Global MOOC on the Ethics of AI - UNESCO

Me alegra compartir que he cursado el Global MOOC on the Ethics of AI, desarrollado por la UNESCO.

Más allá de los conocimientos adquiridos, me quedo con una reflexión: no todo lo que la inteligencia artificial puede hacer significa que necesariamente deba hacerse.

La tecnología avanza rápidamente y nos ofrece enormes oportunidades, pero también nos invita a pensar en sus consecuencias, en las personas y en la responsabilidad que implica utilizarla.

Un aprendizaje más en un tema donde todavía tenemos todo por descubrir.

#AI #Ethics

EMPRENDER NO ES SOLAMENTE CREAR UN NEGOCIO, ES APRENDER A SER EMPRESARIO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

La transición de emprendedor a empresario requiere pasar del saber hacer al saber gestionar, desarrollando la capacidad de construir una organización sostenible más allá de la cifra de negocios o la cantidad de empleados

Emprender suele comenzar con una idea, una oportunidad, una necesidad o el deseo de construir un camino propio. A veces nace de una vocación; otras, de una circunstancia que nos obliga a reinventarnos. Pero cualquiera sea su origen, existe una diferencia fundamental entre poner en marcha un emprendimiento y desarrollar una empresa capaz de sostenerse en el tiempo.

Emprender es comenzar.

Ser empresario es aprender a darle sustentabilidad a aquello que hemos comenzado. Esta distinción no tiene que ver necesariamente con el tamaño del negocio, su facturación o la cantidad de empleados.

Un pequeño emprendimiento puede gestionarse con una sólida mentalidad empresarial, mientras que una organización de mayor dimensión puede continuar dependiendo excesivamente de las decisiones, la presencia y el esfuerzo de su fundador. La diferencia está en la forma de pensar, decidir y gestionar.

Del saber hacer al saber gestionar

Muchos emprendimientos nacen del conocimiento, la experiencia o la pasión por una actividad. Un excelente profesional decide independizarse, un técnico identifica una oportunidad comercial o alguien transforma una habilidad personal en una propuesta de valor.

Sin embargo, saber hacer algo muy bien no significa necesariamente saber gestionar un negocio.

El emprendedor suele comenzar haciendo prácticamente todo: vende, produce, administra, atiende clientes, negocia con proveedores y resuelve los problemas cotidianos. Esa versatilidad, indispensable en las primeras etapas, puede convertirse con el tiempo en una limitación para el crecimiento. Porque llega un momento en que trabajar más horas, esforzarse más o involucrarse en cada detalle deja de ser suficiente.

Es entonces cuando aparece uno de los desafíos más importantes: dejar de pensar exclusivamente como quien realiza una actividad para comenzar a pensar como quien construye una organización. Esa transformación exige incorporar nuevas competencias, revisar creencias y, muchas veces, desaprender aquello que nos permitió llegar hasta donde estamos.

La incertidumbre no se elimina, se gestiona

En uno de los encuentros que compartí con emprendedores y empresarios de Empresarios con Impacto, trabajamos sobre una realidad que atraviesa a organizaciones de todos los tamaños: la incertidumbre no es una circunstancia excepcional, sino una condición con la que debemos aprender a convivir. Los mercados cambian, las condiciones económicas se modifican, la tecnología transforma actividades y los clientes redefinen sus expectativas.

En ese contexto, esperar a tener toda la información antes de tomar una decisión puede ser tan riesgoso como decidir sin analizar sus consecuencias. El empresario necesita desarrollar la capacidad de actuar aun cuando no tiene todas las respuestas.

Liderar en la incertidumbre no significa transmitir certezas inexistentes. Significa aportar dirección, claridad y sentido, distinguir aquello que podemos controlar de lo que está fuera de nuestro alcance y evitar que la falta de certezas se transforme en parálisis.

Decidir suficientemente bien y a tiempo puede resultar más valioso que esperar una decisión perfecta que llegue demasiado tarde. Hay algo más. Cuando el emprendimiento incorpora colaboradores, la incertidumbre deja de ser una preocupación exclusivamente personal.

