZ DE TALENTO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Durante años, escuché la misma frase repetirse en reuniones, entrevistas y directorios:

“No encontramos talento.”

Claro que hay búsquedas difíciles.
Claro que existen perfiles escasos o altamente demandados en el mercado.

Pero incluso en esos casos, la dificultad no suele estar solo en la falta de talento.
Muchas veces, lo que llamamos “escasez” es en realidad el resultado de cómo definimos el perfil, cómo buscamos y, sobre todo, cómo tomamos decisiones sobre ese talento.

Después de trabajar con distintos equipos, industrias y contextos, la conclusión es otra:

Las empresas no tienen problemas de talento.
Tienen problemas de decisiones.

El problema rara vez es la falta de talento.
El problema son las decisiones que se toman (o no se toman) sobre ese talento.

 

EL MITO DE LA ESCASEZ

Claro que hay perfiles difíciles de conseguir.
Claro que hay mercados competitivos.

Pero en la mayoría de los casos, lo que parece un problema de talento es en realidad:

• Búsquedas mal definidas
• Expectativas irreales
• Procesos de selección lentos o confusos
• Liderazgos que no desarrollan
• Culturas que expulsan

No es que el talento no exista.
Es que no estamos sabiendo atraerlo, elegirlo o sostenerlo.

 

DECISIONES QUE DESTRUYEN TALENTO (SIN QUE LO NOTEMOS)

A lo largo del tiempo, hay patrones que se repiten:

1. Buscar el “candidato perfecto”

Perfiles imposibles, híbridos irreales, años de experiencia que no se justifican.

Resultado: procesos eternos y oportunidades perdidas.

2. Contratar desde la urgencia

Cuando la presión aprieta, baja la calidad de la decisión.

Resultado: malas contrataciones que después cuestan el doble.

3. Promover sin preparar

Convertir a un buen técnico en un mal líder.

Resultado: pérdida de talento + equipos desmotivados.

4. No dar feedback (o darlo mal)

Evitar conversaciones incómodas es una de las decisiones más caras.

Resultado: bajo desempeño sostenido en el tiempo.

5. Tolerar culturas que desgastan

Ambientes donde el talento entra motivado… y se va agotado.

Resultado: rotación que se interpreta como “falta de compromiso”.

 

EL VERDADERO PROBLEMA: DECISIONES DESCONECTADAS DEL NEGOCIO

Muchas decisiones sobre talento se toman sin responder preguntas clave:

• ¿Qué impacto tiene este rol en el negocio?
• ¿Qué tipo de perfil realmente necesitamos?
• ¿Qué estamos dispuestos a ofrecer a cambio?
• ¿Qué tipo de cultura estamos construyendo?

Cuando estas respuestas no están claras, el resultado es predecible:
ruido, frustración y rotación.

 

CAMBIAR EL FOCO: DE TALENTO A DECISIONES

Las organizaciones que gestionan bien el talento no necesariamente tienen más candidatos.

Tienen algo distinto:
toman mejores decisiones.

Decisiones como:

• Definir bien antes de salir a buscar
• Capacitar a la línea para entrevistar
• Priorizar potencial sobre perfección
• Invertir en desarrollo real
• Medir impacto, no solo actividad
• Construir entornos donde la gente quiera quedarse

 

UNA PREGUNTA INCÓMODA (PERO NECESARIA)

Antes de decir “no hay talento”, quizás valga la pena preguntarse:

¿Qué decisiones estamos tomando que hacen que el talento no llegue, no crezca o no se quede?

 ¿Entonces?

El talento no es un recurso escaso.
Lo escaso es la capacidad de gestionarlo bien.

Y eso no depende del mercado.
Depende de nosotros.

CUANDO OCURRE LA MAGIA

 

Por Gisel Spinosa, Vice Presidente de Recursos Humanos - ADIUM

Durante años he participado en diferentes encuentros estratégicos, lanzamientos, reuniones de equipos donde el foco estaba en los números, los productos, los resultados. Pero con el tiempo descubrí algo. Lo verdaderamente transformador nunca estuvo en el escenario, ni en las presentaciones impecables, ni en las métricas proyectadas en una pantalla. La verdadera magia siempre estuvo en las personas que participaban. Y esa es, precisamente, la materia prima de los alquimistas modernos.

