SANTIAGO BILINKIS: "La IA NO TIENE VALORES. Es una CAJA DE PANDORA”.

Inteligencia artificial: el desafío no es tecnológico, es humano.

La inteligencia artificial no solo transforma cómo trabajamos, sino también cómo pensamos, decidimos y ejercemos el poder. Su capacidad para influir en nuestras decisiones plantea interrogantes que van mucho más allá de la eficiencia. 

¿Qué sucede cuando delegamos decisiones humanas en sistemas que no poseen conciencia, valores ni responsabilidad moral? El desafío para Recursos Humanos, es profundo: preservar la autonomía, el pensamiento crítico y la dignidad de las personas. 

La tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplazar el juicio ético ni la responsabilidad del liderazgo. Las organizaciones deberán preguntarse no solo qué puede hacer la IA, sino qué deberían permitirle hacer. 

El verdadero riesgo no es que las máquinas piensen como humanos, sino que los humanos renunciemos a pensar. 

El futuro del trabajo dependerá menos de la tecnología que adoptemos y más de los valores con los que decidamos utilizarla.

DEJAR DE SER MEDIOS PARA UN FIN: TRANSFORMANDO NUESTROS RECURSOS HUMANOS EN ALGO MÁS (O MUCHO MÁS)

 

Por Juan Manuel Garibaldi, Director de Capital Humano en Autopistas Urbanas S.A. (AUSA)

Recursos Humanos, Personal, People, HR, Capital Humano… pueden ser simplemente nuevas formas de nombrar la misma área o pueden representar algo mucho más profundo: una evolución de nuestro rol dentro de las organizaciones.

En un principio, nuestra área era esencialmente un lugar de “servicios”. Una estructura que acompañaba de manera casi satelital al negocio principal —que muchas veces ni sabía cómo nos llamábamos— y que se ocupaba principalmente del “qué”, bastante menos del “cómo” y prácticamente nada del “para qué”.

Eso cambió.

Hoy nuestro servicio se transformó en un partnership necesario para que el negocio pueda desarrollarse, transformarse y mejorar. Aportamos ideas, participamos de la mesa de decisión, ayudamos a repensar procesos y estructuras, discutimos nuevos formatos de equipos y analizamos qué capacidades, habilidades y conocimientos necesita la organización para enfrentar lo que viene.

Pero ahí aparece la pregunta del millón:

¿Estamos realmente preparados desde Capital Humano para semejante desafío?

¿Tenemos dentro de nuestros propios equipos las capacidades necesarias para comprender el negocio, la tecnología y las nuevas formas de trabajo? ¿Estamos preparados para integrar personas, organización, datos e inteligencia artificial? ¿O seguimos intentando responder a problemas nuevos con estructuras, perfiles y herramientas pensados para otro momento?

Hay que poner las barbas en remojo.

Durante mucho tiempo fuimos quienes ayudamos a que otras áreas aprendieran, acompañamos a los líderes en procesos de transformación y hablamos de reskilling, nuevas competencias y cambio cultural. Ahora tenemos que ser capaces de aplicar esa misma lógica sobre nosotros mismos.

Y probablemente ésta sea una de las grandes tendencias que está redefiniendo nuestra profesión: pasar de administrar puestos y estructuras a gestionar capacidades.

La planificación de personas ya no puede limitarse a preguntarnos cuántas personas necesitamos. Tenemos que preguntarnos qué capacidades necesita el negocio, cuáles tenemos hoy, cuáles debemos desarrollar y cuáles podemos potenciar con tecnología e inteligencia artificial.

Eso modifica profundamente nuestro rol.

Capital Humano tiene la oportunidad de convertirse en un verdadero diseñador de la organización y del trabajo: ayudar a definir cómo se combinan personas, equipos, tecnología y AI para producir mejores resultados.

Y para hacerlo tenemos que estar mucho más cerca.

Participar de las reuniones. Entender el negocio. Conocer los problemas que todavía no tienen solución. Leer datos. Preguntar sin vergüenza. Cuestionar procesos. Entender de tecnología. Y, sobre todo, influir sobre las capacidades que el negocio necesita desarrollar.

No desde un rol de staff ni como el “sheriff” de la compañía, sino como verdaderos socios estratégicos.