También afecta a quienes trabajan en él. El líder no solo debe gestionar sus propias dudas, sino evitar que estas se traduzcan en silencios, mensajes contradictorios o cambios de rumbo inexplicables. Los equipos no esperan que su líder lo sepa todo. Esperan que no desaparezca cuando las respuestas faltan.

Contratar bien: de resolver urgencias a construir capacidades

Otro momento decisivo en la evolución de un emprendimiento aparece cuando su fundador comprende que no puede, ni debería, hacerlo todo solo. Sin embargo, incorporar personas no significa simplemente sumar manos para resolver urgencias. Significa comenzar a construir una organización.

En una capacitación sobre contratación de talento en PyMEs, planteaba una situación frecuente: muchas empresas comienzan buscando personas sin haber definido claramente qué necesitan, qué esperan de ellas y qué están en condiciones de ofrecerles. Se confía demasiado en la intuición, se improvisan procesos de selección y se subestima la importancia de la cultura organizacional.

Contratar bien requiere algo más que encontrar a alguien técnicamente competente. Exige identificar qué capacidades necesita desarrollar el negocio, reconocer las propias limitaciones y encontrar personas que puedan complementar nuestras fortalezas. Implica también, comprender que las pequeñas empresas tienen ventajas que no siempre saben aprovechar.

La cercanía con sus colaboradores, la agilidad para tomar decisiones y la posibilidad de que cada persona perciba directamente el impacto de su trabajo pueden constituir atributos valiosos para atraer y comprometer talento. Una buena contratación no solamente resuelve una necesidad del presente. También contribuye a construir la empresa del futuro.

Contratar bien es apenas el comienzo. Después hay que aprender a delegar, establecer expectativas claras, acompañar el desarrollo de las personas y aceptar que otros pueden hacer las cosas de manera diferente.

Para muchos emprendedores, este paso resulta especialmente difícil porque el negocio está profundamente asociado a su identidad, su esfuerzo y su historia personal. Sin embargo, una empresa que depende de una sola persona para tomar todas las decisiones es una empresa vulnerable, por más exitosos que sean sus resultados actuales.

Gestionar el presente sin hipotecar el futuro

Existe una tensión permanente en la conducción de cualquier empresa: hacer funcionar el negocio hoy y, al mismo tiempo, prepararlo para mañana. En gestión empresarial solemos distinguir entre running the business, asegurar la operación cotidiana, y changing the business, transformar la organización para responder a los desafíos futuros. Ambas responsabilidades son indispensables.

El problema aparece cuando las urgencias del presente absorben completamente la atención del emprendedor. Los clientes que atender, las facturas que cobrar, los proveedores que pagar y los problemas que resolver pueden ocupar toda la agenda. Y así, casi sin advertirlo, se posterga aquello que resulta fundamental para la sustentabilidad: pensar estratégicamente.

¿Hacia dónde queremos llevar el negocio? ¿Qué capacidades necesitaremos desarrollar? ¿Qué cambios están ocurriendo en nuestro mercado? ¿Qué deberíamos comenzar a hacer hoy para seguir siendo relevantes mañana? Estas preguntas no son exclusivas de las grandes corporaciones.

También deberían formar parte de la agenda de cualquier pequeño empresario. Pensar estratégicamente no significa adivinar el futuro, sino desarrollar la capacidad de anticipar escenarios, definir prioridades y preparar a la organización para responder a situaciones que todavía no conocemos. El empresario debe aprender a gestionar el presente sin quedar prisionero de él.

Dejar de ser imprescindible

Hay una pregunta que suelo plantear cuando trabajo sobre liderazgo estratégico: Si mañana usted no está, ¿su empresa puede seguir funcionando? La respuesta permite comprender hasta qué punto hemos construido una organización o simplemente hemos creado una actividad que depende enteramente de nosotros. Naturalmente, ningún emprendimiento nace con estructuras, procesos y equipos consolidados.

