IBM Watson, AI Machine Learning

IBM Watson es una tecnología pionera de computación cognitiva, capaz de interaccionar con los humanos de una manera similar a como lo hacen las personas. Lee y entiende el lenguaje natural de las personas. Es capaz de responder a preguntas complejas en pocos segundos a partir de su avanzada capacidad para analizar ingente cantidad de información. Ante una pregunta, formula hipótesis y escoge la respuesta en la que tiene un mayor nivel de confianza. Muestra los pasos que ha dado para llegar a esta respuesta de una forma clara y sencilla, es decir, presenta su razonamiento. Y, además, aprende de su experiencia, así que cada vez es más inteligente. En resumen, Watson procesa la información más como un humano que como una máquina. Con este tipo de tecnología, IBM está abriendo una nueva era en la historia de la computación.

5 ESTRATEGIAS PARA INTEGRAR EFECTIVAMENTE LA COLABORACIÓN Y LA COMPETENCIA

Por Marcy Fetzer, PhD, Leadership Consultant. Academic Faculty, Brigham Young University. Provo, Utah, USA.

La colaboración sin duda se ha convertido en una palabra de moda en los círculos de negocios - y con razón. La capacidad de trabajar en conjunto con los equipos internos y externos construirá o destruirá  un negocio.

Pero algunos ven la colaboración y la competencia como dos extremos opuestos de un espectro; usted consigue uno o el otro. Afortunadamente, no es uno u otro. Construir una cultura colaborativa exitosa, a la vez que mantiene el éxito competitivo, requiere que los líderes empresariales entiendan los significados y las ventajas (e incluso las desventajas) de ambos estilos, y lo que éstos significan para el éxito empresarial. Divididos en sus formas más simples, podríamos decir que la competencia es igual al éxito, y la colaboración es igual a la aceptación.

Hace tan sólo una década, la noción de colaboración significaba que los subordinados hicieron lo que el jefe les dijo que hicieran. A medida que la cultura del trabajo evoluciona, los líderes empresariales de hoy continúan descubriendo la importancia de la colaboración como parte de la nueva cultura. La elevación de los niveles de productividad logrados a través de unir fuerzas y expandir las habilidades es clave para crear una ventaja competitiva.

La Dra. Sunnie Giles, experta en liderazgo, investiga cómo la neurociencia respalda estas afirmaciones sobre la cultura del trabajo. Su reciente artículo de Harvard Business Review será una fuente importante para nosotros a considerar cuando preguntamos: ¿Cómo puede una cultura competitiva ser más colaborativa?

Para crear una cultura auténtica y competitiva, debemos considerar estas estrategias:

Lidere con el ejemplo, escuche con curiosidad.

La curiosidad a menudo no encaja en nuestros horarios ocupados, ni es un valor declarado en muchas organizaciones. Sin embargo, si no nos tomamos el tiempo para escuchar abiertamente a nuestros empleados, podemos perder sus mejores ideas. Al combinar la escucha atenta con un enfoque de liderazgo centrado en el equipo, puede crear una experiencia colaborativa de los empleados.

La Dra. Giles sugiere que "para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes primero deben asegurarse de que estén abiertos a aprender (y cambiar el rumbo) ellos mismos ... Dejar que la gente sepa que todas las ideas serán consideradas [y] surgirá una mayor diversidad de ideas". Los empleados buscan a los líderes por pistas sobre la cultura y las expectativas de trabajo.

Reconozca las contribuciones de los individuos, muestre los impactos positivos

La lealtad y el compromiso de los empleados se desarrollan a partir de oportunidades individuales, crecimiento y compromiso. La creación de una cultura en la que los empleados sientan que sus contribuciones cuentan, y que afectan el éxito de la organización en general, se traducirá en una mayor satisfacción en el trabajo, menor volumen de negocios y lealtad duradera. "Si usted quiere inspirar lo mejor de su equipo, debe repaldarlos, apoyar su formación y promoción, y patrocinar sus proyectos importantes", explica la Dra. Giles. Reconocer sus contribuciones. Muéstreles cómo encaja su trabajo en el panorama general y cómo pueden afectar el éxito general de la organización. Debido a que el crecimiento de la empresa es esencial en un mercado competitivo, los líderes necesitan capitalizar y alentar la capacidad de un empleado para liderar.

