COLABORAR PARA COMPETIR: NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN PYME

 

Por Leandro Schvartzer. Founder y Director de Empresarios con Impacto. Presidente de Fundación PROEM.

www.empresariosconimpacto.com

Conducir una PyME en la Argentina siempre fue un deporte de riesgo. Durante décadas, la cultura empresarial moldeó la figura del dueño bajo el arquetipo del "tiburón": un líder solitario, competitivo y aparentemente implacable.

Bajo esta premisa, el manual del éxito exigía decidir en absoluto aislamiento, ocultar las debilidades y nunca mostrar vulnerabilidad. En el imaginario corporativo, exhibir una duda equivalía a ceder una ventaja competitiva frente al mercado.

La realidad diaria del empresario conlleva una sensación de soledad: ¿cuántas veces al día un dueño de negocio debe tomar decisiones críticas que nadie más puede o quiere asumir? ¿Qué pasa cuando un líder no tiene con quién compartir, comparar o validar sus decisiones?

En la intimidad del empresario, el problema no es tener problemas: es enfrentarlos en soledad, equivocarse solo, no tener el espacio para conversar con otros. Sin embargo, en el escenario actual, esta estrategia quedó vieja y parece ser el camino más rápido hacia la extinción.

En un contexto socioeconómico complejo, donde las reglas del juego cambian permanentemente y los vaivenes macroeconómicos obligan a recalcular costos y estrategias semana a semana, la lógica del "tiburón solitario" empieza a agotarse.

Competidores, no rivales

La antropología y la historia demuestran que los seres humanos sobrevivimos y evolucionamos gracias a nuestra capacidad de tejer redes. El ámbito empresarial no es la excepción.

Hoy asistimos a un cambio fundamental: el modelo del "líder solitario" PyME está mutando hacia la inteligencia colectiva para sobrevivir a la crisis. Hoy crecer no tiene por qué ser un camino solitario. La mayor ventaja competitiva en el mercado moderno ya no es el secreto celoso, sino la colaboración estratégica.

Los estudios organizacionales confirman de manera sistemática que las comunidades funcionan mejor que las individualidades. Así es como se forma una comunidad empresarial basada en el valor del intercambio, donde se apoyan unos en otros, se legitima la opinión del par y permite compartir el peso de la incertidumbre. El encuentro brinda otra mirada de las situaciones, facilita poner en perspectiva, validar rumbos comerciales y encontrar soluciones colectivas a desafíos comunes para tomar impulso para crecer.

Ser miembro de una red sólida permite aliviar la presión de tomar las decisiones solo. Por lo tanto, el éxito de una PyME hoy no depende exclusivamente de los conocimientos técnicos o del esfuerzo del fundador, sino de su capacidad de interpretar el contexto, rodearse de pares e interactuar en comunidad. Hoy ya no sobrevive el más fuerte; sobrevive el que logra construir mejores redes, conversaciones y entornos para tomar decisiones.

 

Publicado inicialmente en Infobae Profesional el 25/6/2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

EL ARTE CORPORATIVO DE ARRUINAR A LA GENTE COMPETENTE

 

Por Andrés Hatum. Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella – Buenos Aires

Las organizaciones suelen premiar el desempeño pasado sin evaluar si el nuevo rol requiere habilidades distintas.

En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento (siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía.

Sin embargo, detrás de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más persistentes del management contemporáneo. Las empresas suelen promover mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la cual nadie fue preparado.

La lógica detrás de este fenómeno fue descrita con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contemporáneas. Cuando el desempeño individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente.

El problema se vuelve aún más complejo cuando se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros, ha señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real: “Hay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar” desafía Chamorro Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.

Una de las confusiones más frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir.

La historia reciente de algunas de las empresas más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede ser costosa. Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa, alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas. Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza y ausencia de controles.

Algo similar ocurrió en Uber durante los años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos. La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una organización sostenible.

Estos casos extremos no son anomalías aisladas. Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de miles de compañías. Cuando las promociones se convierten en recompensas simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales; personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa.

A esta dinámica se suma otro factor menos visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones rara vez son decisiones puramente técnicas; también reflejan reputaciones informales, redes de influencia, percepciones subjetivas sobre quién “tiene madera de líder”. En ese proceso, la visibilidad suele pesar más que la competencia real. Quien habla con seguridad en las reuniones tiene más probabilidades de ser recordado que quien produce resultados silenciosamente.

El propio Chamorro-Premuzic advierte que esta tendencia se ve reforzada por un rasgo psicológico bastante humano: nuestra inclinación a asociar dominancia con capacidad. Por eso, en su trabajo sobre liderazgo sostiene que el verdadero problema no es la falta de talento, sino la dificultad para reconocerlo. Durante demasiado tiempo las organizaciones han premiado rasgos como la confianza excesiva, el narcisismo o la autopromoción, características que pueden impresionar en una entrevista o en una reunión estratégica, pero que rara vez producen equipos saludables o decisiones equilibradas.

La paradoja es que las cualidades que suelen acompañar al buen liderazgo —humildad intelectual, capacidad de escucha, tolerancia a la ambigüedad— no siempre resultan espectaculares en los procesos de promoción. De hecho, muchas veces se confunden con falta de ambición. Bertrand Russell lo expresó con una frase que Chamorro-Premuzic cita con frecuencia: “el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas.”

El resultado es un sistema que, sin proponérselo, favorece la seguridad antes que el talento. Las promociones terminan funcionando como un filtro imperfecto que selecciona a quienes mejor interpretan el teatro del liderazgo, y no necesariamente a quienes están mejor preparados para ejercerlo.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Quizás el desafío más profundo para las organizaciones contemporáneas sea abandonar la idea de que el ascenso jerárquico es la única forma de reconocer el talento. No todo experto necesita convertirse en jefe para seguir creciendo. No todo gran profesional quiere dirigir personas (hay gente que solo quiere ser feliz). Y, sobre todo, no todo gran desempeño individual es una señal de potencial para liderar.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Publicado en el diario La Nación el 9 de mayo de 2026

Leadership Has To Be Learned | Simon Sinek

 

En este inspirador video, Simon Sinek explica que el liderazgo no es una habilidad innata, sino una capacidad que se aprende y se desarrolla con el tiempo. A través de ejemplos simples y reflexiones profundas, muestra cómo los grandes líderes construyen confianza, escuchan a las personas y crean entornos donde los equipos pueden crecer y sentirse seguros. El contenido invita a repensar el verdadero significado de liderar, destacando la empatía, el servicio y la capacidad de inspirar como pilares fundamentales del liderazgo moderno.

CUATRO ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA DISRUPCIÓN

 

Por Jeroen Kraaijenbrink. Through the Pit | Advisor to CEOs who are ready to face what is actually wrong | Author of 6 books | LinkedIn Top Voice. Países Bajos.  www.jeroenkraaijenbrink.com/

Cuando llega la presión, la mayoría de las organizaciones instintivamente eligen una de cuatro respuestas.

Las personas también.

Este marco fue creado para empresas que enfrentan disrupciones. Pero míralo de nuevo: se aplica igual de bien a cómo los individuos responden ante la presión.