Todo eso se desarrolla progresivamente, en función de sus posibilidades y necesidades, pero la dirección hacia la que avanzamos importa. Ser empresario no significa abandonar la operación ni perder contacto con los clientes o las personas. Significa desarrollar una mirada que trascienda la resolución permanente de urgencias. Implica construir procesos sin burocratizar, delegar sin desentenderse, controlar sin asfixiar y desarrollar personas capaces de tomar decisiones.

El verdadero líder estratégico no es quien hace o controla todo, sino quien prioriza, decide y desarrolla a otros para que también puedan decidir.

En definitiva, pasar de ser quien tiene que resolverlo todo a ser quien crea las condiciones para que las cosas sucedan.

La sustentabilidad comienza por quien conduce

No todos los emprendedores aspiran a construir grandes compañías. Muchos desean desarrollar un negocio pequeño, una actividad profesional independiente o una empresa familiar que les permita vivir de aquello que hacen. Todas esas aspiraciones son legítimas.

Pero cualquiera sea la dimensión del proyecto, incorporar una mentalidad empresarial puede marcar la diferencia entre depender permanentemente del esfuerzo individual y construir una actividad sostenible.

La sustentabilidad no se limita a obtener resultados económicos positivos.

También implica desarrollar la capacidad de adaptarse, gestionar riesgos, construir relaciones duraderas, incorporar talento y sostener la actividad frente a circunstancias cambiantes.

Fundamentalmente, requiere comprender que el crecimiento del negocio exige también el crecimiento personal de quien lo conduce. Emprender demanda iniciativa, coraje y perseverancia.

Ser empresario exige sumar visión estratégica, disciplina de gestión, capacidad de aprendizaje y disposición para desarrollar a otros.

Probablemente, uno de los mayores desafíos del emprendedor no sea hacer crecer su negocio, sino aprender a crecer junto con él. Emprender puede comenzar con una buena idea, pero construir una empresa sostenible requiere algo más: dejar de ser solamente el protagonista del emprendimiento para convertirse en el arquitecto de su futuro.

 

Publicado en Comunicaciones Mineras el 10 de octubre de 2026

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL NO ESTÁ REEMPLAZANDO EMPLEOS, SINO REORGANIZANDO EL TRABAJO. ASÍ ES COMO LO ESTÁ HACIENDO

 

Por Denis Machuel, Chief Executive Officer, Adecco Group.

La IA está impulsando una reorganización fundamental del trabajo, más que simplemente reemplazar los roles humanos.

El éxito requiere una orquestación híbrida de la fuerza laboral que combine las capacidades humanas con herramientas automatizadas.

Los resultados dependen de las decisiones deliberadas de los líderes para invertir en habilidades y proteger la confianza de los trabajadores.

El debate sobre la IA y el trabajo suele plantearse como una elección entre dos narrativas contrapuestas: el apocalipsis laboral y el consiguiente miedo a quedar obsoleto, o un auge del empleo que conlleva la creación de nuevos roles y la ampliación de los existentes.

Pero existe una tercera narrativa. La evidencia apunta ahora a algo más complejo y más práctico. La IA no está acabando con el trabajo ni ofreciendo una panacea. Está forzando su reorganización.

El mayor rediseño de empleos desde internet.

Hasta la fecha, el mayor impacto de la IA se ha producido en las tareas, no en los puestos de trabajo completos. Pero estamos empezando a ver que la IA está transformando la forma en que se organiza, se realiza, se valora y se gestiona el trabajo. En otras palabras, cómo se "orquesta".

La IA puede analizar datos, generar contenido, automatizar procesos y respaldar la toma de decisiones. En muchos puestos, esto transforma las tareas que se realizan antes incluso de que cambie la existencia misma del puesto. Esto no significa que la disrupción vaya a ser mínima. Algunos puestos están cambiando rápidamente. Algunas trayectorias profesionales de nivel inicial ya se encuentran bajo presión. Algunos trabajadores necesitarán mucho más apoyo del que reciben actualmente. Pero el principal desafío del mercado laboral no se reduce a una simple confrontación entre humanos y máquinas.