También tenemos que revisar el famoso —y nunca bien ponderado— concepto de “cambio cultural”.

Muchas veces se lo utiliza como una forma elegante de romper lo existente sin construir algo mejor. Y ése es un error grave. Porque cuando una transformación no logra traducirse en nuevas formas concretas de trabajar, decidir, liderar y generar valor, no sólo fracasa su implementación: deja además un sabor amargo que condiciona cualquier intento futuro.

Hoy la transformación tiene otra complejidad.

La AI ya no debería ser solamente una herramienta que Capital Humano recomienda utilizar. Nos obliga a rediseñar el trabajo. La discusión dejó de ser simplemente qué tareas puede automatizar una máquina. La verdadera pregunta es qué combinación entre capacidades humanas y tecnológicas puede generar más valor.

Y ahí aparece algo paradójico: cuanto más tecnológica se vuelve una organización, más importante se vuelve su dimensión humana.

Adaptabilidad, pensamiento crítico, aprendizaje continuo, colaboración, liderazgo y capacidad para interpretar y cuestionar los resultados que produce la tecnología empiezan a ser tan relevantes como las competencias técnicas.

Por eso creo que tenemos una oportunidad magnífica.

Podemos evolucionar como trabajadores, como líderes y como organizaciones. Pero para hacerlo Capital Humano también tiene que transformarse.

Herramientas de gestión, datos para tomar mejores decisiones, aplicación seria de la AI, aprendizaje continuo, equipos más flexibles y conocimiento profundo del negocio son parte de esa transformación.

Quizás el futuro de Recursos Humanos no consista en encontrar un nuevo nombre para nuestra área.

Quizás consista en dejar definitivamente de ser un medio para que otros alcancen un fin, para convertirnos en uno de los actores que ayudan a definir hacia dónde va la organización, qué capacidades necesita para llegar y cómo hacemos para que personas y tecnología puedan construir juntas ese futuro.

Y para eso, antes de transformar a los demás, tenemos que estar dispuestos a transformarnos nosotros mismos.

Publicado en LinkedIn el 14 de septiembre de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

DEL «PONERSE LA CAMISETA» A TRABAJAR CON IA: EL NUEVO CONTRATO PSICOLÓGICO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Durante décadas, la relación entre una persona y una organización se sostuvo sobre algo más amplio que el contrato laboral: un conjunto de expectativas no escritas sobre estabilidad, desarrollo, reconocimiento, compromiso y lealtad, es lo que conocemos como contrato psicológico.

Pero ese contrato ha evolucionado y la IA y el trabajo híbrido están acelerando una nueva transformación.

De la camiseta al mercado

El contrato psicológico tradicional tenía una fuerte dimensión emocional.

La empresa ofrecía estabilidad, carrera y pertenencia. A cambio esperaba compromiso, permanencia y lealtad. En nuestro lenguaje cotidiano había una expresión que lo resumía perfectamente: “tener puesta la camiseta”.

El acuerdo implícito era: “Yo cuido a la organización y la organización cuida de mí.”

Ahora bien, las reestructuraciones, fusiones, tercerizaciones y transformaciones competitivas comenzaron a romper esa promesa.

A fines del siglo XX, Peter Cappelli describió en The New Deal at Work (1) una relación laboral cada vez más influida por el mercado. Si la organización ya no podía garantizar empleo de largo plazo, tampoco podía esperar lealtad de por vida.

La pregunta del profesional comenzó a cambiar:

“¿Qué valor tendrá esta experiencia para mi carrera?”

Apareció una nueva moneda: la empleabilidad.

El acuerdo pasó a parecerse más a: “Mientras trabajemos juntos, generemos valor para ambos.”

El contrato de la era del conocimiento

La economía del conocimiento produjo otro cambio.

El colaborador dejó de ser visto solamente como alguien que ocupa un puesto y ejecuta tareas. Su conocimiento, experiencia, creatividad, relaciones y capacidad para resolver problemas se convirtieron en activos fundamentales.

La organización debía crear un contexto donde las personas quisieran aprender, desarrollarse y aportar, donde el talento tenía una particularidad: podía irse.

Así, propósito, cultura, liderazgo, experiencia del empleado y aprendizaje adquirieron un peso creciente en el contrato psicológico.

Hasta que llegó la IA.