No Microgerencie.  Cree Momentos de enseñanza

Considere cuánto puede lograr cuando realmente confía en su equipo. Si manejan con éxito sus responsabilidades, libera para arriba su tiempo de perseguir otras prioridades importantes. La Dra. Giles explica que la investigación demuestra repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, proporcionan un mejor servicio al cliente y muestran mayores niveles de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización.

Al delegar, establezca directrices claras y expectativas, establezca un tiempo libre específico, y luego hágase a un costado. Al potenciar a sus empleados, usted los alienta a tomar posesión y eliminar el tiempo de seguimiento. Sea paciente con el proceso, desarrollará gradualmente los resultados, y verá mejoras en su ejecución... y las de ellos!

Compruebe su lenguaje corporal, diríjase con calidez  y fuerza

Como líderes empresariales, podemos ser capaces de recordar lo que dijimos en reuniones o cuando hablamos con empleados, pero ¿qué es lo que realmente dijimos? "Cuando se quiere fomentar la colaboración, sería prudente reemplazar esas señales de status por otras más cálidas", dice la colaboradora Carol Kinsey Goman.

Su lenguaje corporal debe hacer que los empleados se sientan valorados, respetados e incluidos. Así que, relajarse! Esté abierto a la conversación. Goman sugiere que las personas se enfrenten directamente al hablar, y les dé toda su atención. También reflejar la postura de la persona o el lenguaje corporal fomenta la conexión y el compromiso.

La Dra. Giles comparte estos consejos prácticos: "Sonríe a las personas, llámelos por su nombre y recuerde sus intereses y los nombres de sus familiares". Además, reflejar la postura del individuo o el lenguaje corporal fomenta la conexión y el compromiso. En la mayoría de las organizaciones, mostrar la ventaja competitiva a través de la fuerza del equipo, y este efecto puede ser potenciado al mismo tiempo mostrando una calidez colaborativa.

Entender que esto será un proceso y ser tan abierto y confiable como sea posible.

Escuchamos mucho sobre el deseo de los empleados de apertura con las operaciones de la compañía. Ellos quieren ser parte del éxito de la empresa - Es la naturaleza humana. Pero, si eso es realmente para trabajar, el empleado debe saber lo que son una "parte de" algo mayor.

"Creemos que una cultura de colaboración se basa en la apertura ... y en la creación de confianza", dice Tony Vlahos, director de marketing de ExecuNet.com. "También se centra su energía en la búsqueda de soluciones a los desafíos y aprovechar las oportunidades en lugar de culpar a la gente".

La Dra. Giles valida este punto, explicando que las culturas negativas y cerradas destruirán la innovación. Ella dice: "Si bien la gestión a través del miedo genera estrés, lo cual afecta a la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando somos obligados por ser apreciados." 

Construir una cultura abierta y confiada es un proceso, pero trae un valioso retorno de la inversión.

Más importante aún, una cultura de colaboración competitiva envía el mensaje a sus empleados que todo el mundo tiene una voz y su conocimiento afecta la operación y el éxito del negocio en general.

EL SIGLO DE LOS EQUIPOS

Por Miguel Premoli, VP Talent Management PepsiCo Europe & SS Africa

En el siglo pasado la sociedad privilegiaba liderazgos individuales en todos los ámbitos: en la empresa, en la ciencia, en la academia, en la política, en todos los campos de la actividad humana se buscaban genios que lo resolvieran todo.

En el siglo XXI hemos entendido que las cosas salen bien cuando se arman equipos, se combinan los esfuerzos, el profesionalismo, la experiencia y las buenas intenciones de muchas personas.