Por ello, las organizaciones deben ir más allá de la simple adopción de herramientas. La orquestación de la fuerza laboral híbrida es la forma en que las organizaciones rediseñan el trabajo, de modo que las personas, los agentes de IA, la automatización y la IA física contribuyan donde generen mayor valor. Esto se está convirtiendo en una capacidad de gestión fundamental.

Los socios de recursos humanos deberán ayudar a las empresas a mapear tareas, rediseñar roles, identificar habilidades complementarias, respaldar las transiciones y conectar a las personas con áreas emergentes de demanda.

Cuatro fuerzas que impulsarán la IA y el empleo en la próxima década

Hemos analizado las tendencias estructurales en un horizonte de 10 años en nuestro informe técnico publicado recientemente.

La capacidad de la IA seguirá avanzando de forma desigual y no lineal. La adopción será rápida, pero su valor dependerá de la capacidad de las organizaciones para rediseñar sus flujos de trabajo. La IA física extenderá la automatización a entornos industriales y operativos. La regulación, la demografía y la escasez de personal cualificado influirán en los resultados del mercado laboral de forma diferente en cada país y sector.

En conjunto, estas fuerzas apuntan a un mercado laboral más dinámico, más desigual y más dependiente de una planificación deliberada de la fuerza laboral.

¿Por qué los líderes deben tomar decisiones deliberadas?

Un vistazo a la historia nos da motivos para el optimismo, pero no para la autocomplacencia.

Las tecnologías de propósito general del pasado no generaron prosperidad simplemente por existir. Los beneficios surgieron cuando las sociedades tomaron decisiones deliberadas: invertir en habilidades, construir instituciones, rediseñar el trabajo, proteger la confianza y ayudar a las personas a pasar de tareas en declive a áreas de creciente oportunidad.

La IA no será diferente. La tecnología crea capacidad. Las personas la transforman en valor. Que la IA se convierta en un motor de productividad inclusiva depende menos de lo que la tecnología pueda hacer en principio y más de lo que los líderes decidan hacer en la práctica.

¿Cómo se concretaría la acción?

Por eso necesitamos una coordinación más clara entre gobiernos, empleadores, empresas tecnológicas e instituciones del mercado laboral.

Los gobiernos deben modernizar los sistemas de capacitación, las políticas del mercado laboral y las protecciones sociales para un mundo donde las tareas cambian más rápido que los puestos de trabajo. Los empleadores deben involucrar a los trabajadores en el rediseño del trabajo antes de que se produzca el desplazamiento laboral. Las empresas tecnológicas deben crear sistemas útiles, explicables y responsables. Las instituciones del mercado laboral deben agilizar, hacer más justas y transparentes las transiciones.

Así es como los socios de la fuerza laboral se convierten en contribuyentes clave a la productividad y la adaptación, y no solo en proveedores de mano de obra.

Este es un cambio trascendental. También es una gran responsabilidad. Los ganadores de la era de la inteligencia artificial combinarán la innovación con un valor social cuantificable.

Las decisiones de liderazgo son más importantes que nunca. Es hora de tomar las decisiones correctas. La IA debe desarrollarse con las personas, no impuesta sobre ellas. Las organizaciones que lo logren crearán plantillas cualificadas y generarán aumentos de productividad cuantificables.

El auge de los mercados laborales híbridos

A menudo se habla de la IA como si su impacto en el trabajo ya estuviera decidido: las máquinas avanzarán, los empleos desaparecerán y las sociedades tendrán que adaptarse a posteriori. Ese es un punto de partida erróneo. La IA no determinará por sí sola el futuro del trabajo; lo harán las decisiones que tomemos ahora.

Por tanto, la pregunta no es si la IA sustituirá puestos de trabajo, sino cómo colaborarán los gobiernos, los empleadores, las empresas tecnológicas y las instituciones del mercado laboral para implementar esta tecnología. Si acertamos, la IA puede convertirse en un potente motor de productividad, resiliencia y oportunidades. Si nos equivocamos, podría agravar la desigualdad, debilitar la confianza y dejar a demasiadas personas al margen de esta transición.