La inteligencia artificial no solamente automatiza tareas. Comienza a realizar actividades cognitivas que hasta hace poco considerábamos exclusivamente humanas.

Al mismo tiempo, el trabajo híbrido rompe la asociación histórica entre trabajar y estar físicamente en un lugar.

Dos certezas que organizaron el mundo del trabajo durante décadas reciben su certificado de defunción: que el puesto define nuestro trabajo y que la oficina define dónde ocurre.

La IA rompe la primera. El trabajo híbrido, la segunda.

Cuando ambas desaparecen simultáneamente, no estamos simplemente frente a un cambio tecnológico o de modalidad de trabajo. Estamos renegociando el contrato psicológico.

Creo que esta renegociación puede resumirse en cinco grandes transiciones.

1. De estabilidad a empleabilidad

Pocas organizaciones pueden prometer hoy: “Tu puesto siempre estará aquí.”

Pero pueden ofrecer algo diferente:

“No puedo garantizarte que tu puesto seguirá siendo el mismo, pero puedo ayudarte a desarrollar las capacidades necesarias para seguir siendo relevante.”

Upskilling y reskilling dejan así de ser simples programas de capacitación. Se convierten en parte del nuevo contrato.

La organización ofrece oportunidades de aprendizaje. La persona asume responsabilidad por mantener su empleabilidad.

2. De presencia a contribución

Durante mucho tiempo confundimos presencia con compromiso. El trabajo híbrido obliga a cambiar la pregunta.

De “¿dónde estás?” a “¿qué estás aportando?”

Esto exige objetivos claros y líderes capaces de gestionar resultados en lugar de supervisar presencia.

Adicionalmente, implica evitar el sesgo de proximidad: si quienes van más a la oficina reciben mejores oportunidades, la flexibilidad prometida termina convirtiéndose en una flexibilidad penalizada.

3. De control a confianza

El trabajo distribuido hace menos relevante controlar actividad.

La alternativa es confianza con responsabilidad.

El nuevo acuerdo podría ser:

“Te doy mayor autonomía para organizar tu trabajo; vos asumís mayor responsabilidad por tus resultados y compromisos.”

La confianza deja entonces de ser un valor escrito en una pared para convertirse en infraestructura organizacional.

4. De carrera a aprendizaje permanente

La carrera tradicional tenía forma de escalera. La nueva se parece más a una red. Movimientos laterales, proyectos, nuevas especialidades y reinvenciones profesionales convivirán con las promociones tradicionales.

La introducción de la IA genera que las competencias se transformen rápidamente; por lo que nuestro valor dependerá cada vez menos de lo que sabemos hoy y más de nuestra capacidad para aprender lo que necesitaremos mañana. Aprender deja de ser algo que hacemos fuera del trabajo.

Aprender pasa a ser parte del trabajo.

5. De tecnología como herramienta a IA como compañero de trabajo

Esta puede ser la transición más profunda.

Durante décadas utilizamos tecnología para hacer nuestro trabajo. Ahora comenzamos a trabajar con sistemas capaces de realizar parte del trabajo cognitivo junto con nosotros.

Surge entonces una pregunta inevitable:

Si la IA puede hacer parte de lo que hago, ¿dónde está mi valor?

Probablemente cada vez más en el criterio, el contexto, el pensamiento crítico, la creatividad, la empatía, las relaciones y la responsabilidad por las decisiones. El contrato no puede limitarse a: “Usa IA para producir más.”

La organización debería comprometerse a utilizar la IA para aumentar las capacidades de las personas, no solamente su productividad.

Corresponde al profesional aprender a utilizarla sin delegar en ella su criterio ni su responsabilidad.

De la camiseta a la reciprocidad

Vista en perspectiva, la evolución es interesante:

• En el contrato emocional, la moneda era la lealtad.
• En el contrato profesional, la empleabilidad.
• En la economía del conocimiento, el talento y el aprendizaje.
• En la era de la IA y el trabajo híbrido, probablemente sean la adaptabilidad, la confianza y la reciprocidad.

La camiseta no desaparece, pero ya no alcanza con pedirle al colaborador que se la ponga. La organización también tiene que demostrar por qué vale la pena llevarla.

Aquí aparece una pregunta estratégica para Recursos Humanos.