Mauricio Macri, presidente de Argentina ante la Asamblea Legislativa. Diciembre 2015

1.Contexto: Megatrends, disrupción tecnológica y cambio exponencial

Megatrends

Según Frost y Sullivan, una Megatrend es un gran cambio social, económico, político, medioambiental o tecnológico que tarda en formarse. Una vez establecidas, las Megartends influyen en una amplia gama de actividades, procesos y percepciones, tanto en el gobierno como en la sociedad, posiblemente durante décadas. Son las fuerzas subyacentes que impulsan las tendencias.

Las Megatrends informan sobre la transformación necesaria, las opciones estratégicas y las capacidades que las organizaciones necesitan para sobrevivir y prosperar en el futuro.

PWC los agrupa en cinco: globalización, cambios demográficos, urbanización, cambios tecnológicos y cambio climático y sostenibilidad

Disrupción tecnológica

El Instituto para el Futuro, un centro de investigación con sede en California especializada en pronósticos a largo plazo, identificó seis conductores que interrumpirán y reestructurarán el panorama de la fuerza de trabajo:

Longevidad extrema: el aumento de la esperanza de vida global cambia la naturaleza de las carreras y el aprendizaje

Aumento de las máquinas y sistemas inteligentes: la automatización del lugar de trabajo empuja a los trabajadores humanos fuera de tareas rutinarias y repetitivas

Mundo computacional: Aumentos masivos en sensores y potencia de procesamiento hacen del mundo un sistema programable

Nueva ecología de los medios: Nuevas herramientas de comunicación requieren nuevas alfabetizaciones mediáticas más allá del texto

Organizaciones superestructuradas: las tecnologías sociales impulsan nuevas formas de producción y creación de valor

Mundo conectado globalmente: el aumento de la interconectividad global sitúa la diversidad y la adaptabilidad en el centro de las operaciones organizacionales

El instituto identificó también las 10 habilidades para que la futura fuerza de trabajo sea exitosa:

Capacidad Cognitiva: Capacidad para determinar el significado o significado más profundo de lo que se está expresando

Inteligencia social: Capacidad para conectarse a otros de una manera profunda y directa, para sentir y estimular las reacciones y las interacciones deseadas

Pensamiento novel y adaptativo: Competencia para pensar y llegar a soluciones y respuestas más allá de lo que está basado en reglas y procedimientos

Competencia Cultural Transversal: Capacidad de operar en diferentes entornos culturales

Pensamiento computacional: Capacidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y para entender el razonamiento basado en datos

Nueva alfabetización mediática: Capacidad para evaluar críticamente y desarrollar contenido que utiliza formas de nuevos medios, y para aprovechar estos medios de comunicación persuasiva

Pensamiento interdisciplinario: Alfabetización y capacidad de entender conceptos en múltiples disciplinas

Pensamiento basado en Diseño: Capacidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo para los resultados deseados

Gestión de la carga cognitiva: Capacidad para discriminar y filtrar información importante y para comprender cómo maximizar el funcionamiento cognitivo usando una variedad de herramientas y técnicas

Colaboración Virtual: Capacidad para trabajar productivamente, impulsar el compromiso y demostrar presencia como miembro de un equipo virtual.

Cambio exponencial: El concepto de que el cambio tecnológico ocurre a un ritmo exponencial fue introducido por primera vez por Gordon Moore, cofundador de Intel, quien en 1965 predijo que cada año el número de componentes por circuito integrado se duplicaría.

Los avances en electrónica digital están fuertemente ligados a la ley de Moore: precios de microprocesador ajustados a la calidad, capacidad de memoria, sensores e incluso el número y tamaño de píxeles en cámaras digitales.

La electrónica digital ha contribuido al crecimiento económico mundial de finales del siglo XX y principios del XXI.

La ley de Moore describe una fuerza impulsora del cambio tecnológico y social, la productividad y el crecimiento económico

Jean-Philippe Couturier Director General de InovenAltenor, empresa consultora especializada en la identificación de tendencias tecnológicas futuras que convergen en múltiples industrias, Identifica seis avances tecnológicos: Inteligencia Artificial; Nanotecnología; XD impresión; Robótica; Realidad Virtual y Biotecnología; que perturbarán drásticamente el mundo en que vivimos.