En cada encuentro uno puede observar dos niveles de realidad: El visible: agendas, discursos, networking, planificación.  Y el invisible: miradas que se reencuentran, alguien que recupera confianza, equipos que vuelven a creer, líderes que deciden —a veces sin decirlo— dar un paso distinto.

La alquimia no ocurre en los contenidos., ocurre en los vínculos. Porque las organizaciones no cambian cuando entienden...cambian cuando algo las toca.

He visto cómo una conversación de pasillo genera más transformación que una conferencia completa.  Cómo alguien que se siente escuchado vuelve a su lugar de trabajo con una energía capaz de movilizar a otros. Cómo, cuando las personas se sienten parte de algo, aparece una fuerza que ningún proceso puede imponer.

Eso no es logística.  Eso es transmutación. Nosotros trabajamos con algo infinitamente más complejo: convertir miedo en posibilidad,  convertir resistencia en compromiso, convertir individuos en comunidad, convertir trabajo en propósito.

 Las convenciones, cuando están bien concebidas, son laboratorios humanos.  Espacios donde se suspenden las inercias cotidianas y se abre la oportunidad de reconfigurar la manera en que las personas se ven a sí mismas, a los otros y a lo que construyen juntos.

Ahí sucede la verdadera “Gran Obra”, la magia. No en los contenidos sino en la energía compartida.

Por eso, liderar hoy no es solo definir estrategias.  Es diseñar experiencias donde las personas puedan redescubrir su valor, su conexión y su capacidad de crear algo mayor que ellas mismas.

 La magia no está en el evento.  Está en lo que despierta. Y cuando eso ocurre, ya no estamos gestionando organizaciones. Estamos practicando alquimia.

Publicado en LinkedIn el 20 de febrero de 2026 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

LIDERAR HOY: INCERTIDUMBRE, CAMBIO Y MIRADA ESTRATÉGICA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Por qué el liderazgo que funcionó ayer ya no alcanza?

La incertidumbre no distingue tamaño de empresa. Tampoco debería hacerlo el liderazgo.

Durante mucho tiempo, liderar significaba tener respuestas.

Hoy, liderar implica algo mucho más desafiante: sostener la incertidumbre sin paralizar a las personas ni a la organización.

El contexto cambió más rápido que nuestros modelos mentales. La velocidad, la complejidad y la ambigüedad dejaron obsoletas muchas formas tradicionales de conducir equipos y empresas, especialmente en el mundo PyME.

El fin de un presente estable

En el pasado, el presente era estático y el futuro inexistente.
Los cambios eran tan lentos que resultaban casi imperceptibles, y la idea de un futuro distinto apenas se cuestionaba.

Hoy ocurre lo contrario: el presente es efímero —dura segundos— y el futuro es incierto, dinámico y cambiante. No se puede predecir con precisión, pero sí se puede liderar con criterio.

Este nuevo escenario exige una profunda revisión del rol del líder.

Liderar en la incertidumbre

Una verdad incómoda que muchos líderes aún evitan aceptar es que la incertidumbre no se elimina.
Se gestiona.

Negarla solo aumenta el miedo. El problema no es no saber; el verdadero problema es no decir nada.

Cuando el líder no gestiona la incertidumbre, aparecen patrones muy claros:

• Silencio prolongado
• Cambios de rumbo sin explicación
• Micromanagement
• Mensajes contradictorios

El resultado es previsible: equipos ansiosos, rumores, parálisis o hiperactividad improductiva.

No es casual que se cumpla una regla simple pero poderosa: cuando el líder se desordena, la organización se desordena.

¿Qué esperan hoy los equipos de sus líderes?