Más allá de discutir cuántos días debemos ir a la oficina o qué herramientas de IA vamos a implementar:

¿Cuál es el nuevo acuerdo que estamos proponiendo a nuestra gente?

¿Qué puede esperar legítimamente una persona de la organización y qué puede esperar la organización de ella?

Cuando cambia el trabajo, también cambia el contrato y la pregunta más importante no parece ser cómo será el trabajo del futuro, sino:

¿Qué estamos dispuestos a prometernos mutuamente para construirlo?

 

(1) Peter Cappelli —de quien tuve la oportunidad de ser alumno en Wharton— describió en The New Deal at Work (1999) una transformación que hoy resulta especialmente vigente: el paso de una relación laboral basada en la estabilidad y la lealtad hacia otra más determinada por el mercado, el valor profesional y la empleabilidad.

LO QUE GUERNICA NO MUESTRA: PREGUNTAS SOBRE CRISIS, TRAUMA Y RESILIENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

 

Guernica, Pablo Picasso, pintado en París en 1937. Alude al bombardeo de Guernica, ocurrido el 26 de abril de 1937, durante la guerra civil española.

Por Carla Fassi. Seasoned Regional Human Resources | HR Director | Latin America

Segunda entrega de la serie Arte para pensar organizaciones.

Una pregunta que me viene rondando hace tiempo ¿Por qué, cuando una organización atraviesa una crisis profunda, elegimos hablar de "lo que aprendimos" mucho antes de haber terminado de sentir lo que pasó? Es una pregunta que me hago cada vez que veo un caso de estudio corporativo terminar con la palabra "resiliencia". Como si nombrar la resiliencia bastara para haberla alcanzado. Como si las heridas dejaran de doler porque un consultor las convirtió en aprendizaje.

Hace un tiempo, mirando el cuadro de Guernica, sentí que Picasso había entendido algo que muchas veces las organizaciones prefieren esquivar.

La obra y su contexto

El 26 de abril de 1937, la aviación nazi al servicio de Franco bombardeó durante horas la pequeña ciudad vasca de Guernica. No había objetivos militares. Solo había gente comprando en el mercado un lunes por la tarde.

Picasso, que vivía en París, tenía un encargo pendiente para el pabellón español de la Exposición Universal. Cuando leyó las noticias, abandonó el proyecto en el que estaba trabajando y comenzó el que hoy conocemos como Guernica. Lo pintó en cinco semanas. En blanco, negro y grises. Ocho metros de ancho por tres y medio de alto. En el cuadro no hay aviones. No hay bombas. No hay soldados. Hay una madre gritando con su hijo muerto en brazos. Un caballo herido. Un toro que mira sin entender. Una lámpara que ilumina como si fuera un ojo. Cuerpos rotos, bocas abiertas, manos que se estiran hacia arriba pidiendo algo que quizás ni ellos saben qué.

Picasso no pintó la guerra. Pintó el trauma de la guerra.

Y esa distinción, creo, es la que más tenemos que aprender en las organizaciones.

Lo que Guernica me hace pensar como profesional de Recursos Humanos

Después de más de 30 años en Recursos Humanos, acompañé a organizaciones en momentos muy distintos: reestructuraciones, fusiones, crisis sanitarias, quiebras, salidas complejas de referentes históricos.

Y hay algo que aún hoy no termino de resolver.

Cuando pasa la crisis, casi siempre nos apuramos a mostrar lo que salvábamos. El plan de continuidad. El equipo que se sostuvo. El aprendizaje capitalizado. Los procesos que rescatamos. Y está bien, en parte. Necesitamos narrativas de reconstrucción para poder seguir.

Pero hay algo que rara vez nombramos: el cuerpo con el hijo en brazos. La lámpara que quedó encendida sobre las ruinas. Los que se fueron. Los que se quedaron rotos por dentro y siguieron trabajando como si nada. Los equipos que aprendieron a callar porque el discurso oficial ya había decidido que "habíamos salido fortalecidos".

Me pregunto si eso no es, también, una forma silenciosa de violencia organizacional.

Y me pregunto si la verdadera resiliencia no empieza justamente ahí: en permitirnos, primero, ver el Guernica antes de correr a pintar la reconstrucción.

La conexión con el mundo organizacional

Hay tres cosas que Guernica me sugiere sobre cómo atravesamos las crisis en las empresas.