Estos avances junto con la tasa exponencial de los procesos tecnológicos cambiarán significativamente la forma en que vivimos a un ritmo más rápido que la raza humana ha imaginado.

El futurista Ray Kurzweil lo expresa de esta manera: "Para la gran mayoría de la existencia humana, se podía asumir que el mundo en el que usted murió se vería casi igual al que usted nació. Pero ya no es así, y muy pronto los humanos ni siquiera morirán, dice:  "No vamos a experimentar 100 años de progreso en el siglo 21 - será más como 20.000 años de progreso (a la tasa de hoy", escribió Kurzweil en 2001.

Piense en los grandes cambios de los últimos 10 años: Internet inalámbrico, teléfonos inteligentes, Facebook y Twitter, y luego intente imaginar lo diferentes que serán en 2021 o incluso 2100.

2. Impacto sobre las organizaciones

No importa si es la evolución de las megatendencias, la interrupción de la tecnología o el cambio exponencial es claro que las empresas no pueden tener éxito con un modelo organizacional de jerarquía, mando y control diseñado hace 100 años.

Otros modelos como las organizaciones Matrix de los años 70 y 80 fracasaron al concebir a las organizaciones como un conjunto de cajas piramidales llenas de individuos que realizaban tareas, en lugar de centrarse en un uso dinámico de individuos y equipos para satisfacer las necesidades del cliente.

No es ninguna sorpresa que en la última encuesta de Deloitte de líderes de negocios, que pusieron como su prioridad número uno de rediseñar la organización para responder a las interrupciones en el mercado. El estudio identificó que algunas empresas están descentralizando la autoridad, avanzando hacia organizaciones centradas en los productos y los clientes, y formando redes dinámicas de equipos altamente capacitados que comunican y coordinan las actividades de manera única y poderosa.

Está surgiendo un nuevo modelo de organización, una "red de equipos" con un alto grado de empoderamiento, una comunicación fuerte y un rápido flujo de información. Estas organizaciones, que toman principios basados en Stanley Mc Crhystal libro Equipo de Equipos, tienen varios principios fundamentales: a) Mueva a las personas a equipos centrados en clientes, productos o mercados y en misiones, dirigidos por líderes de equipo expertos en su dominio (no "directores profesionales").

b) Capacitar a los equipos para que establezcan sus propios objetivos y tomen sus propias decisiones dentro del contexto de una estrategia general o plan de negocios, invirtiendo la estructura tradicional de gestión de metas y desempeño. c) Reemplazar los silos con un centro de información y operaciones para compartir información integrada e identificar las conexiones entre las actividades del equipo y los resultados deseados. d) Organizar estos equipos en torno a la misión, el producto, el mercado o las necesidades de los clientes integrados en lugar de la función comercial. e) Enseñar y alentar a la gente a trabajar en equipos, usando técnicas como "oficiales de enlace" (el ejército de los EE.UU.), hackathons, espacios abiertos que promueven la colaboración (Apple Inc. y Cleveland Clinic) Comprensión mutua. Permitir que la gente se mueva de un equipo a otro según sea necesario, similar a la forma en que los expertos se reúnen en salas de cine de Hollywood o en firmas de consultoría globales y luego asegurarse de que las personas tengan un hogar para regresar una vez que un proyecto basado en equipo esté terminado. Esto cambia el concepto de una "descripción del puesto de trabajo" a la de un "especialista en misión" o "especialista técnico". f) Cambiar a los líderes de alto nivel en roles centrados en la planificación, estrategia, visión, cultura y comunicación entre equipos. La investigación académica apoya esta estrategia, el sociólogo Robert Dunbar demostró que el número óptimo de personas que cualquier individuo puede conocer bien y comunicarse es alrededor de 150, un fenómeno conocido como el efecto Dunbar. Unidades organizativas más pequeñas aprovechan las fortalezas humanas de la comunicación.