En contextos inciertos, los equipos no esperan certezas absolutas. Esperan tres cosas muy concretas:

• Calma emocional
• Dirección clara
• Sentido

No esperan que el líder lo sepa todo. Esperan que no desaparezca.

Sin embargo, muchos líderes cometen un error frecuente: creen que mostrar dudas es debilidad. Entonces se callan. Pero el silencio no transmite fortaleza; transmite abandono.

Decidir sin certezas: la regla del 60%

En la incertidumbre, esperar el 100% de información suele ser la decisión más riesgosa.
Por eso cobra valor una heurística simple y muy práctica: la regla del 60/40.

Con el 60% de información, decidimos.
El 40% restante lo ajustamos en el camino.

Esta lógica transmite movimiento, aprendizaje y confianza. Decidir “suficientemente bien y a tiempo” suele ser mucho más efectivo que decidir perfecto y tarde.

Un mensaje clave que muchos líderes necesitan animarse a decir es:

“No tengo todas las respuestas hoy, pero sí tengo claro hacia dónde vamos y qué es prioritario ahora.”

Lejos de debilitar al líder, este mensaje lo humaniza y lo vuelve creíble.

El cambio y por qué suele fracasar

El cambio no fracasa por falta de planes.
Fracasa porque se lidera desde el lugar equivocado.

Toda transformación atraviesa distintos niveles:

1. Emociones y creencias
   Miedo, desconfianza, incertidumbre, “esto ya lo vi”.
   Aquí nace la resistencia. Las personas no se resisten al cambio; se resisten a perder seguridad.
2. Mentalidad
   “Esto no va a durar”, “no es para nosotros”, “a mí no me va a servir”.
   Sin un cambio de mentalidad, los comportamientos vuelven atrás.
3. Comportamientos
   Cumplen a medias, simulan, esperan que pase.
   El cambio no falla en el diseño; falla cuando no se traduce en comportamientos concretos.
4. Procesos y herramientas
   Lo visible: sistemas, roles, métricas.
   Paradójicamente, es lo primero que se cambia y lo último que debería tocarse.

El rol del líder es clave en cada nivel: escuchar y bajar ansiedad, explicar sentido y consecuencias, dar el ejemplo y corregir rápido, y recién después formalizar procesos.
Primero personas, después Excel.

Liderar estratégicamente hoy

Durante años se asoció la estrategia con planes rígidos y proyecciones a largo plazo. Hoy, ese enfoque quedó corto.

La estrategia es el norte.
No el mapa.

Liderar estratégicamente no es predecir el futuro, sino decidir cómo responder cuando el futuro es incierto. Es sostener la dirección aun cuando el camino deba ajustarse.

El verdadero líder estratégico no hace ni controla todo. Prioriza, decide y desarrolla personas que puedan decidir mejor. Práctica una delegación madura, piensa en sostenibilidad y mantiene cercanía con la gente.

Una pregunta simple resume este desafío:

Si mañana no estás, ¿la empresa funciona igual?  (PyMEs)

La empresa crece cuando el líder deja de ser imprescindible y empieza a ser estratégico.

Una reflexión final

Las PyMEs que crecen no son las que tienen más planes.
Son las que logran líderes más conscientes, más estratégicos y más humanos.

Porque liderar hoy no es tener todas las respuestas.
Es animarse a liderar en la incertidumbre, acompañar el cambio y sostener el rumbo cuando todo se mueve.

 

 

How To Make People Feel Seen | Simon Sinek

Leadership isn’t about catching people when they’re wrong. It’s about noticing when they’re right.

Learn how to make others feel valued and understood. Simon Sinek shares actionable advice on providing effective feedback and building team confidence. Discover practical steps for fostering a positive and supportive work environment.

En el liderazgo no se trata de detectar a los demás cuando se equivocan. Se trata de reconocer cuándo tienen razón.

Aprende a hacer que los demás se sientan valorados y comprendidos. Simon Sinek comparte consejos prácticos para brindar retroalimentación efectiva y fomentar la confianza del equipo. Descubre pasos prácticos para fomentar un ambiente de trabajo positivo y de apoyo.