Primero, que el trauma no siempre se ve.

En el cuadro no hay aviones ni bombas. Hay consecuencias. Y sin embargo, esas consecuencias son más reveladoras que cualquier imagen explícita de la batalla. En las organizaciones sucede igual. El trauma post-crisis casi nunca está en las presentaciones de resultados. Está en las reuniones en las que nadie propone nada nuevo. En los mails que se responden con menos entusiasmo. En las personas que renuncian meses después, cuando ya todos creían que "lo peor había pasado".

Segundo, que la resiliencia real necesita testigos.

Lo que hizo Picasso no fue superar la tragedia. Fue mostrarla. Ponerla en un lienzo de ocho metros y obligarnos a mirarla. Las organizaciones que atraviesan bien las crisis suelen ser las que tienen espacios para nombrar lo que pasó sin apurar el cierre. Espacios que no buscan enseguida una conclusión, un aprendizaje o una fórmula.

Tercero, que la reconstrucción honesta empieza por reconocer lo que se perdió.

Guernica no ofrece consuelo. No hay redención en el cuadro. No hay salida. Y sin embargo, es una de las obras más vistas del mundo. Quizás porque intuimos que la única forma real de sanar es empezar por reconocer que hay algo que sanar.

Preguntas para pensar tu propia organización

No tengo respuestas cerradas. Pero sí algunas preguntas que me hago y les propongo pensar juntos:

- ¿Cuál fue la última crisis que atravesó tu organización y aún no termina de nombrarse?

- ¿Hubo espacio para que las personas contaran lo que sintieron, o solo hubo espacio para que reportaran lo que aprendieron?

- ¿Qué heridas silenciosas siguen abiertas en tu equipo, aunque hoy la conversación oficial diga que "ya lo superamos"?

- ¿Qué pasaría si, antes de correr a la resiliencia, nos permitiéramos, aunque sea por un rato, mirar el Guernica?

Un cierre que no cierra

Hay una historia -no sé si es cierta, pero me gusta creerla- que cuenta que durante la ocupación nazi de París, un oficial alemán visitó el estudio de Picasso. Al ver una fotografía del Guernica sobre la mesa, le preguntó:

-          ¿Esto lo hizo usted?

Picasso, sin levantar la mirada, contestó:

-          No. Esto lo hicieron ustedes.

Me pregunto qué pasaría si las organizaciones, después de cada crisis, se atrevieran a mirar el cuadro que dejaron y a preguntarse honestamente quién lo pintó.

Quizás la resiliencia empieza cuando dejamos de correr a construir el futuro y nos permitimos, primero, hacernos cargo del presente.

Publicado originalmente en LinkedIn el 27/7/26 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

COLABORAR PARA COMPETIR: NUEVO PARADIGMA DE LA GESTIÓN PYME

 

Por Leandro Schvartzer. Founder y Director de Empresarios con Impacto. Presidente de Fundación PROEM.

www.empresariosconimpacto.com

Conducir una PyME en la Argentina siempre fue un deporte de riesgo. Durante décadas, la cultura empresarial moldeó la figura del dueño bajo el arquetipo del "tiburón": un líder solitario, competitivo y aparentemente implacable.

Bajo esta premisa, el manual del éxito exigía decidir en absoluto aislamiento, ocultar las debilidades y nunca mostrar vulnerabilidad. En el imaginario corporativo, exhibir una duda equivalía a ceder una ventaja competitiva frente al mercado.

La realidad diaria del empresario conlleva una sensación de soledad: ¿cuántas veces al día un dueño de negocio debe tomar decisiones críticas que nadie más puede o quiere asumir? ¿Qué pasa cuando un líder no tiene con quién compartir, comparar o validar sus decisiones?

En la intimidad del empresario, el problema no es tener problemas: es enfrentarlos en soledad, equivocarse solo, no tener el espacio para conversar con otros. Sin embargo, en el escenario actual, esta estrategia quedó vieja y parece ser el camino más rápido hacia la extinción.

En un contexto socioeconómico complejo, donde las reglas del juego cambian permanentemente y los vaivenes macroeconómicos obligan a recalcular costos y estrategias semana a semana, la lógica del "tiburón solitario" empieza a agotarse.