3. Impacto en las prácticas de gestión de talento

La nueva organización basada en la red de equipos requerirá un dramático rediseño o eliminación de las prácticas y procesos de Gestión de Talentos, así como una redefinición de cómo liderar en el nuevo entorno.

La mayor parte del trabajo en el espacio de gestión del talento se basa en el trabajo realizado durante el período posterior a la guerra en el área industrial de análisis de las grandes corporaciones que operaban en entornos estables. Tanto la ciencia detrás de las herramientas como las propias herramientas se centran en la organización o en los individuos, pero carecen de enfoque en los equipos, la composición del equipo, el rendimiento y la dinámica.

El nuevo modelo de trabajo nos obligará a cambiar las funciones de trabajo y las descripciones de trabajo; Repensar las carreras y la movilidad interna; Enfatizar las habilidades y el aprendizaje como las claves del desempeño; Rediseñar la forma en que fijamos metas y recompensamos a las personas; Y cambiar el papel de los líderes.

Estructura

Uno puede preguntar, ¿esta Nueva Organización necesita incluso un organigrama? Por supuesto, la gente necesita saber cómo está organizada la compañía, quién supervisa qué, y dónde ir para la información y las decisiones.

Pero a medida que la investigación muestra cada vez más, los días del "organigrama" están empezando a desaparecer, porque la organización misma funciona más como un equipo deportivo o consultoría y menos como una burocracia de arriba hacia abajo. Lo que realmente necesitamos hoy es un "análisis de red" de la empresa (la disciplina se llama ONA) que nos dice a quién llamar para qué, independientemente de dónde trabajan.

Carreras

En el lugar de trabajo digital de hoy en día el valor de un individuo puede ser enorme, si tienen las habilidades, la pasión y las conexiones de red para hacer lo que se necesita. ¿Por qué penalizar o retrasar la capacidad de alguien para crecer diciéndoles que sólo al mover "arriba" progresar en la empresa?

Una empresa de consultoría, por ejemplo, decidió que toda la idea de un "HIPO (alto potencial)" ahora está obsoleta, y debe capacitar a todos para crecer a través de proyectos y roles laterales, desarrollo continuo y tareas desafiantes.

Liderazgo

¿Qué deben hacer los líderes de alto rendimiento, quién debe ser promovido al liderazgo superior, y cómo diseñar sistemas de recompensa y alineación para ayudar a los líderes a contribuir?

Los líderes de equipos y redes deben promover prácticas que reúnen a las personas, ayuden a las personas a desarrollarse y se enfoquen en temas como el embarque (las personas cambian de equipo con regularidad), el compromiso, la gestión de la transición profesional y el aprendizaje continuo. Estas prácticas son aún más importantes hoy en día porque las empresas se están dando cuenta de que si no pueden ayudar a las personas a operar en el equipo, la transición de equipo a equipo y mantenerse al día de las nuevas tendencias, no pueden funcionar como un negocio.

Dilema

Todos estos cambios requerirán abordar las cuestiones de las prácticas basadas en el individuo y el equipo, y la clave de esto es el dilema de la creación colectiva y el reconocimiento individual. Mientras que el valor y la fuerza de los individuos en el nuevo entorno provienen de su conexión con la inteligencia colectiva de los demás, la necesidad de reconocimiento individual permanece. Las organizaciones deben navegar los límites de lo que es colectivo y lo que es el individuo que gestiona la tensión continua entre los dos.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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EL SINDROME DE ESTOCOLMO CORPORATIVO

Por Guillermo Ceballos Serra

El 23 de agosto de 1973, un ladrón intento robar el Kreditbanken de Norrmalmstorg, en el centro de Estocolmo. La situación se desmadró, hubo un policía herido y otro fue hecho prisionero, quien conjuntamente con otras cuatro personas, tres hombres y una mujer, fueron tomados como rehenes por un lapso de 6 días mientras el delincuente negociaba una serie de exigencias con las autoridades.