ME CANSÉ DE HARARI Y HAN

Por Fernando Zerboni.                                                                                                    Profesor en Universidad de San Andrés. IESE Business School. Argentina.

Estoy cansado de los profetas del pesimismo. Se que estamos en una era de cambio profundo, pero la letanía del apocalipsis me agota. Estoy cansado de Harari y su cara de funeral cada vez que habla de la inteligencia artificial. Estoy cansado de Byung-Chul Han y su "sociedad del cansancio", como si fuera el primero en darse cuenta de que hay gente agotada. Estoy cansado, sobre todo, de los que los siguen, de los que los citan en las sobremesas, de los que repiten "estamos perdidos" con una sonrisa de superioridad, como si entender el colapso los hiciera más inteligentes que el resto.

Y fíjate que no es solo cansancio. Es que hay algo de trampa en todo esto. Es la sensación de que te están vendiendo algo que no termina de cerrar con lo que ves cuando salís a la calle. Porque eso es lo que pasa. Estos tipos no escriben para salvar el mundo. Escriben para venderte un mapa del infierno y hacerte sentir inteligente por reconocerlo. Y funciona. Funciona tan bien que ahora hay toda una generación convencida de que vivimos en la peor época de la historia humana, cuando cualquier análisis serio te dice exactamente lo contrario.

Pero acá viene lo interesante, estos profetas no le están hablando a todo el mundo. Le están hablando a una elite asustada. A profesionales que de repente descubrieron que la tecnología también viene por sus trabajos. Y ahí está la clave. Porque resulta que la incertidumbre, la precariedad, el miedo al futuro, todo eso que ahora les parece el fin del mundo, el resto ya lo viene viviendo hace décadas.

El obrero de una fábrica sabe desde los ochenta que su laburo puede desaparecer mañana. El campesino sabe que el clima es impredecible y que una sequía te puede fundir. La costurera sabe que el trabajo es inestable y que hay que rebuscársela. Esa gente no necesita que Harari le explique que el futuro es incierto. Lo vive todos los días. Y sin embargo, no están paralizados. Están ocupados viviendo el día a día.

Pero ahora resulta que la inteligencia artificial amenaza al abogado, al consultor, al diseñador gráfico, al periodista. Ahora resulta que los trabajos "creativos" y "cognitivos" también están en riesgo. Y de repente hay pánico. De repente hay que escribir libros urgentes sobre el colapso de la civilización. Porque cuando el miedo toca a las elites, el miedo se vuelve filosofía.

Y Harari les da lo que necesitan: una narrativa donde su angustia personal es en realidad una tragedia de la civilización. No es que tengas miedo de perder tu trabajo, es que la humanidad está perdiendo su soberanía. No es que tu empresa te explote, es que vivimos en una sociedad del cansancio. Tu problema deja de ser tuyo y se convierte en un síntoma del apocalipsis. Y eso, vende.

Han hace lo mismo, pero desde otro ángulo. Les dice a los ejecutivos quemados que su burnout no es porque laburaron como bestias por un sueldo grande, sino porque vivimos en una época de auto explotación generalizada. Les da una salida digna. En vez de preguntarse "¿por qué acepté este ritmo de vida?", pueden decir "es la época, es el sistema, no hay salida". Es más cómodo así.

Pero la verdad es otra. La verdad es que la gente que siempre vivió con incertidumbre desarrolló herramientas para lidiar con ella. No son herramientas filosóficas ni están en ningún libro. Son herramientas prácticas: la familia, los vecinos, la comunidad, el rebusque, la solidaridad. Cuando no tenés un colchón de ahorros ni un plan de carrera, aprendés a moverte en la neblina. No porque seas más sabio, sino porque no te queda otra.

Y esa gente no está leyendo a Harari. Está ocupada laburando, criando, cuidando a los viejos, arreglando lo que se rompe. No tiene tiempo para la angustia existencial. Tiene problemas concretos y los resuelve con lo que tiene a mano. El tipo que maneja un camión no se pregunta si los algoritmos están hackeando su lenguaje. Se pregunta si le alcanza para los gastos y para pagar la luz. La mujer que atiende un kiosco no sufre de fatiga digital. Sufre de levantarse a las seis de la mañana todos los días. Pero lo hace. Y al otro día también.