Competidores, no rivales

La antropología y la historia demuestran que los seres humanos sobrevivimos y evolucionamos gracias a nuestra capacidad de tejer redes. El ámbito empresarial no es la excepción.

Hoy asistimos a un cambio fundamental: el modelo del "líder solitario" PyME está mutando hacia la inteligencia colectiva para sobrevivir a la crisis. Hoy crecer no tiene por qué ser un camino solitario. La mayor ventaja competitiva en el mercado moderno ya no es el secreto celoso, sino la colaboración estratégica.

Los estudios organizacionales confirman de manera sistemática que las comunidades funcionan mejor que las individualidades. Así es como se forma una comunidad empresarial basada en el valor del intercambio, donde se apoyan unos en otros, se legitima la opinión del par y permite compartir el peso de la incertidumbre. El encuentro brinda otra mirada de las situaciones, facilita poner en perspectiva, validar rumbos comerciales y encontrar soluciones colectivas a desafíos comunes para tomar impulso para crecer.

Ser miembro de una red sólida permite aliviar la presión de tomar las decisiones solo. Por lo tanto, el éxito de una PyME hoy no depende exclusivamente de los conocimientos técnicos o del esfuerzo del fundador, sino de su capacidad de interpretar el contexto, rodearse de pares e interactuar en comunidad. Hoy ya no sobrevive el más fuerte; sobrevive el que logra construir mejores redes, conversaciones y entornos para tomar decisiones.

 

Publicado inicialmente en Infobae Profesional el 25/6/2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

EL ARTE CORPORATIVO DE ARRUINAR A LA GENTE COMPETENTE

 

Por Andrés Hatum. Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella – Buenos Aires

Las organizaciones suelen premiar el desempeño pasado sin evaluar si el nuevo rol requiere habilidades distintas.

En muchas empresas hay una escena que se repite como un ritual corporativo. Un directivo anuncia una promoción, alguien sonríe con mezcla de orgullo y nerviosismo, los colegas aplauden y el departamento de recursos humanos redacta un comunicado celebrando el reconocimiento al talento (siempre es bueno dar buenas noticias). Todo parece encajar con la narrativa meritocrática que las organizaciones modernas se cuentan a sí mismas: el esfuerzo es recompensado y el talento encuentra su lugar en la jerarquía.

Sin embargo, detrás de ese momento aparentemente virtuoso se esconde uno de los errores estructurales más persistentes del management contemporáneo. Las empresas suelen promover mirando hacia atrás, no hacia adelante. El ascenso se convierte en una forma de premiar el desempeño pasado, aunque el nuevo rol requiera habilidades completamente diferentes. El mejor vendedor se convierte en jefe de ventas, el analista más brillante pasa a dirigir un equipo, el ingeniero más talentoso termina gestionando personas en lugar de diseñar soluciones. En teoría es una recompensa; en la práctica muchas veces es una mutación del trabajo para la cual nadie fue preparado.

La lógica detrás de este fenómeno fue descrita con ironía hace décadas por Laurence J. Peter, quien observó que en las jerarquías las personas tienden a ser promovidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. El llamado principio de Peter sigue apareciendo con inquietante frecuencia en las organizaciones contemporáneas. Cuando el desempeño individual se utiliza como único criterio de ascenso, el sistema termina reemplazando a excelentes especialistas por gerentes improvisados. La empresa pierde a un gran técnico y gana un líder mediocre e incompetente.

El problema se vuelve aún más complejo cuando se observa cómo se eligen a los líderes. El psicólogo organizacional Tomás Chamorro-Premuzic autor de I, Human (Yo, Humano, Granica 2026) entre otros, ha señalado una paradoja incómoda: muchas organizaciones confunden la apariencia de liderazgo con el liderazgo real: “Hay una enorme diferencia entre los rasgos de personalidad y los comportamientos que llevan a que alguien sea elegido como líder y los rasgos y habilidades que verdaderamente se necesitan para liderar” desafía Chamorro Premuzic. En otras palabras, las características que hacen que alguien parezca líder no necesariamente son las que permiten liderar bien.