→ Redoblar la apuesta (Double Down). Te apoyas aún más en aquello en lo que siempre has sido bueno: tu experiencia, tu reputación, tu red de contactos. El riesgo es el mismo que para las empresas: el mundo puede dejar de valorar lo que has construido.

→ Contraatacar (Fight Back). Te mueves rápido, te adaptas de forma agresiva e intentas vencer a la disrupción en su propio terreno. Es estimulante, pero muy exigente de ejecutar. Acertar con el timing es casi imposible.

→ Replegarse (Retrench). Consolidas, proteges lo importante, reduces la exposición y juegas a la defensiva. Es sostenible por un tiempo, pero rara vez lleva a algo nuevo.

→ Moverse a otro terreno (Move Away). Te reinventas: nuevas habilidades, nuevo contexto, nuevo mercado para lo que ofreces. El potencial es real, pero también la dificultad.

Lo que hace útil a este marco no es que te diga cuál elegir. No lo hace. Cada opción tiene beneficios reales. Cada una implica riesgos reales.

Lo que sí hace es obligarte a enfrentar una pregunta que la mayoría de las personas y organizaciones evita:

==> ¿Estás eligiendo una respuesta o simplemente reaccionando a la presión?

Porque reaccionar y elegir se ven idénticos en el momento. La diferencia solo se hace evidente después.

Las organizaciones que sobreviven a la disrupción suelen ser conscientes del modo en el que están operando, y no quedan atrapadas en uno por defecto.

Lo mismo ocurre con las personas.

FOUR WAYS TO RESPOND TO DISRUPTION (Original version in English)

When pressure hits, most organizations instinctively pick one of four responses.

So do people.

This framework was built for companies facing disruption. But look at it again. It maps onto how individuals respond to pressure just as well.

-> Double Down. You lean harder into what you've always been good at. Your expertise, your reputation, your network. The risk is the same as for companies: the world may stop rewarding what you've built.

-> Fight Back. You move fast, adapt aggressively, try to beat the disruption at its own game. Energizing, but brutal to execute. Timing it right is almost impossible.

-> Retrench. You consolidate. Protect what matters, reduce exposure, play defense. Sustainable for a while. But it rarely leads anywhere new.

-> Move Away. You reinvent. New skills, new context, new market for what you offer. The upside is real. So is the difficulty.

What makes this framework useful is not that it tells you which to choose. It doesn't. Each has genuine benefits. Each carries real risk.

What it does is force a question most people and organizations avoid:

==> Are you choosing a response, or just reacting to pressure?

Because reacting and choosing look identical in the moment. The difference only becomes visible later.

The organizations that survive disruption tend to be conscious about which mode they're in. Not trapped in one by default.

The same is true for people.

Publicado en LinkedIn, abril 2026. 

Traducción al español CGS.

EL LIDERAZGO DUBITATIVO: DIRIGIR CUANDO NO HAY RESPUESTAS

 

Por Marcelo Lasagna. Fundador de Protea Becoming Adaptive | Somos agente habilitador de inteligencia adaptativa en las organizaciones y personas. Barcelona, España.

"Solo se puede tener fe en la duda". Jorge Wagensberg

Durante décadas, el liderazgo en las organizaciones se ha asociado a una expectativa muy concreta: saber. Saber qué hacer, saber a dónde ir, saber cómo resolver los problemas. El buen líder era, ante todo, el que tenía respuestas.

Ese modelo funcionó -más o menos- en entornos estables, donde los problemas eran repetitivos, las variables controlables y el futuro razonablemente previsible. Pero en los entornos actuales, marcados por la complejidad, la interdependencia y la incertidumbre estructural, ese liderazgo ya no solo resulta insuficiente: se ha vuelto contraproducente.

Hoy, en muchas organizaciones, el verdadero problema no es la falta de respuestas, sino la obsesión por aparentar que se tienen.

Jacinda Ardern lo expresa con una claridad poco habitual en la política contemporánea: reconocer que no se tienen todas las respuestas no equivale a no tener un plan. Equivale a hacer explícitas las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones.

 Ese matiz es crucial. Porque el liderazgo dubitativo no renuncia a decidir. Renuncia a fingir omnisciencia.

La ficción del liderazgo seguro

En contextos complejos, las organizaciones enfrentan problemas que no se dejan encerrar en un diagnóstico claro ni resolver con una solución técnica: transformaciones culturales, digitalización, tensiones de talento, sostenibilidad, polarización interna, cambios regulatorios, disrupciones tecnológicas o crisis reputacionales. Problemas que no tienen una única causa ni una solución definitiva.

Sin embargo, seguimos premiando liderazgos que comunican seguridad absoluta, que simplifican el relato y que prometen control. Esa narrativa tranquiliza a corto plazo, pero tiene un coste elevado: niega la complejidad real del sistema y empuja a decisiones rígidas, defensivas o desconectadas de la realidad.

El liderazgo dubitativo emerge precisamente como una alternativa a esa ficción.

 ¿Qué es el liderazgo dubitativo?

El liderazgo dubitativo no es un liderazgo indeciso ni vacilante. No es falta de criterio ni parálisis. Es, más bien, un liderazgo que acepta explícitamente que no dispone de certezas completas y que, aun así, asume la responsabilidad de decidir.

Dudar, en este contexto, no significa no actuar. Significa actuar con conciencia de los límites del conocimiento, reconociendo que toda decisión es provisional, situada y revisable.

Este tipo de liderazgo parte de una premisa incómoda pero honesta: en sistemas complejos, nadie -ni siquiera quien lidera- ve el sistema completo. Falta inteligencia ecológica, diría Daniel Goleman

 Liderar sin soluciones cerradas

Uno de los rasgos centrales del liderazgo dubitativo es la renuncia a las soluciones finales. En las organizaciones complejas, los problemas no se “resuelven”; se gestionan, se amortiguan, se reencuadran o se transforman con el tiempo.

Pretender lo contrario genera frustración interna, cinismo y, a menudo, desgaste del liderazgo. El líder dubitativo no promete que “esto se arreglará”, sino que explica cómo se va a navegar la incertidumbre.

Eso cambia radicalmente el contrato psicológico entre líderes y equipos: el liderazgo deja de ser proveedor de certezas y pasa a ser facilitador de sentido y dirección.

En muchas culturas corporativas, la duda se vive como una amenaza: cuestionar una decisión es interpretado como debilidad; admitir incertidumbre, como falta de preparación. El liderazgo dubitativo invierte esa lógica.

Dudar bien es una competencia clave. Implica:

• Escuchar activamente señales débiles.
• Incorporar perspectivas diversas antes de cerrar decisiones.
• Reconocer errores tempranos sin esperar a que se conviertan en crisis.
• Mantener abiertas varias hipótesis estratégicas.
• Ajustar el rumbo sin dramatizar el cambio.

Las organizaciones que sobreviven -y evolucionan- no son las que aciertan siempre, sino las que corrigen antes. Y eso solo es posible cuando el liderazgo no se aferra a la apariencia de certeza.