Entonces resulta que estos profetas del pesimismo están diagnosticando una crisis que es, básicamente, el descubrimiento tardío de las elites de que el mundo es inestable. Bienvenidos, muchachas y muchachos. El resto ya lo sabía. La diferencia es que el resto no escribió libros sobre eso. Siguió adelante.

Y por eso tienen tanto impacto esta gente. Porque le están dando voz al miedo de una clase que nunca había tenido miedo. Una clase que creía que su educación, su título, su capital cultural los protegía. Y ahora descubren que no. Que la tecnología no distingue. Que la precariedad llegó también para ellos. Y eso los descoloca.

Pero ojo, esto no significa que sus problemas no sean reales. Lo son. Lo que no es real es la idea de que son nuevos. La incertidumbre siempre estuvo. Lo que pasa es que ahora llegó a las oficinas con aire acondicionado y biblioteca y por sobre todo a Davos. Y cuando llega ahí, se convierte en teoría. Se convierte en crisis civilizatoria. Se convierte en bestseller.

Mientras tanto, en la vida real, la incertidumbre está naturalizada. No es que la gente no la sufra. La sufre. Pero la incorporó. Sabe que el futuro no está garantizado, que hay que adaptarse, que las cosas cambian. Y con ese conocimiento, igual se levanta, igual labura, igual confía en el vecino, igual ayuda cuando puede. Porque la alternativa no es un ensayo sobre el colapso. La alternativa es no hacer nada porque es invitable.

Y fijate la paradoja: los que más hablan del colapso son los que menos lo viven. Los que más escriben sobre la pérdida de sentido son los que tienen suficiente tiempo y plata como para sentarse a pensar en el sentido. El resto está ocupado generando sentido con sus manos, con su trabajo, con sus vínculos. No necesitan que un filósofo coreano les explique por qué están cansados. Saben por qué están cansados. Y descansan cuando pueden.

Por eso estos libros tienen tanto éxito en ciertos círculos y ninguno en otros. Porque le hablan a una elite que recién ahora está tocando fondo. Que recién ahora entiende lo que significa no tener garantías. Y como toda elite, necesita que su experiencia sea universal. Necesita creer que si ellos están en crisis, entonces toda la humanidad está en crisis. Pero no. La humanidad está donde siempre estuvo: tratando de zafar.

Y acá no estoy romantizando la pobreza ni la precariedad. No estoy diciendo que la incertidumbre sea linda o que la gente que la vive sea más sabia. Estoy diciendo que es distinto descubrir la incertidumbre a los cuarenta, con un posgrado en Europa, que haber nacido en ella. Y que esa diferencia importa. Porque el que nació en ella ya sabe cómo moverse. El que la descubre ahora, en cambio, se paraliza. Y escribe libros.

Harari, Han y el resto están haciendo el duelo de un mundo que ya no existe. Un mundo donde la educación te salvaba, donde el conocimiento era poder, donde los trabajos intelectuales estaban a salvo. Ese mundo se terminó. Y está bien que lo diagnostiquen. Pero que no nos vengan a decir que se terminó el mundo. Se terminó su mundo. El resto sigue acá, laburando, confiando, resistiendo, sin esperar que nadie les escriba un manual sobre cómo hacerlo.

Y si querés realismo, empezá por ahí. Por reconocer que el pánico de las elites no es el pánico de todos. Que la mayoría de la gente ya estaba en el barro y aprendió a caminar sin hundirse. Que la incertidumbre no es una novedad apocalíptica, sino la condición normal de la existencia humana. Y que los que mejor la manejan no son los que la teorizar, sino los que la viven todos los días sin hacer tanto ruido.

¿Vos no lo ves también?

Publicado en LinkedIn el 27/1/26 y en este espacio con expresa autorización del autor.