Una de las confusiones más frecuentes es la que se produce entre confianza y competencia. Chamorro-Premuzic lo resume de manera brutalmente simple: “La competencia es cuán bueno sos en algo. La confianza es cuán bueno creés que sos en algo”. El problema es que, en los procesos de promoción, la segunda suele ser mucho más visible que la primera. En un comité ejecutivo resulta más fácil detectar seguridad que juicio, es más sencillo percibir carisma que capacidad analítica y es más cómodo confiar en quien habla con aplomo que en quien duda antes de decidir.

La historia reciente de algunas de las empresas más emblemáticas de Silicon Valley muestra hasta qué punto esa ilusión puede ser costosa. Adam Neumann, fundador de WeWork, construyó una narrativa casi mística alrededor de su empresa. Prometía transformar no sólo el mercado de oficinas sino la forma misma en que las personas trabajaban y se relacionaban. Durante años los inversores quedaron fascinados por su carisma y su visión grandilocuente. La organización creció de manera vertiginosa, alimentada por una cultura que premiaba la expansión sin demasiadas preguntas. Cuando finalmente la compañía intentó salir a bolsa, los números revelaron lo que el entusiasmo había ocultado: una empresa profundamente desordenada, con pérdidas gigantescas y una gobernanza frágil. El liderazgo que parecía inspirador resultó ser, en gran medida, una combinación de exceso de confianza y ausencia de controles.

Algo similar ocurrió en Uber durante los años de Travis Kalanick. El crecimiento explosivo de la empresa fue celebrado como un ejemplo de innovación disruptiva, pero la cultura interna terminó revelando un problema más profundo. Investigaciones internas y denuncias públicas mostraron un ambiente marcado por la agresividad competitiva, la presión constante y una tolerancia preocupante hacia comportamientos abusivos. La empresa había construido un liderazgo que funcionaba muy bien para conquistar mercados, pero que resultaba mucho menos eficaz para construir una organización sostenible.

Estos casos extremos no son anomalías aisladas. Más bien iluminan un patrón que aparece en escalas mucho más pequeñas dentro de miles de compañías. Cuando las promociones se convierten en recompensas simbólicas en lugar de decisiones estratégicas sobre liderazgo, las organizaciones terminan construyendo jerarquías llenas de líderes accidentales; personas que llegaron a esos puestos porque eran buenas en otra cosa.

A esta dinámica se suma otro factor menos visible pero igual de decisivo: la política organizacional. Las promociones rara vez son decisiones puramente técnicas; también reflejan reputaciones informales, redes de influencia, percepciones subjetivas sobre quién “tiene madera de líder”. En ese proceso, la visibilidad suele pesar más que la competencia real. Quien habla con seguridad en las reuniones tiene más probabilidades de ser recordado que quien produce resultados silenciosamente.

El propio Chamorro-Premuzic advierte que esta tendencia se ve reforzada por un rasgo psicológico bastante humano: nuestra inclinación a asociar dominancia con capacidad. Por eso, en su trabajo sobre liderazgo sostiene que el verdadero problema no es la falta de talento, sino la dificultad para reconocerlo. Durante demasiado tiempo las organizaciones han premiado rasgos como la confianza excesiva, el narcisismo o la autopromoción, características que pueden impresionar en una entrevista o en una reunión estratégica, pero que rara vez producen equipos saludables o decisiones equilibradas.

La paradoja es que las cualidades que suelen acompañar al buen liderazgo —humildad intelectual, capacidad de escucha, tolerancia a la ambigüedad— no siempre resultan espectaculares en los procesos de promoción. De hecho, muchas veces se confunden con falta de ambición. Bertrand Russell lo expresó con una frase que Chamorro-Premuzic cita con frecuencia: “el problema fundamental del mundo es que los estúpidos están muy seguros de sí mismos, mientras que los inteligentes están llenos de dudas.”

El resultado es un sistema que, sin proponérselo, favorece la seguridad antes que el talento. Las promociones terminan funcionando como un filtro imperfecto que selecciona a quienes mejor interpretan el teatro del liderazgo, y no necesariamente a quienes están mejor preparados para ejercerlo.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Quizás el desafío más profundo para las organizaciones contemporáneas sea abandonar la idea de que el ascenso jerárquico es la única forma de reconocer el talento. No todo experto necesita convertirse en jefe para seguir creciendo. No todo gran profesional quiere dirigir personas (hay gente que solo quiere ser feliz). Y, sobre todo, no todo gran desempeño individual es una señal de potencial para liderar.