Los rehenes empatizaron con el secuestrador y mostraron en todo momento un fuerte rechazo a la alternativa de un rescate por la fuerza. Sentían más temor del probable accionar de la policía que del propio delincuente. Durante el sexto día la policía intervino lanzando gases y finalmente rescató a los rehenes. Nadie resultó herido. Transcurrido el operativo y posteriormente durante el juicio, alguno de los rehenes se negó a declarar contra el malhechor. Éste finalmente fue condenado a diez años de prisión y una vez cumplida la condena, conservó la admiración de un importante grupo de personas. El delincuente, Jan Erik Olsson, vive actualmente en Suecia.

Este extraño fenómeno psicológico, fue analizado por el siquiatra y criminólogo Nils Bejerot, quien finalmente acuñó  el término “Síndrome de Estocolmo” para referirse a esta conducta en la que los rehenes se sienten identificados con sus captores. Según especialistas del FBI, sobre un estudio de 4700 casos, el 27% de los secuestrados generaron este trastorno donde la empatía genera una dilución entre los conceptos de amistad y antagonismo. Para que ello ocurra, según el estudio, el secuestro requiere una cierta prolongación en el tiempo, que los secuestradores estén en contacto continuo con los rehenes, que exista cierto grado de amabilidad, mínimo de respeto e inexistencia de daño a las víctimas.

Con esta introducción quisiera compartir un par historias.

Hace un tiempo, cuando trabajaba en la línea, contacté a un ejecutivo, a quien conozco muy bien personal y profesionalmente por haber trabajado para la misma compañía en el pasado, a fin de ofrecerle una posición gerencial en el primer nivel de una organización. El cambio potencial significaba un crecimiento al pasar de reportar a un director de área al #1 de la compañía, responsabilidad plena de la función, la posibilidad de conocer un negocio distinto y una moderada mejora económica con beneficios equivalentes. Adicionalmente, debo decir que conocía perfectamente su grado de desmotivación personal y disconformidad por la falta de proyectos y estancamiento con su empleador.

Para mi sorpresa, rechazó el ofrecimiento, que ya hacía muchos años que estaba allí, que conocía la organización, que en caso de despido con los años de servicios tenía una importante cantidad de sueldos que le hacían las veces de un seguro de desempleo y que no conocía como era su potencial nuevo jefe en el día a día.

Otro caso.

Estaba al frente de un grupo de ejecutivos facilitando una jornada sobre gestión estratégica de talento, cuando en uno de los breaks, se aproxima uno de los participantes y me comenta que su jefe en el último “One To One” que mantuvieron, le dijo que ya con cuarenta y cinco años estaba en su techo y no iba a crecer más en la organización. ¿Cómo debía actuar?

Más allá de que la pregunta no me fue formulada en el mejor momento ni lugar, mis comentarios fueron que en primer lugar debía agradecer el feedback honesto, por brutal que fuera, sin perjuicio que lo invitara a profundizar la conversación. ¿Qué habilidades o actitudes entendía que no tenía? y ¿por qué pensaba que no las podría obtener? ¿Se trataba de un problema etario donde 45 años constituyen un factor invalidante, cuando estamos hablando de cuarta edad y se ha extendido ampliamente la vida útil de las personas? Usé también un ejemplo que aplicaba. Alguna vez los profesores de su universidad (New York University, Tisch School of Arts) le dijeron a Stefani Joanne Angelina Germanotta, que pensaban que ella nunca sería famosa. “Usted nunca será la protagonista, la rubia, la estrella, tu pelo es demasiado oscuro. Te ves demasiado étnica“.

Hoy, su nombre es Lady Gaga.

Pregunté también ¿Qué otros interlocutores válidos podría encontrar en la organización para validar percepciones? ¿Qué otro director podría valorar sus condiciones? ¿Te preguntaste que otra empresa podría valorar tus habilidades y experiencia?