Está claro que la IA debe evaluarse en función de su impacto en las personas y en las empresas, y no simplemente por su grado de adopción tecnológica. Miro con optimismo hacia un futuro de mercados laborales híbridos, lo cual exige un tipo de liderazgo diferente. Debemos desarrollar sistemas de capacitación que se anticipen al cambio, establecer mecanismos de gobernanza que garanticen la equidad y la transparencia, y crear instituciones en el mercado laboral que ayuden a las personas a acceder a nuevas oportunidades.

 

Publicado por el World Economic Forum el 15 de octubre de 2026

SANTIAGO BILINKIS: "La IA NO TIENE VALORES. Es una CAJA DE PANDORA”.

Inteligencia artificial: el desafío no es tecnológico, es humano.

La inteligencia artificial no solo transforma cómo trabajamos, sino también cómo pensamos, decidimos y ejercemos el poder. Su capacidad para influir en nuestras decisiones plantea interrogantes que van mucho más allá de la eficiencia. 

¿Qué sucede cuando delegamos decisiones humanas en sistemas que no poseen conciencia, valores ni responsabilidad moral? El desafío para Recursos Humanos, es profundo: preservar la autonomía, el pensamiento crítico y la dignidad de las personas. 

La tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplazar el juicio ético ni la responsabilidad del liderazgo. Las organizaciones deberán preguntarse no solo qué puede hacer la IA, sino qué deberían permitirle hacer. 

El verdadero riesgo no es que las máquinas piensen como humanos, sino que los humanos renunciemos a pensar. 

El futuro del trabajo dependerá menos de la tecnología que adoptemos y más de los valores con los que decidamos utilizarla.

POR QUÉ FRACASA LA ESTRATEGIA CUANDO DEJA AFUERA A LAS PERSONAS

 

Por Luis Molouny,  Managing Partner, Ascent

La conversación con Roberto Vassolo dejó algo más que un nuevo marco para pensar la planificación. Abrió una pregunta más profunda: ¿qué cambia cuando entendemos la empresa como una comunidad de personas llamadas a participar, servir y entregarse a los demás?

Hay conversaciones que no terminan cuando se apaga la cámara. Siguen trabajando por dentro. Nos llevan a revisar certezas, a volver sobre nuestras decisiones y a preguntarnos qué clase de organizaciones estamos construyendo.

Eso me pasó después de moderar la conversación de ACDE con Roberto Vassolo, profesor de Estrategia del IAE Business School y autor, junto con Natalia Weisz, de Strategy as Leadership.

Roberto comenzó con una paradoja conocida por quienes acompañamos empresas: dedicamos tiempo, información y recursos a la planificación estratégica, pero muchas veces la organización cambia poco. Las presentaciones son impecables. Las prioridades parecen claras. Sin embargo, algo no avanza.

Tal vez porque seguimos pensando la estrategia como si fuera solamente un problema técnico.

No perseguir todas las ratas

Roberto utilizó una imagen muy gráfica. Un león necesita concentrarse en presas grandes. No puede gastar toda su energía persiguiendo cada pequeño animal que se cruza en su camino. Sin embargo, en muchas mesas directivas sucede exactamente lo contrario: pasamos el día persiguiendo “ratas” y perdemos de vista los verdaderos desafíos.

Hacer estrategia es acordar prioridades. Pocas. Relevantes. Sostenidas en el tiempo.

Pero las prioridades no aparecen en el vacío. Las empresas navegan corrientes: una recesión, la maduración de una industria, la irrupción de una tecnología, un cambio regulatorio o una transformación en los hábitos de los clientes. Podemos estudiar esas corrientes y aprender a movernos dentro de ellas. Lo que no podemos hacer es ignorarlas o pretender vencerlas a fuerza de voluntad.

Hasta allí llega la dimensión técnica. Necesaria, pero insuficiente.