Mientras las empresas sigan confundiendo reconocimiento con liderazgo, las promociones continuarán siendo ese extraño ritual corporativo en el que una organización celebra, con aplausos y discursos, la posibilidad de haber creado su próximo problema.

Publicado en el diario La Nación el 9 de mayo de 2026

Leadership Has To Be Learned | Simon Sinek

 

En este inspirador video, Simon Sinek explica que el liderazgo no es una habilidad innata, sino una capacidad que se aprende y se desarrolla con el tiempo. A través de ejemplos simples y reflexiones profundas, muestra cómo los grandes líderes construyen confianza, escuchan a las personas y crean entornos donde los equipos pueden crecer y sentirse seguros. El contenido invita a repensar el verdadero significado de liderar, destacando la empatía, el servicio y la capacidad de inspirar como pilares fundamentales del liderazgo moderno.

CUATRO ESTRATEGIAS PARA RESPONDER A LA DISRUPCIÓN

 

Por Jeroen Kraaijenbrink. Through the Pit | Advisor to CEOs who are ready to face what is actually wrong | Author of 6 books | LinkedIn Top Voice. Países Bajos.  www.jeroenkraaijenbrink.com/

Cuando llega la presión, la mayoría de las organizaciones instintivamente eligen una de cuatro respuestas.

Las personas también.

Este marco fue creado para empresas que enfrentan disrupciones. Pero míralo de nuevo: se aplica igual de bien a cómo los individuos responden ante la presión.

→ Redoblar la apuesta (Double Down). Te apoyas aún más en aquello en lo que siempre has sido bueno: tu experiencia, tu reputación, tu red de contactos. El riesgo es el mismo que para las empresas: el mundo puede dejar de valorar lo que has construido.

→ Contraatacar (Fight Back). Te mueves rápido, te adaptas de forma agresiva e intentas vencer a la disrupción en su propio terreno. Es estimulante, pero muy exigente de ejecutar. Acertar con el timing es casi imposible.

→ Replegarse (Retrench). Consolidas, proteges lo importante, reduces la exposición y juegas a la defensiva. Es sostenible por un tiempo, pero rara vez lleva a algo nuevo.

→ Moverse a otro terreno (Move Away). Te reinventas: nuevas habilidades, nuevo contexto, nuevo mercado para lo que ofreces. El potencial es real, pero también la dificultad.

Lo que hace útil a este marco no es que te diga cuál elegir. No lo hace. Cada opción tiene beneficios reales. Cada una implica riesgos reales.

Lo que sí hace es obligarte a enfrentar una pregunta que la mayoría de las personas y organizaciones evita:

==> ¿Estás eligiendo una respuesta o simplemente reaccionando a la presión?

Porque reaccionar y elegir se ven idénticos en el momento. La diferencia solo se hace evidente después.

Las organizaciones que sobreviven a la disrupción suelen ser conscientes del modo en el que están operando, y no quedan atrapadas en uno por defecto.

Lo mismo ocurre con las personas.

FOUR WAYS TO RESPOND TO DISRUPTION (Original version in English)

When pressure hits, most organizations instinctively pick one of four responses.

So do people.

This framework was built for companies facing disruption. But look at it again. It maps onto how individuals respond to pressure just as well.

-> Double Down. You lean harder into what you've always been good at. Your expertise, your reputation, your network. The risk is the same as for companies: the world may stop rewarding what you've built.

-> Fight Back. You move fast, adapt aggressively, try to beat the disruption at its own game. Energizing, but brutal to execute. Timing it right is almost impossible.

-> Retrench. You consolidate. Protect what matters, reduce exposure, play defense. Sustainable for a while. But it rarely leads anywhere new.

-> Move Away. You reinvent. New skills, new context, new market for what you offer. The upside is real. So is the difficulty.

What makes this framework useful is not that it tells you which to choose. It doesn't. Each has genuine benefits. Each carries real risk.

What it does is force a question most people and organizations avoid:

==> Are you choosing a response, or just reacting to pressure?

Because reacting and choosing look identical in the moment. The difference only becomes visible later.

The organizations that survive disruption tend to be conscious about which mode they're in. Not trapped in one by default.

The same is true for people.

Publicado en LinkedIn, abril 2026. 

Traducción al español CGS.