 Autoridad sin omnisciencia

Uno de los grandes malentendidos sobre el liderazgo dubitativo es pensar que erosiona la autoridad. Ocurre justo lo contrario. En entornos complejos, la autoridad no proviene de saber más que los demás, sino de saber integrar mejor lo que los demás saben.

El líder dubitativo no se coloca por encima del sistema, sino dentro de él. No monopoliza la interpretación de la realidad, sino que habilita espacios donde esa interpretación se construye colectivamente.

Esto no elimina la asimetría de responsabilidad -el líder sigue decidiendo-, pero transforma la forma en que se ejerce el poder: menos vertical, más relacional; menos performativo, más funcional.

Liderar desde la vulnerabilidad operativa

Aceptar que no se tienen todas las respuestas exige un tipo particular de fortaleza. No es vulnerabilidad emocional entendida como exhibición, sino vulnerabilidad operativa: la capacidad de mostrar los límites del marco actual sin perder legitimidad.

Cuando un líder dice “no lo sabemos todo, pero este es nuestro plan con la información disponible”, está haciendo algo muy potente: está alineando expectativas con realidad. Eso reduce la ansiedad organizativa, incluso cuando el contexto es incierto.

Paradójicamente, muchas organizaciones sufren más por promesas incumplidas que por decisiones imperfectas comunicadas con honestidad.

 El coste invisible del liderazgo dubitativo

Este tipo de liderazgo no es cómodo. Exige sostener la ambigüedad, convivir con la crítica y renunciar al refugio psicológico que ofrece la falsa certeza. Implica un mayor desgaste cognitivo y emocional.

Por eso no puede ejercerse de manera heroica ni individualista. El liderazgo dubitativo necesita estructuras de apoyo, equipos directivos cohesionados y culturas organizativas que no penalicen el error honesto.

Cuando estas condiciones no existen, el liderazgo se quema, se endurece o se vuelve defensivo.

 Un liderazgo para organizaciones vivas

El liderazgo dubitativo es coherente con una visión de la organización como sistema vivo, no como máquina. En los sistemas vivos, la adaptabilidad no surge de planes perfectos, sino de ajustes continuos, aprendizaje y sensibilidad al entorno.

En este sentido, el liderazgo deja de ser una función de control y pasa a ser una función de regulación adaptativa: mantener la coherencia interna mientras el sistema cambia.

No se trata de tener siempre razón, sino de equivocarse sin romper el sistema.

Epílogo: el coraje de no fingir

Quizá el mayor acto de liderazgo hoy no sea ofrecer respuestas rápidas, sino resistir la tentación de simplificar lo que es irreductiblemente complejo. Liderar sin certezas, sin soluciones cerradas y sin relatos heroicos exige un tipo de coraje poco reconocido en el mundo empresarial.

Pero es precisamente ese coraje -el de dudar sin abdicar- el que permite a las organizaciones atravesar la incertidumbre sin perderse a sí mismas.

En tiempos complejos, el liderazgo dubitativo no es una carencia. Es una forma madura de ejercer el poder.

 

Publicado el 3 de marzo de 2026 en LinkedIn y en este espacio con expresa autorización del autor.

CUANDO OCURRE LA MAGIA

 

Por Gisel Spinosa, Vice Presidente de Recursos Humanos - ADIUM

Durante años he participado en diferentes encuentros estratégicos, lanzamientos, reuniones de equipos donde el foco estaba en los números, los productos, los resultados. Pero con el tiempo descubrí algo. Lo verdaderamente transformador nunca estuvo en el escenario, ni en las presentaciones impecables, ni en las métricas proyectadas en una pantalla. La verdadera magia siempre estuvo en las personas que participaban. Y esa es, precisamente, la materia prima de los alquimistas modernos.

En cada encuentro uno puede observar dos niveles de realidad: El visible: agendas, discursos, networking, planificación.  Y el invisible: miradas que se reencuentran, alguien que recupera confianza, equipos que vuelven a creer, líderes que deciden —a veces sin decirlo— dar un paso distinto.

La alquimia no ocurre en los contenidos., ocurre en los vínculos. Porque las organizaciones no cambian cuando entienden...cambian cuando algo las toca.

He visto cómo una conversación de pasillo genera más transformación que una conferencia completa.  Cómo alguien que se siente escuchado vuelve a su lugar de trabajo con una energía capaz de movilizar a otros. Cómo, cuando las personas se sienten parte de algo, aparece una fuerza que ningún proceso puede imponer.

Eso no es logística.  Eso es transmutación. Nosotros trabajamos con algo infinitamente más complejo: convertir miedo en posibilidad,  convertir resistencia en compromiso, convertir individuos en comunidad, convertir trabajo en propósito.

 Las convenciones, cuando están bien concebidas, son laboratorios humanos.  Espacios donde se suspenden las inercias cotidianas y se abre la oportunidad de reconfigurar la manera en que las personas se ven a sí mismas, a los otros y a lo que construyen juntos.

Ahí sucede la verdadera “Gran Obra”, la magia. No en los contenidos sino en la energía compartida.

Por eso, liderar hoy no es solo definir estrategias.  Es diseñar experiencias donde las personas puedan redescubrir su valor, su conexión y su capacidad de crear algo mayor que ellas mismas.

 La magia no está en el evento.  Está en lo que despierta. Y cuando eso ocurre, ya no estamos gestionando organizaciones. Estamos practicando alquimia.

Publicado en LinkedIn el 20 de febrero de 2026 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

LIDERAR HOY: INCERTIDUMBRE, CAMBIO Y MIRADA ESTRATÉGICA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

¿Por qué el liderazgo que funcionó ayer ya no alcanza?

La incertidumbre no distingue tamaño de empresa. Tampoco debería hacerlo el liderazgo.

Durante mucho tiempo, liderar significaba tener respuestas.

Hoy, liderar implica algo mucho más desafiante: sostener la incertidumbre sin paralizar a las personas ni a la organización.

El contexto cambió más rápido que nuestros modelos mentales. La velocidad, la complejidad y la ambigüedad dejaron obsoletas muchas formas tradicionales de conducir equipos y empresas, especialmente en el mundo PyME.

El fin de un presente estable

En el pasado, el presente era estático y el futuro inexistente.
Los cambios eran tan lentos que resultaban casi imperceptibles, y la idea de un futuro distinto apenas se cuestionaba.

Hoy ocurre lo contrario: el presente es efímero —dura segundos— y el futuro es incierto, dinámico y cambiante. No se puede predecir con precisión, pero sí se puede liderar con criterio.

Este nuevo escenario exige una profunda revisión del rol del líder.

Liderar en la incertidumbre

Una verdad incómoda que muchos líderes aún evitan aceptar es que la incertidumbre no se elimina.
Se gestiona.

Negarla solo aumenta el miedo. El problema no es no saber; el verdadero problema es no decir nada.

Cuando el líder no gestiona la incertidumbre, aparecen patrones muy claros:

• Silencio prolongado
• Cambios de rumbo sin explicación
• Micromanagement
• Mensajes contradictorios

El resultado es previsible: equipos ansiosos, rumores, parálisis o hiperactividad improductiva.

No es casual que se cumpla una regla simple pero poderosa: cuando el líder se desordena, la organización se desordena.

¿Qué esperan hoy los equipos de sus líderes?