Independientemente de los casos mencionados, y que en éste último no me parece que la honestidad brutal sea el mejor camino, creo que con las distancias propias, podríamos por analogía hablar de que estamos frente a casos donde vemos ejemplos del síndrome de Estocolmo, versión corporativa.

En efecto, nos encontramos, todos los requisitos identificados en el estudio mencionado precedentemente. Las personas han compartido jornadas laborales por muchos años y han estado en contacto continuo con jefes, colegas y colaboradores.

En general, las relaciones se han desarrollado con la amabilidad propia de personas educadas. Sin embargo, por alguna razón, desencanto; promociones, premios o reconocimientos, nulos, escasos o por debajo de las expectativas; destrato por ignorar el desempeño de la persona; se ha generado un resentimiento que vive en la mente y el “estómago” de las personas que se mantienen en situación de flotación, mascullando la pérdida de la ilusión de un mejor futuro profesional que creen, con razón o no, merecer. 

Lamentablemente, en muchos casos es una situación que se prolonga por años, pero por alguna razón, que podríamos atribuir al Síndrome de Estocolmo corporativo, las personas permanecen por alguna causa que los retienen a disgusto, inhibidos de intentar un cambio laboral.

¿Cuál es la cadena invisible que los retiene? ¿Los años transcurridos, los compañeros, el derecho a una eventual indemnización que se acumula como un plazo fijo? Este último es realmente un argumento falaz. No existe un derecho a percibir suma alguna por el paso del tiempo. No es un derecho en expectativa. Nadie puede reclamar una suma de dinero si renuncia voluntariamente. Esencialmente, porque si la persona simplemente “flota” podría transcurrir su vida laboral hasta la jubilación y no percibir suma alguna si no es despedido con justa causa, acumulado desencanto. Hay mas variantes, podría extinguirse un contrato laboral por quiebra del empleador y quedar créditos laborales impagos, etc., etc.

La realidad es que en estos casos es que nuestro síndrome corporativo el que impide salir de la zona disconfort, genera una actitud paralizante por temor a enfrentar situaciones supuestamente incontrolables: lo nuevo, la readaptación a otra cultura, a otros equipos, a otros líderes, a auto-desafiarse, en definitiva, a dejar el rol de víctima y pasar a ser protagonista.

SANTIAGO BILINKIS: Hacer, tener, ser: trabajo e identidad en el futuro | TEDxRiodelaPlataSalon

¿Trabajo e ingreso van a estar siempre relacionados o vamos hacía un futuro donde esta relación se rompa y nadie tenga que trabajar? Santiago Bilinkis, haciendo un pasaje por el pasado, nos acerca a un futuro cada vez más posible. 

Santiago Bilinkis es emprendedor y tecnólogo. En el mundo de los negocios, co-fundó y dirigió varias compañías relacionadas a internet.

Estudió en Singularity University en 2010.

Actualmente se dedica a la divulgación científica, a través de charlas y presentaciones, de escribir para medios gráficos y de una columna junto a Gerry Garbulsky en "Basta de Todo", uno de los programas de radio más escuchados en Argentina. En 2013 fue parte del documental de DiscoveryChannel "2111", junto a figuras de la talla de Ray Kurzweil, James Canton y Aubrey de Grey. Fue distinguido como "Personalidad Destacada en el campo de la Ciencia y la Tecnología" por la Ciudad de Buenos Aires.

Santiago es economista, graduado con Medalla de Oro en la Universidad de San Andrés. En los últimos años realizó presentaciones en numerosas universidades, incluyendo el MIT Sloan School of Management y Harvard Business School. Es autor del libro “Pasaje al futuro”, editado por Penguin Random House (Sudamericana).

PRODUCIR EMPLEOS DE CALIDAD

Por Roberto Murchison, CEO – Grupo Murchison. Presidente del XX Encuentro Anual de ACDE (Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa).