Cada nueva prioridad produce también pérdidas. Alguien puede perder poder, reconocimiento, competencias, autonomía o una manera de trabajar que formaba parte de su identidad. Y esas pérdidas no se distribuyen de manera pareja. Una oportunidad de crecimiento para algunos también puede ser vivida por otros como una amenaza.

Cuando esas pérdidas no se nombran, no se conversan de manera sistemática y no se procesan, regresan convertidas en resistencia.

La estrategia es con todos

Mientras escuchaba a Roberto, fui ordenando su propuesta alrededor de tres ideas: la estrategia es con todos, la autoridad es una relación de servicio y liderar exige poner el cuerpo.

Decir que la estrategia es con todos no significa someter cada decisión técnica a una asamblea. Tampoco es organizar una reunión para que las personas hablen cuando la decisión ya fue tomada. Eso no es participación. Es una puesta en escena y, tarde o temprano, quienes participaron se sienten usados.

La planificación estratégica puede entenderse como un proceso de conversaciones organizacionales ordenadas e informadas. Conversaciones con datos, prioridades y restricciones reales. Pero también con espacio para que aparezcan las voces de quienes conocen partes de la realidad que la dirección no alcanza a ver.

Roberto recordó una idea de Karol Wojtyla en Persona y acción: dentro de una comunidad, la alternativa es participación o alienación. Cuando una persona puede aportar desde su libertad y responsabilidad, participa. Cuando solamente ejecuta una voluntad ajena y es tratada como una extensión de otro, se aliena.

Esto adquiere una importancia particular frente a la inteligencia artificial. Justamente porque nadie conoce por completo el camino que viene, necesitamos más voces alrededor de la mesa. La tecnología puede ampliar nuestras capacidades, pero no puede reemplazar el trabajo humano de escuchar, discernir y construir sentido en común.

La autoridad que devuelve preguntas

La segunda idea modifica nuestra comprensión de la autoridad.

El CEO no está llamado a conocer todas las respuestas. Es responsable de que exista un buen proceso para buscarlas y, llegado el momento, de tomar la decisión que le corresponde. Escuchar no elimina su responsabilidad. La hace más exigente.

En los desafíos adaptativos, liderar muchas veces significa resistir la tentación de resolver rápidamente el problema de los demás. Cuando alguien pregunta “¿qué hago?”, la respuesta más responsable puede ser otra pregunta: “¿vos qué pensás que deberíamos hacer?”.

Es una conversación incómoda. Para quien pregunta y para quien conduce.

Durante el encuentro intenté resumirlo de esta manera: en esas conversaciones se destruye la pseudocerteza y se construye el asombro. Se pierde la comodidad de creer que alguien conoce todo el camino, pero se abre la posibilidad de aprender juntos.

La autoridad deja entonces de ser dominio y se convierte en servicio. No renuncia a decidir. Renuncia a instrumentalizar.

Poner el cuerpo

La tercera idea apareció con fuerza en la historia de Enrique Shaw.

En 1961, la conducción de Corning Glass Works, nueva accionista mayoritaria de Cristalerías Rigolleau, impulsó una reestructuración que contemplaba el despido de 1.200 trabajadores. Enrique, entonces director delegado de Rigolleau, coincidía con la necesidad de afrontar el problema, pero no con que todo el costo recayera sobre los empleados.

No respondió con una declaración de valores. Viajó a Estados Unidos, aun estando enfermo, y defendió personalmente un plan alternativo. Asumió el riesgo de perder su cargo y comprometió su propia seguridad para intentar preservar las fuentes de trabajo. La historia completa, recuperada por Portal Empresa, muestra que su preocupación por las personas no estaba separada de su capacidad profesional.

Enrique hizo análisis económico. Negoció. Propuso medidas concretas. Y puso el cuerpo.

Tiempo después, cuando necesitó transfusiones por su enfermedad, cientos de trabajadores se acercaron a donar sangre. Hay algo profundamente simbólico en esa imagen: quien había entregado su vida por los demás recibió, literalmente, la vida de ellos.