En contextos inciertos, los equipos no esperan certezas absolutas. Esperan tres cosas muy concretas:

• Calma emocional
• Dirección clara
• Sentido

No esperan que el líder lo sepa todo. Esperan que no desaparezca.

Sin embargo, muchos líderes cometen un error frecuente: creen que mostrar dudas es debilidad. Entonces se callan. Pero el silencio no transmite fortaleza; transmite abandono.

Decidir sin certezas: la regla del 60%

En la incertidumbre, esperar el 100% de información suele ser la decisión más riesgosa.
Por eso cobra valor una heurística simple y muy práctica: la regla del 60/40.

Con el 60% de información, decidimos.
El 40% restante lo ajustamos en el camino.

Esta lógica transmite movimiento, aprendizaje y confianza. Decidir “suficientemente bien y a tiempo” suele ser mucho más efectivo que decidir perfecto y tarde.

Un mensaje clave que muchos líderes necesitan animarse a decir es:

“No tengo todas las respuestas hoy, pero sí tengo claro hacia dónde vamos y qué es prioritario ahora.”

Lejos de debilitar al líder, este mensaje lo humaniza y lo vuelve creíble.

El cambio y por qué suele fracasar

El cambio no fracasa por falta de planes.
Fracasa porque se lidera desde el lugar equivocado.

Toda transformación atraviesa distintos niveles:

1. Emociones y creencias
   Miedo, desconfianza, incertidumbre, “esto ya lo vi”.
   Aquí nace la resistencia. Las personas no se resisten al cambio; se resisten a perder seguridad.
2. Mentalidad
   “Esto no va a durar”, “no es para nosotros”, “a mí no me va a servir”.
   Sin un cambio de mentalidad, los comportamientos vuelven atrás.
3. Comportamientos
   Cumplen a medias, simulan, esperan que pase.
   El cambio no falla en el diseño; falla cuando no se traduce en comportamientos concretos.
4. Procesos y herramientas
   Lo visible: sistemas, roles, métricas.
   Paradójicamente, es lo primero que se cambia y lo último que debería tocarse.

El rol del líder es clave en cada nivel: escuchar y bajar ansiedad, explicar sentido y consecuencias, dar el ejemplo y corregir rápido, y recién después formalizar procesos.
Primero personas, después Excel.

Liderar estratégicamente hoy

Durante años se asoció la estrategia con planes rígidos y proyecciones a largo plazo. Hoy, ese enfoque quedó corto.

La estrategia es el norte.
No el mapa.

Liderar estratégicamente no es predecir el futuro, sino decidir cómo responder cuando el futuro es incierto. Es sostener la dirección aun cuando el camino deba ajustarse.

El verdadero líder estratégico no hace ni controla todo. Prioriza, decide y desarrolla personas que puedan decidir mejor. Práctica una delegación madura, piensa en sostenibilidad y mantiene cercanía con la gente.

Una pregunta simple resume este desafío:

Si mañana no estás, ¿la empresa funciona igual?  (PyMEs)

La empresa crece cuando el líder deja de ser imprescindible y empieza a ser estratégico.

Una reflexión final

Las PyMEs que crecen no son las que tienen más planes.
Son las que logran líderes más conscientes, más estratégicos y más humanos.

Porque liderar hoy no es tener todas las respuestas.
Es animarse a liderar en la incertidumbre, acompañar el cambio y sostener el rumbo cuando todo se mueve.

 

 

How To Make People Feel Seen | Simon Sinek

Leadership isn’t about catching people when they’re wrong. It’s about noticing when they’re right.

Learn how to make others feel valued and understood. Simon Sinek shares actionable advice on providing effective feedback and building team confidence. Discover practical steps for fostering a positive and supportive work environment.

En el liderazgo no se trata de detectar a los demás cuando se equivocan. Se trata de reconocer cuándo tienen razón.

Aprende a hacer que los demás se sientan valorados y comprendidos. Simon Sinek comparte consejos prácticos para brindar retroalimentación efectiva y fomentar la confianza del equipo. Descubre pasos prácticos para fomentar un ambiente de trabajo positivo y de apoyo.

ME CANSÉ DE HARARI Y HAN

Por Fernando Zerboni.                                                                                                    Profesor en Universidad de San Andrés. IESE Business School. Argentina.

Estoy cansado de los profetas del pesimismo. Se que estamos en una era de cambio profundo, pero la letanía del apocalipsis me agota. Estoy cansado de Harari y su cara de funeral cada vez que habla de la inteligencia artificial. Estoy cansado de Byung-Chul Han y su "sociedad del cansancio", como si fuera el primero en darse cuenta de que hay gente agotada. Estoy cansado, sobre todo, de los que los siguen, de los que los citan en las sobremesas, de los que repiten "estamos perdidos" con una sonrisa de superioridad, como si entender el colapso los hiciera más inteligentes que el resto.

Y fíjate que no es solo cansancio. Es que hay algo de trampa en todo esto. Es la sensación de que te están vendiendo algo que no termina de cerrar con lo que ves cuando salís a la calle. Porque eso es lo que pasa. Estos tipos no escriben para salvar el mundo. Escriben para venderte un mapa del infierno y hacerte sentir inteligente por reconocerlo. Y funciona. Funciona tan bien que ahora hay toda una generación convencida de que vivimos en la peor época de la historia humana, cuando cualquier análisis serio te dice exactamente lo contrario.

Pero acá viene lo interesante, estos profetas no le están hablando a todo el mundo. Le están hablando a una elite asustada. A profesionales que de repente descubrieron que la tecnología también viene por sus trabajos. Y ahí está la clave. Porque resulta que la incertidumbre, la precariedad, el miedo al futuro, todo eso que ahora les parece el fin del mundo, el resto ya lo viene viviendo hace décadas.

El obrero de una fábrica sabe desde los ochenta que su laburo puede desaparecer mañana. El campesino sabe que el clima es impredecible y que una sequía te puede fundir. La costurera sabe que el trabajo es inestable y que hay que rebuscársela. Esa gente no necesita que Harari le explique que el futuro es incierto. Lo vive todos los días. Y sin embargo, no están paralizados. Están ocupados viviendo el día a día.

Pero ahora resulta que la inteligencia artificial amenaza al abogado, al consultor, al diseñador gráfico, al periodista. Ahora resulta que los trabajos "creativos" y "cognitivos" también están en riesgo. Y de repente hay pánico. De repente hay que escribir libros urgentes sobre el colapso de la civilización. Porque cuando el miedo toca a las elites, el miedo se vuelve filosofía.

Y Harari les da lo que necesitan: una narrativa donde su angustia personal es en realidad una tragedia de la civilización. No es que tengas miedo de perder tu trabajo, es que la humanidad está perdiendo su soberanía. No es que tu empresa te explote, es que vivimos en una sociedad del cansancio. Tu problema deja de ser tuyo y se convierte en un síntoma del apocalipsis. Y eso, vende.

Han hace lo mismo, pero desde otro ángulo. Les dice a los ejecutivos quemados que su burnout no es porque laburaron como bestias por un sueldo grande, sino porque vivimos en una época de auto explotación generalizada. Les da una salida digna. En vez de preguntarse "¿por qué acepté este ritmo de vida?", pueden decir "es la época, es el sistema, no hay salida". Es más cómodo así.