Los indicadores sociales hablan de que la economía argentina tiene un desempleo medio en la región y hasta quizás en el mundo. Incluso entre los jóvenes, que recientemente sorprendieron a algunos con la masiva concurrencia a la feria Expo Empleo Joven, la tasa de desocupación no es mucho más alta que en países de la Unión Europea. Pero el promedio maquilla otros problemas que sí son preocupantes: una fragmentación en la que puede coexistir escasez de empleos junto a dificultades para cubrir vacantes por falta de formación. Todo al mismo tiempo y bajo las mismas circunstancias. 

¿Qué ocurre entonces?

El mercado laboral no está ofreciendo soluciones a quienes las buscan. Por un lado, la economía sigue anémica y no genera oportunidades suficientes para calmar las expectativas de los jóvenes que ven en el mundo laboral una asignatura pendiente. Es difícil conseguir un trabajo en blanco, con una retribución razonable y de carácter formativo. Es que la economía argentina hace mucho tiempo que no genera, globalmente, empleos de calidad. Sí de carácter precario, informales, o en el sector público con dotaciones que difícilmente sigan alguna racionalidad más que lo clientelar y una discutible forma de maquillar un seguro de desempleo. No es extraño: las épocas de crecimiento “a tasas chinas” ya pasó hace muchos años y la actualidad presenta metas mucho más modestas. Eso desinfla cualquier ilusión de un shock de empleo, salvo que las perspectivas de un brusco aumento de la actividad económica trajera aparejado un boom de inversiones para más tarde, irrumpir en el mercado laboral con más demanda. Pero aún para el más optimista, no es el escenario próximo más probable ya que las inversiones vendrán en el mundo de las grandes empresas, que no son necesariamente las que generarán mucho empleo. Paralelamente también hay procesos innovadores para los que es difícil conseguir a la gente debidamente calificada para ello, con la consecuente demora en capacitación que hasta puede ser un cuello de botella para mantener niveles competitivos.

Para paliar la situación, el Gobierno ha continuado con la política de planes sociales que, si bien aliviaron casos de extrema necesidad, se está extendiendo en el tiempo, al no haber una respuesta de parte de la demanda de trabajo genuino. Además del costo fiscal que implica un crecimiento del número y la prestación de dichos planes, la caída en el empleo preocupa a los sindicatos que ven mermadas sus bases de afiliados, pero también se resiente la cultura del trabajo, cuestión tan sutil como decisiva a la hora de reconstruir el tejido social.

Desde el campo empresario, esta realidad nos interpela e invita a buscar soluciones, que son varias, no excluyentes y hasta interrelacionadas entres sí:

A) Aumento sustancial de la productividad, elemento que hará más competitivas y, por lo tanto, sustentables nuestras organizaciones.

B) Encontrar sentido de oportunidades antes que amenazas, a las novedades que imponen la innovación tecnológica, creando valor y potenciando talentos de los colaboradores.

C) Buscar asociaciones en cadenas de valor con proveedores o clientes y aún con otros interesados -stakeholders- del sector para procesos de mejora continua y con ganancias de valor compartidas como resultante.

La base del empleo en la Argentina lo constituyen las pequeñas y medianas empresas, muchas de ellas de naturaleza familiar. Son ellas las que más pueden torcer el rumbo del mercado laboral si el entorno en el que se desenvuelven se torna un poco más amigable. Para ellas es imperioso trabajar junto al Gobierno en la búsqueda de soluciones a las distorsiones en el mercado laboral (ART e industria del juicio, por ejemplo), una legislación laboral más adecuada para su realidad, menor presión en los impuestos al trabajo, un impulso en la infraestructura de comunicaciones y seguridad; por citar algunos de los deberes tantas veces reclamados y pendientes; que termina pesando tanto más que el salario en sí mismo, a la hora de decidirse a invertir e incorporar personal.

Desde nuestro rol de empresarios, nos toca asumir el liderazgo de impulsar el diálogo entre todas las partes y en especial con los trabajadores, para ir removiendo los obstáculos señalados para un objetivo de común interés: poder invertir para producir cada vez más y ofrecer trabajo mejor remunerado en forma permanente. Allí no debería haber grieta posible.