Eso es mucho más que empatía. Es comunión.

Hacia una teología de la empresa

Sobre el final, Roberto planteó una inquietud que considero esencial para ACDE: todavía nos falta desarrollar una teología sistemática de la empresa. No solamente una ética empresarial ni una recopilación de principios de la Doctrina Social de la Iglesia. Necesitamos preguntarnos qué nos revela la fe acerca de la naturaleza, las heridas y la vocación de la empresa.

La propuesta que nos hace Roberto es emplear la metodología desarrollada por san Juan Pablo II en su teología del cuerpo.

Juan Pablo II no comenzó ofreciendo una lista de normas. Volvió “al principio”, observó la experiencia humana a la luz de la Revelación, reconoció la herida introducida por el pecado y mostró el camino de la redención. En el centro de esa mirada colocó la hermenéutica del don: la persona se descubre plenamente cuando se recibe como don y aprende a entregarse.

Aplicar esta metodología a la empresa no significa afirmar que una organización sea una persona. Significa preguntarnos qué hace visible su “cuerpo” institucional: sus procesos, incentivos, conversaciones, organigramas, presupuestos y maneras de distribuir beneficios y pérdidas.

Porque las prácticas hacen visible la antropología real de una empresa. Podemos declarar que las personas están en el centro, pero son las decisiones concretas las que muestran si las reconocemos como fines o las utilizamos como medios.

Volver “al principio” nos permite descubrir que la empresa nace de una capacidad profundamente humana: asociarnos para crear algo que ninguno podría realizar solo. La empresa es cooperación, creatividad y servicio. Es una comunidad de personas que produce bienes y servicios para otras personas.

La herida aparece cuando esa cooperación se transforma en dominio; cuando el beneficio, necesario para la continuidad, se convierte en fin absoluto; cuando la información se concentra para controlar; cuando la participación es fingida o cuando las pérdidas siempre recaen sobre los mismos.

La redención comienza allí donde las relaciones pueden ser sanadas: cuando la verdad vuelve a circular, la autoridad sirve, las personas participan y quien conduce asume también una parte del costo. La gracia no reemplaza la competencia profesional. La orienta, la purifica y la lleva a su plenitud.

En este sentido, la afirmación de Centesimus annus conserva toda su fuerza: la empresa no es solamente una sociedad de capitales; es también una sociedad de personas.

Organizaciones en las que valga la pena vivir

Una estrategia humanamente buena no es necesariamente la que evita todas las decisiones dolorosas. A veces será necesario cerrar una línea, transformar capacidades o abandonar una actividad. La pregunta es cómo llegamos a esa decisión, quiénes pudieron participar, cómo se distribuyeron las pérdidas y quién estuvo dispuesto a poner el cuerpo.

Tal vez, entonces, el proceso estratégico deba responder algo más que dónde queremos estar dentro de tres años.

¿Qué clase de personas estamos llegando a ser mientras construimos ese futuro? ¿Nuestra manera de dirigir ayuda a los demás a participar y crecer? ¿O los convierte en recursos para alcanzar nuestros propios objetivos? ¿La empresa sirve a la vida o termina reclamando que la vida se sacrifique por ella?

Me quedo con esas preguntas. Y con la convicción de que una empresa más participativa no es una empresa menos exigente. Es una organización más verdadera, más responsable y, en el largo plazo, también más efectiva.

Una organización en la que vale la pena trabajar. En la que vale la pena comprometerse. En la que nadie necesita dejar de ser persona para formar parte.

Quizás la teología de la empresa comience precisamente allí: cuando dejamos de mirar la organización como una abstracción y reconocemos los rostros concretos de quienes la integran. Cuando renunciamos a usarlos. Cuando abrimos la conversación. Cuando asumimos nuestra responsabilidad.

Cuando ponemos el cuerpo.

 

Publicado en Portal Empresa el 11 de septiembre de 2026 y en este espacio con expresa autorización del autor.