Pero la verdad es otra. La verdad es que la gente que siempre vivió con incertidumbre desarrolló herramientas para lidiar con ella. No son herramientas filosóficas ni están en ningún libro. Son herramientas prácticas: la familia, los vecinos, la comunidad, el rebusque, la solidaridad. Cuando no tenés un colchón de ahorros ni un plan de carrera, aprendés a moverte en la neblina. No porque seas más sabio, sino porque no te queda otra.

Y esa gente no está leyendo a Harari. Está ocupada laburando, criando, cuidando a los viejos, arreglando lo que se rompe. No tiene tiempo para la angustia existencial. Tiene problemas concretos y los resuelve con lo que tiene a mano. El tipo que maneja un camión no se pregunta si los algoritmos están hackeando su lenguaje. Se pregunta si le alcanza para los gastos y para pagar la luz. La mujer que atiende un kiosco no sufre de fatiga digital. Sufre de levantarse a las seis de la mañana todos los días. Pero lo hace. Y al otro día también.

Entonces resulta que estos profetas del pesimismo están diagnosticando una crisis que es, básicamente, el descubrimiento tardío de las elites de que el mundo es inestable. Bienvenidos, muchachas y muchachos. El resto ya lo sabía. La diferencia es que el resto no escribió libros sobre eso. Siguió adelante.

Y por eso tienen tanto impacto esta gente. Porque le están dando voz al miedo de una clase que nunca había tenido miedo. Una clase que creía que su educación, su título, su capital cultural los protegía. Y ahora descubren que no. Que la tecnología no distingue. Que la precariedad llegó también para ellos. Y eso los descoloca.

Pero ojo, esto no significa que sus problemas no sean reales. Lo son. Lo que no es real es la idea de que son nuevos. La incertidumbre siempre estuvo. Lo que pasa es que ahora llegó a las oficinas con aire acondicionado y biblioteca y por sobre todo a Davos. Y cuando llega ahí, se convierte en teoría. Se convierte en crisis civilizatoria. Se convierte en bestseller.

Mientras tanto, en la vida real, la incertidumbre está naturalizada. No es que la gente no la sufra. La sufre. Pero la incorporó. Sabe que el futuro no está garantizado, que hay que adaptarse, que las cosas cambian. Y con ese conocimiento, igual se levanta, igual labura, igual confía en el vecino, igual ayuda cuando puede. Porque la alternativa no es un ensayo sobre el colapso. La alternativa es no hacer nada porque es invitable.

Y fijate la paradoja: los que más hablan del colapso son los que menos lo viven. Los que más escriben sobre la pérdida de sentido son los que tienen suficiente tiempo y plata como para sentarse a pensar en el sentido. El resto está ocupado generando sentido con sus manos, con su trabajo, con sus vínculos. No necesitan que un filósofo coreano les explique por qué están cansados. Saben por qué están cansados. Y descansan cuando pueden.

Por eso estos libros tienen tanto éxito en ciertos círculos y ninguno en otros. Porque le hablan a una elite que recién ahora está tocando fondo. Que recién ahora entiende lo que significa no tener garantías. Y como toda elite, necesita que su experiencia sea universal. Necesita creer que si ellos están en crisis, entonces toda la humanidad está en crisis. Pero no. La humanidad está donde siempre estuvo: tratando de zafar.

Y acá no estoy romantizando la pobreza ni la precariedad. No estoy diciendo que la incertidumbre sea linda o que la gente que la vive sea más sabia. Estoy diciendo que es distinto descubrir la incertidumbre a los cuarenta, con un posgrado en Europa, que haber nacido en ella. Y que esa diferencia importa. Porque el que nació en ella ya sabe cómo moverse. El que la descubre ahora, en cambio, se paraliza. Y escribe libros.

Harari, Han y el resto están haciendo el duelo de un mundo que ya no existe. Un mundo donde la educación te salvaba, donde el conocimiento era poder, donde los trabajos intelectuales estaban a salvo. Ese mundo se terminó. Y está bien que lo diagnostiquen. Pero que no nos vengan a decir que se terminó el mundo. Se terminó su mundo. El resto sigue acá, laburando, confiando, resistiendo, sin esperar que nadie les escriba un manual sobre cómo hacerlo.

Y si querés realismo, empezá por ahí. Por reconocer que el pánico de las elites no es el pánico de todos. Que la mayoría de la gente ya estaba en el barro y aprendió a caminar sin hundirse. Que la incertidumbre no es una novedad apocalíptica, sino la condición normal de la existencia humana. Y que los que mejor la manejan no son los que la teorizar, sino los que la viven todos los días sin hacer tanto ruido.

¿Vos no lo ves también?

Publicado en LinkedIn el 27/1/26 y en este espacio con expresa autorización del autor.

TRABAJAR DESPUÉS DE JUBILARTE PUEDE HACERTE MÁS FELIZ

 

Por Leo Piccioli.  Economista, Autor, Speaker, ex-CEO Staples.

La felicidad no está en el retiro: la ciencia avala que seguir activo con propósito es vital para el bienestar. Sin embargo, en Argentina, la urgencia es doble: la expectativa de vida creció, pero el sistema jubilatorio colapsó. Para quienes tienen menos de 50, la jubilación "se terminó". La clave es rediseñar la carrera ya, enfocando el valor en el juicio y la experiencia para construir un "retiro activo" y financieramente sostenible.

Cuando dejé de ser CEO de Staples Argentina, a los 45 años, mucha gente me preguntó si me iba a retirar. La pregunta me pareció absurda. No porque tuviera 45, sino porque la idea de "dejar de trabajar" nunca tuvo sentido para mí. Hoy, años después, entiendo que esa pregunta refleja una fantasía colectiva: que la felicidad llega cuando dejás de trabajar. "Ojalá llegue el viernes", "no aguanto hasta las vacaciones", "faltan dos años para jubilarme". Como si la vida empezara cuando el trabajo termina.  

La evidencia científica dice lo contrario. Seguir activo, pero por elección y no por necesidad, es una de las claves del bienestar en la segunda mitad de la vida. Pero para elegir, primero hay que entender que el mundo cambió. Y para los argentinos, el cambio es doble: global y local.

Spoiler: si tenés menos de 50 años y estás esperando que el Estado te resuelva la vejez, te tengo malas noticias. Pero si estás dispuesto a rediseñar tu carrera ahora, tengo buenas noticias.

Lo que dice la ciencia

Estudios comparativos en Europa y Estados Unidos, como los de Dingemans & Henkens (2019) o Calvo et al. (2009), muestran que quienes siguen trabajando después de la edad de retiro reportan mayor satisfacción con la vida y menos síntomas de depresión. Pero acá viene la parte que tal vez no te guste escuchar: el efecto no es solo económico. Investigaciones de Van Solinge & Henkens (2008) y Zhan et al. (2009) confirman que el bienestar proviene, sobre todo, del sentido de propósito, la estructura diaria y los vínculos sociales que el trabajo provee.

