DESAFIOS COMUNES PARA TODO TIPO DE EMPRESAS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Existe suficiente literatura que trata los criterios para identificar las diferencias entre las PYMES y las grandes empresas. Generalmente se basa en el número de empleados, niveles de facturación, capacidad económica, contribución fiscal o su carácter local o regional / internacional entre tantos otros, pero existe mucha menos información sobre temas comunes a ambas.

Sin desconocer las diferencias entre ambas hay un numero de situaciones que son comunes a todo tipo de organizaciones, momentos y tipos de decisiones que deben tomar todo los ejecutivos independientemente de donde se desempeñen.

La primera situación que enfrentan todas las organizaciones es priorizar miradas táctica y estratégica por sobre la operativa. La vorágine de las organizaciones hace que el rol de los ejecutivos sea predominantemente reactivo.  Es muy difícil escapar de la “trampa” del día a día o como lo llamábamos en una organización el “todo vale uno”, problemas que se acumulan compitiendo por la atención de los lideres y gerentes, hace que se pierda la perspectiva que distingue lo urgente de lo importante.

En este caso me caso deberíamos tener presente para inspirarse, la imagen de un piloto de avión, actividad donde no hay nada más planificado que un vuelo, horarios, rutas, velocidades, nunca se pierde el norte, aunque haya que improvisar si se cruza con una bandada de pájaros. En definitiva, se trata de tener presente objetivo estratégico, aunque se esté sumergido en problemas.

El segundo desafió es reducir la ambigüedad y complejidad operacional. Claramente este es un mandato para todas las organizaciones. Reducir la ambigüedad y complejidad   en la gestión de personas, negocios y procesos. Se trata de encontrar la forma de dirimir el combate entre la burocracia y la agilidad.  La falta de políticas y procesos genera zonas grises, superposiciones, idas y vueltas, áreas abandonadas por falta de definición, por tanto, la organizaciones que sufren ambigüedad o complejidad por ausencia de definiciones, deben dar un paso adelante hacia algún grado de institucionalización adecuado a la naturaleza del negocio, que ordene, pero que las mantenga ágiles.

Cuando los problemas surgen por el exceso normativo o obsolescencia de las políticas y procedimientos, es necesario tener en cuenta que las organizaciones son conservadoras por naturaleza, por tanto, conviene cuestionar integralmente si lo que se está haciendo. ¿Hacemos lo que debemos? ¿Hacemos bien cosas que han dejado de ser útiles? ¿Deberíamos replantear todo desde cero? Muchas veces esa es la respuesta correcta.

El tercer tema común es facilitar la adopción de nuevas tecnologías. Actualmente hay tecnologías disponibles para todo, complejas, amigables, en la nube o en la tierra, de código abierto y para todo tipo de presupuestos. Por ello la dificultad no reside tanto en conseguirla sino en adoptarla, utilizarla, mantenerla. ¿Cuál es la visión de la infraestructura? ¿De las capacidades? Todas estas decisiones propias del liderazgo. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio, a su utilización?

Personalmente he visto en compañías muy importantes, que disponen de herramientas poderosísimas pero que se encuentran increíblemente subutilizadas o no utilizadas en absoluto. En muchos casos se utilizan planillas Excel cuando podrían disponer de información on line, si hicieran el esfuerzo de adoptar la nueva tecnología.  El principal motivo de fracasos cuando se introduce nueva tecnología es olvidar el aspecto humano. ¿Cómo vencer la resistencia al cambio? Lo repito porque a veces pareciera que el capitulo de gestión del cambio no se conjuga adecuadamente en los proyectos tecnológicos, cuando es objetivamente el principal obstáculo para su implementación.

Un tema crucial para la existencia de cualquier organización es entender las necesidades del cliente y visualizar a los nuevos competidores.  ¿Cómo generamos la satisfacción del cliente, cuando cambia continuamente? Cambio de necesidades, bombardeos publicitarios que cambian o generan nuevas necesidades. ¿Cuál es la propuesta de valor? ¿Cómo me relaciono? ¿Qué canales utilizo? ¿Cuál es mi cliente? ¿De dónde vienen mis ingresos? ¿Socios clave? ¿Actividades claves? ¿Recursos clave y costos? ¿Tenemos un ejercicio Canvas actualizado?

¿Conocemos bien a nuestros clientes actuales? ¿Y los no clientes? Definitivamente un universo infinitamente mayor a los clientes actuales ¿Qué ocurre con aquellos que nos conocen y no compran? ¿Quiénes son los que no nos conocen, pero si lo hicieran podrían comprarnos? Al menos algunos de ellos.

En relación con los competidores, siempre se conocen a los tradicionales del mercado, pero ¿qué hacemos para detectar futuros nuevos competidores? ¿Estamos al tanto de las nuevas tendencias, hábitos, tecnologías, que facilitan el acceso de nuevos jugadores? ¿Qué hacemos para anticiparnos? ¿Tenemos claro que pueden venir de cualquier lado, de cualquier mercado y no serán como los tradicionales?

Último, pero igual o más importante, es el reto de conformar un equipo de trabajo capaz de enfrentar los nuevos desafíos. Se trata de integrar un grupo motivado, conocedor y cocreador de la estrategia, debidamente capacitado y adaptado a la cultura de la organización para poder apalancar la estrategia en la cultura. ¿Contamos con los perfiles adecuados?, ¿contamos con las competencias y grado de maestría adecuado? ¿Existe una filosofía y actitud de agilismo, adaptabilidad y organización? ¿Sabemos donde buscarlos? ¿Somos capaces de aceptar diferentes modalidades contractuales como para poder incorporar a todos los tipos o perfiles de talento que se requieren?

A veces se escucha decir, que hay ciertos talentos que las PYMES no pueden contratar o que carecen de los presupuestos para contratar. Simplemente quisiera recordar que las grandes organizaciones prescinden de personal muy capacitado y experimentado cuando rondan los 50 años de edad y no pueden reinsertarse en las grandes corporaciones. Apuntar a estos talentos desaprovechados con capacidad de adaptación a dimensiones mas pequeñas, puede ser sumamente atractivo para ellos como para las pequeñas y medianas empresas, simplemente hay que dejar de lado los prejuicios.

Todos estos temas comunes están embebidos en las culturas empresariales, porque la cultura se come a la estrategia no solo en el desayuno y sino también en el almuerzo. Cuando hablamos de cultura significa que las personas están en el centro. Todo tema de negocio implica un tema de personas, que las personas son el eje donde gira toda la actividad.

Tengamos presente que el lugar donde una organización se encuentra hoy se debe a decisiones tomadas hace 5 o 10 años. El lugar donde nos encontraremos en 5 o 10 años, es el fruto de las decisiones que estamos tomando ahora.  ¿Cómo queremos que se describa a nuestra organización mañana?