La llamada "Teoría de la Actividad", propuesta ya en los años 60 por Havighurst y actualizada por Rowe & Kahn en 1997, lo predice claramente: mantener un rol activo —ya sea trabajando, aprendiendo o contribuyendo a la comunidad— es fundamental para la salud mental y cognitiva. Envejecer activamente funciona. 

Y hay más. Un estudio publicado en Neurology en 2024 (Edwin et al.) analizó a más de 7,000 personas durante décadas y encontró algo contundente: quienes tuvieron trabajos rutinarios y repetitivos entre los 30 y los 65 años enfrentaron un 74% más de riesgo de deterioro cognitivo leve y un 37% más de riesgo de demencia después de los 70, comparado con quienes tuvieron ocupaciones cognitivamente estimulantes. En otras palabras: las tareas repetitivas no solo te aburren, te enferman.

Claro que no es para todos. La clave es la libertad. El bienestar solo aparece cuando la decisión es voluntaria, como señala un estudio de Kromer et al. (2020). Si el trabajo agota o se hace por pura necesidad, el efecto es el contrario. En empleos muy demandantes, el retiro, de hecho, mejora la felicidad, según Gorry et al. (2015).

50% de aumento de expectativa de vida

Vivimos más y trabajamos distinto. La expectativa de vida a los 65 años aumentó un 50% en las últimas cinco décadas: en 1970 era de 14 años, hoy supera los 21, según datos de la OECD de 2021. Al mismo tiempo, la tecnología nos permite extender nuestra productividad. La automatización y el trabajo remoto, como explican Brynjolfsson & McAfee en "La segunda era de las máquinas" (2014), nos dan la chance de seguir aportando valor sin importar la edad. La jubilación ya no es un evento, es una transición. O como lo resumen Wang & Shultz (2010): "el retiro no es el fin de la carrera, es su rediseño".

Lo que nadie te dice sobre trabajar después de los 60

El problema no es que la gente no quiera trabajar después de los 60. El problema es que no saben cómo hacerlo sin quemarse. La mayoría intenta competir en el mismo juego que a los 30: mismas horas, misma intensidad, mismas reglas. Y ahí es donde se estrellan.

La clave está en cambiar de juego. A los 60, tu ventaja no es la velocidad, es el mapa. Sabés, por experiencia propia, qué funciona, qué no, y por qué. Claro que muchos no van a querer escucharte si te convertiste en un viejo cascarrabias. También es importante mantenerse humilde, curioso, y empático.

Eso no se aprende en YouTube - y las IA nunca van a tener esa experiencia humana. Hay empresas, emprendedores y líderes dispuestos a pagar muy bien por ese conocimiento. Pero tenés que aprender a empaquetarlo, comunicarlo y venderlo. 

Si usás bien tu experiencia, deberías valer más por hora a medida que pasa el tiempo, no menos. Eso es lo esperado, pero tiene que ser por diseño. Un abogado junior factura por hora. Un abogado senior factura por criterio. Un CEO de 35 cobra por gestionar. Un ex-CEO de 65 cobra por evitarte los errores que le costaron millones. El valor se mueve del esfuerzo al juicio. Y acá está la diferencia: tenemos que ser más valiosos, probablemente por nuestros errores y emociones, algo que las máquinas, TikTok y los libros no te pueden contar.

El colapso argentino: un llamado a la acción individual

Y acá llegamos a nuestro país. En Argentina, la conversación sobre el retiro tiene una urgencia adicional. El sistema jubilatorio está colapsado y no se va a resolver. No es una opinión, son datos. Para que el sistema se autofinancie, se necesitan al menos tres trabajadores activos por cada jubilado. Hoy hay apenas 1,8 según datos de Chequeado. La pirámide demográfica se invirtió.

La especialista Andrea Falcone fue brutalmente honesta en los medios: "Para todos los que tienen menos de 50 años, la jubilación como la conocimos se terminó". El sistema, que ya funciona con un déficit crónico (2,8% del PBI en 2022), solo va a emporar. El resultado es un achatamiento de los haberes y una creciente injusticia para quienes aportaron toda su vida.

El economista Jorge Colina, de IDESA, lo dijo sin anestesia: "Hoy la jubilación es una miseria, en el futuro va a ser peor que una miseria. Así que por eso, andá preparándote".

Qué hacer al respecto

La conclusión es ineludible: tu futuro no lo va a resolver el Estado. Lo tenés que construir vos. La felicidad no va a llegar cuando dejes de trabajar, sino cuando puedas elegir cómo, con quién y para qué seguís haciéndolo.

Si estás antes de los 40: Construí una carrera flexible, no una línea recta. Invertí en habilidades que envejezcan bien: creatividad, juicio crítico, empatía. Tu "yo" de 60 te va a agradecer poder elegir seguir activo, no tener que hacerlo por obligación.

Si estás entre los 40 y los 60: Empezá a redefinir el trabajo. Menos "puesto", más "propósito". Aplicá el algoritmo EAT (Eliminar-Automatizar-Tercerizar) no solo para optimizar tu empresa, sino para optimizar tu carrera: eliminá lo que te agota, automatizá lo repetitivo, tercerizá lo que otros hacen mejor. Lo que quede es lo que deberías estar haciendo a los 70. La clave no es retirarte, sino diseñar tu propia jubilación activa.

Si ya estás cerca o más allá de los 60: No compitas con los de 30, enséñales lo que no pueden googlear. Tu valor ya no está en el esfuerzo físico, sino en tu capital relacional e intelectual. Tu experiencia es una ventaja competitiva, si la convertís en contribución.

La jubilación ha muerto. Larga vida al trabajo con propósito.

Publicado originalmente en Forbes el 1ro de noviembre de 2025.

UN MAL COMIENZO NO DEFINE TU FINAL. ¿QUICK WINS OR GREAT ENDS?

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En muchas ocasiones, solemos darle demasiado peso a cómo comenzamos algo. Si el arranque no es perfecto, pensamos que todo el esfuerzo ya está condenado al fracaso. Sin embargo, la experiencia personal y profesional demuestra lo contrario: un mal comienzo no necesariamente significa un mal final. De hecho, muchas veces es el punto de partida hacia un proceso de aprendizaje profundo y de crecimiento verdadero.

El mito del "buen inicio"

Vivimos en una cultura que premia a quienes parecen despegar con fuerza desde el principio. Nos admiramos de las historias de éxito rápido, de las startups que triunfan en poco tiempo, de las personas que parecen tener todo resuelto desde sus primeros pasos. Pero lo que no siempre se ve es la cantidad de tropiezos, ajustes y reinicios que forman parte del trayecto de cualquier logro.

En el mundo corporativo, este mito se relaciona con la búsqueda de los famosos quick wins: resultados rápidos y visibles que validen un proyecto o estrategia. Si bien son útiles para generar confianza inicial, enfocarse únicamente en ellos puede crear una visión distorsionada del éxito. Los quick wins son valiosos, pero no deben convertirse en el único parámetro de evaluación. El verdadero impacto se mide en la capacidad de sostener resultados a largo plazo, incluso si el inicio fue difícil.

En realidad, un inicio complicado no es un obstáculo insalvable, sino una oportunidad para cultivar resiliencia, creatividad y determinación.

Lecciones que nos deja un mal comienzo

1. El error es parte del aprendizaje.
   Un inicio complicado nos obliga a salir de la zona de confort, a buscar nuevas soluciones y a entender qué no funciona. Cada tropiezo es un maestro disfrazado.

2. La resiliencia se forja en los malos comienzos.
   Las personas y equipos que saben levantarse tras una caída desarrollan una fortaleza interna que no se adquiere con los éxitos fáciles.

3. El proceso es tan importante como el resultado.
   Un mal inicio puede hacernos más conscientes del camino. A veces, lo que aprendemos durante la carrera vale más que la medalla al final.

4. La visión a largo plazo cambia la perspectiva.
   Cuando nos enfocamos en la meta, entendemos que un traspié inicial es solo un capítulo de una historia mucho más grande.

Ejemplos en el mundo profesional

• Apple: en los años 90 estuvo al borde de la quiebra, con productos poco exitosos y un mercado que la daba por perdida. Sin embargo, tras el regreso de Steve Jobs y una reinvención estratégica, la empresa no solo se recuperó, sino que se convirtió en una de las marcas más valiosas del mundo.

• Netflix: comenzó como un servicio de renta de DVDs por correo, con un modelo de negocio que parecía limitado. Tras varios ajustes y decisiones arriesgadas, se transformó en líder global del streaming, revolucionando la industria del entretenimiento. Hoy, además, sigue diversificando sus negocios con nuevas líneas como videojuegos, experiencias en vivo, restaurantes temáticos y tiendas de productos relacionados con sus series más icónicas, demostrando que incluso las empresas consolidadas deben reinventarse constantemente.

• Starbucks: en sus primeros años de expansión internacional enfrentó pérdidas millonarias y el cierre de tiendas. Sin embargo, aprendió de esos tropiezos y reenfocó su estrategia en la experiencia del cliente, consolidándose como referente mundial en su sector.

• Proyectos corporativos internos: muchas empresas inician programas de transformación digital con errores de implementación o resistencia al cambio. Sin embargo, aquellas que perseveran, ajustan y se enfocan en la cultura organizacional, logran resultados sostenibles más allá de los quick wins iniciales.

Cómo transformar un mal inicio en un gran final

• Acepta los tropiezos como parte natural del camino. No los ignores, pero tampoco dejes que te definan.

• Aprende y ajusta. Cada error trae una pista sobre lo que se debe mejorar.

• Mantén la constancia. La disciplina diaria pesa más que un inicio brillante.

• Confía en el proceso. A veces, los mejores resultados llegan después de los momentos más difíciles.

Reflexión final

Un mal inicio no es una sentencia, es un desafío. Lo que marca la diferencia no es la perfección en el arranque, sino la capacidad de avanzar, aprender y levantarse una y otra vez. En la vida y en el trabajo, lo que realmente importa no es cómo empiezas… sino cómo terminas.

EL LIDERAZGO CADA DÍA NECESITA MÁS DE UN INGREDIENTE VITAL: MADUREZ EMOCIONAL

 

Por Fabián Girart. Girart Coaching & Consulting - Atracción de Talento I Desarrollo de Talento I Coach Organizacional ICF | Liderazgo I Consultor & Founder | HR Sr Director Latam

La madurez emocional como competencia esencial

Por estos días, la inteligencia emocional se ha convertido en una habilidad fundamental para los líderes en las organizaciones. La capacidad de gestionar las propias emociones y comprender las de los demás es crucial para combatir el comportamiento tóxico en el lugar de trabajo, que sigue siendo un factor significativo en la insatisfacción y el agotamiento de los colaboradores.

El algoritmo del liderazgo: planificar, ejecutar, verificar y ajustar

Los líderes efectivos no solo planifican y ejecutan estrategias, sino que también incorporan etapas de verificación y ajuste. Este ciclo metódico permite generar confianza en los equipos, aumentar la productividad y tomar decisiones de mayor calidad.

Utilizar la neurociencia para liderar equipos

El liderazgo actual reconoce que los equipos están compuestos por individuos con sistemas nerviosos únicos. Al entender los principios básicos de la neurociencia, pueden guiar a sus equipos de manera más efectiva, estableciendo límites saludables, siendo responsables y ofreciendo retroalimentación constructiva.

Empatía táctica y lenguaje resonante

Utilizar la empatía de manera estratégica y emplear un lenguaje que resuene con los equipos son prácticas que fortalecen el compromiso y la conexión entre líderes y empleados. Estas habilidades permiten a los líderes atravesar momentos de incomodidad y conflicto, transformándolos en oportunidades de crecimiento y cohesión.

En resumen, la madurez emocional no es una cualidad opcional, sino una necesidad imperante para los líderes que buscan crear entornos de trabajo saludables, resilientes y productivos en el contexto organizacional de 2025.

 

EL AMOR EN LA OFICINA: FANTASÍAS, REALIDADES Y LÍMITES NECESARIOS

 

Por Alejandro Melamed. International Speaker . Disruptive Consultant. Confidential Advisor. | Author | TEDx Speaker

Suena la canción Viva la vida en el Gillette Stadium de Foxborough, Massachusetts. Es el mejor momento del concierto de Coldplay y la kiss cam (cámara del beso) enfoca a una pareja abrazada que disfruta del show. De repente ocurre algo inesperado: al verse expuestos en las pantallas del estadio, el hombre y la mujer se separan de inmediato. El cantante, Chris Martin, parece adivinar lo que sucede y dice: “o están teniendo una aventura o son muy tímidos”.

Ha ocurrido algo un poco más complejo: él es Andy Byron, CEO de la empresa tecnológica Astronomer; ella, Kristin Cabot, directora de Recursos Humanos de la misma compañía.

 Ambos están casados -no entre ellos, pequeño detalle- y tienen hijos. Que tengan una aventura y sean descubiertos no es el único problema sino también que, al ser compañeros de trabajo, encarnan un conflicto de intereses con todas las letras: sin ir más lejos, fue el propio Andy quien contrató a Kristin en noviembre de 2024 (y la llenó de elogios en redes). Tres días después del espectáculo, Byron presentó su renuncia. Claramente, cantar Viva la vida con su amante en un concierto para 50.000 personas -viralizado en minutos para otros millones de internautas- no fue su mejor decisión estratégica.

Amar y trabajar

 El amor en el entorno laboral es un tema que ha generado, y sigue generando, múltiples conversaciones tanto en las empresas como en el imaginario colectivo. Lo que tiempo atrás se consideraba un asunto prohibido o incómodo, hoy se presenta con múltiples aristas que interpelan a las propias empresas, a sus líderes y a todos sus colaboadores a revisar límites, normas y actitudes.

El desafío es redefinir las fronteras y asumir que donde existe interacción humana sostenida, es natural que surjan vínculos afectivos. Es fácil de entender: muchas veces se pasa más tiempo con una compañero de trabajo que con una pareja estable.

Diversos estudios muestran que más de la mitad de las personas ha tenido alguna experiencia amorosa en su lugar de trabajo. Desde encuentros breves y pasajeros hasta relaciones que se transformaron en parejas estables.

Uno de cada cuatro incluso admite haber vivido situaciones románticas en contextos tan variados como un baño, un pasillo, una reunión fuera de sede, un viaje corporativo o la propia oficina.

En definitiva, el trabajo no es sólo un espacio para producir y cumplir objetivos: también es un lugar donde circulan emociones, se construyen lazos y emergen deseos.

Los distintos ángulos del amor en el trabajo

Para entender a fondo cómo se desarrollan los vínculos afectivos en el entorno laboral, es útil descomponer el fenómeno en varias dimensiones:

· El consentimiento constituye un aspecto fundamental. Si la relación se construye desde la libertad mutua y el respeto, el foco está en cómo gestionar su impacto. Pero cuando hay manipulación, presión o atropello, deja de ser una relación consensuada y se convierte en un acto de acoso o abuso con implicancias éticas y legales muy serias. Las relaciones donde hay una desigualdad jerárquica importante, pueden condicionar la voluntad real de una de las partes y crear situaciones injustas o incómodas.

· El momento en que aparece la relación es un factor relevante: puede comenzar antes del ingreso a la empresa, mientras ambos están trabajando en ella o una vez que alguno ya se ha desvinculado. Cada situación plantea diferentes desafíos, siendo especialmente delicadas aquellas que surgen durante la actividad laboral.

· La naturaleza del vínculo también marca una diferencia importante. Existen relaciones abiertas, reconocidas y duraderas, donde ambas partes y en ocasiones incluso el entorno, están al tanto. En el otro extremo están las relaciones ocultas, clandestinas, sostenidas en la discreción por razones personales, profesionales o por miedo a las consecuencias. Este tipo de vínculo suele implicar un mayor desgaste emocional, riesgo de exposición y complicaciones adicionales, especialmente si alguno de los involucrados ya tiene pareja formal.

·       Finalmente, el nivel jerárquico dentro de la organización es una variable crítica. Un romance entre colegas del mismo rango suele generar menos conflictos que uno entre alguien con poder de decisión y otro en posición subordinada. Cuando hay diferencias de estatus, especialmente en contextos de promociones, aumentos salariales o evaluaciones, puede surgir la sospecha de favoritismo, afectando la credibilidad del sistema y el clima organizacional.

 La atracción en el espacio laboral

No sorprende que muchas relaciones afectivas encuentren su punto de partida en el trabajo. Es allí donde transcurre una parte considerable de nuestras vidas, compartiendo tiempo, desafíos y emociones con compañeros y compañeras. Se construyen vínculos cotidianos a través de proyectos en común, momentos de tensión, metas alcanzadas y dificultades compartidas.

En casi todas las industrias - desde la consultoría a la salud, de los medios hasta el comercio minorista- suele haber gran afinidad entre los integrantes: formación parecida, intereses similares y estilos de vida que convergen. Esta coincidencia facilita la empatía y la conexión, generando lo que se conoce como “efecto espejo”: la tendencia a sentir atracción por quienes nos resultan familiares o parecidos a nosotros.

 Cabe destacar distintas investigaciones coinciden en que cuando una persona se siente emocionalmente bien acompañada en su entorno laboral, mejora su estado de ánimo, su energía y su desempeño. En otras palabras, una relación amorosa dentro del trabajo puede actuar como un motor positivo para ambos involucrados.

 Pero no todo es ideal. La convivencia diaria, la falta de distancia y la imposibilidad de separar lo personal de lo profesional pueden volverse una fuente de tensión, en especial si la pareja atraviesa conflictos o rupturas. La dificultad para establecer límites puede afectar no solo la relación, sino también el ambiente general del equipo.

Las zonas grises y los peligros del romance laboral

Uno de los aspectos más delicados de una relación sentimental en el trabajo aparece cuando esa historia llega a su fin. ¿Cómo se continúa con la rutina diaria cuando hay que seguir compartiendo el mismo espacio físico, asistir a las mismas reuniones o tomar decisiones conjuntas? Si no se gestionan adecuadamente las emociones, pueden aparecer roces, malos entendidos y tensiones que impactan en la dinámica del equipo y afectan el clima.

Otro escenario problemático se da cuando el vínculo no se construye desde el afecto auténtico, sino motivado por algún interés oculto: conseguir una promoción, acceder a datos sensibles o lograr ciertos beneficios. Este tipo de relaciones oportunistas tienden a dañar la credibilidad interna, romper la confianza entre colegas y erosionar los valores de la organización, instalando un ambiente de sospecha y desconfianza.

También hay que considerar los llamados “amores prohibidos”, es decir, aquellos que involucran a personas con compromisos previos, dentro o fuera de la empresa. Estas relaciones, marcadas por la clandestinidad y la doble vida, pueden terminar generando consecuencias inesperadas y a veces graves.

No faltan las anécdotas que parecen sacadas de una ficción, como la del empleado que, camino a un encuentro romántico secreto, conversa animadamente con un taxista sobre su aventura… sin saber que ese conductor es, nada menos, que la pareja oficial de la persona que está por ver. Más allá del humor que pueda generar el caso, estos episodios reflejan que lo emocional no está desligado de lo profesional, y que las decisiones personales pueden tener un fuerte impacto laboral.

El rol de las organizaciones

Ante la posibilidad de relaciones sentimentales dentro del ámbito laboral, las empresas no pueden hacer la vista gorda ni desligarse del tema.

Lo más efectivo es contar con normas claras, pautas de convivencia y protocolos que permitan actuar con anticipación ante posibles conflictos. Algunas empresas ya han dado pasos en este sentido, incorporando políticas específicas que contemplan este tipo de vínculos, promoviendo un entorno de transparencia y definiendo cómo proceder si una relación impacta en la dinámica del equipo o en el desempeño profesional.

También es esencial fomentar la comprensión de los distintos niveles de exposición de la vida personal:

·      Lo íntimo es lo que pertenece exclusivamente a cada individuo

·      Lo privado, aquello que se comparte con un entorno reducido y de confianza

·      Lo público es lo que queda a la vista de todos.

Cuando lo íntimo o lo privado se expone sin cuidado en el espacio público, se vuelve terreno fértil para los malentendidos, las tensiones y el deterioro de la reputación, tanto personal como institucional.

Mente fría, corazón caliente

La recomendación para los involucrados, entonces, no es suprimir la emoción, sino gestionarla inteligentemente. Tener el “corazón caliente pero la mente fría”; no es fácil, pero esencial en estas situaciones.

La fantasía puede ser estimulante, pero llevarla a la práctica sin evaluar las consecuencias puede ser perjudicial tanto para los individuos como para la organización.

Al fin y al cabo, lo que se valora en el ámbito laboral es la integridad, el compromiso y una actitud profesional.

Las relaciones afectivas pueden darse -es natural y humano-, pero requieren ser cuidadas y abordadas con madurez.

El amor en el trabajo existe. Es real. Pero como todo lo que importa en la vida, requiere responsabilidad incondicional. Si no, preguntémosle a Andy Byron y a Kristin Cabot si siguen cantando Viva la vida…

 

Publicado en LinkedIn el 22 de  julio de  2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.