REINVENTARSE ANTES DE QUE SEA NECESARIO

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Prepararnos hoy para trabajos y oportunidades que todavía no existen.

Durante buena parte del siglo XX, la carrera profesional respondía a un modelo relativamente previsible. Una persona ingresaba a una organización, aprendía su oficio, desarrollaba experiencia, asumía mayores responsabilidades y, después de varias décadas, llegaba a la jubilación.

Existía una suerte de contrato psicológico no escrito: si el empleado demostraba compromiso, lealtad y buenos resultados, la organización le ofrecería estabilidad y oportunidades de crecimiento. En muchos casos, ese acuerdo se traducía en una expectativa de empleo vitalicio.

Ese modelo comenzó a desmoronarse durante los años ochenta. Las reestructuraciones empresariales, las fusiones, las adquisiciones y los cambios en las condiciones de competencia modificaron profundamente las relaciones laborales. Las organizaciones dejaron de poder garantizar la continuidad del empleo y las personas descubrieron que su compromiso y sus buenos resultados tampoco aseguraban su permanencia.

Sin embargo, aunque las reglas del juego cambiaron hace décadas, muchas personas continuaron administrando sus carreras profesionales como si aquel contrato todavía existiera. Y allí encontramos uno de los mayores desafíos de la reinvención profesional.

Del contrato psicológico a la responsabilidad sobre nuestra carrera

En un artículo anterior, «Del ponerse la camiseta a trabajar con IA: el nuevo contrato psicológico», reflexioné sobre la evolución de las expectativas entre las personas y las organizaciones.

El viejo acuerdo, basado en estabilidad y lealtad, fue dando paso a una relación en la que la empleabilidad, el aprendizaje y la capacidad de aportar valor adquirieron una importancia creciente. Peter Cappelli, de quien tuve la oportunidad de ser alumno en Wharton, describió magistralmente esta transformación en su libro The New Deal at Work, publicado en 1999.

Si las organizaciones ya no podían prometer empleo de por vida, tampoco podían esperar lealtad incondicional. El nuevo acuerdo comenzó a construirse sobre una lógica diferente: mientras trabajemos juntos, generemos valor para ambas partes.

Pero esta transformación tiene una consecuencia que no siempre terminamos de asumir:

Si una organización ya no puede garantizar nuestra continuidad laboral, tampoco podemos delegarle la responsabilidad sobre nuestro desarrollo profesional.

Podemos comprometernos profundamente con una empresa, identificarnos con sus valores y contribuir a sus resultados. Pero nuestra carrera profesional debe trascender sus límites. Nuestro puesto de trabajo puede ser transitorio; nuestro desarrollo personal y profesional nos acompaña durante toda la vida.

¿Qué lugar ocupan los programas de desarrollo de talento en este nuevo escenario?

Si las organizaciones ya no pueden garantizar la continuidad laboral y cada persona debe asumir la responsabilidad sobre su carrera, ¿hasta dónde siguen siendo útiles los programas internos de desarrollo de talento?

Tradicionalmente orientados a identificar potencial, preparar sucesores y facilitar promociones internas, estos programas necesitan revisar sus objetivos frente a un futuro cada vez menos previsible.

¿Estamos preparando personas para ocupar posiciones que probablemente desaparecerán? ¿O estamos desarrollando las capacidades necesarias para desempeñarse en posiciones que todavía no existen y que, por ahora, solo podemos imaginar?

Los programas de desarrollo siguen siendo fundamentales, pero deben trascender las necesidades actuales del negocio, fortalecer competencias transferibles y preparar a las personas para adaptarse a escenarios que aún desconocemos.

El nuevo contrato psicológico debería construirse sobre un compromiso recíproco: la organización ofrece oportunidades de desarrollo y la persona asume la responsabilidad de aprovecharlas para construir su trayectoria profesional.

La empresa no puede garantizarme un puesto de trabajo para toda la vida, pero puede contribuir a que desarrolle las capacidades necesarias para seguir construyendo mi futuro profesional, probablemente una de las promesas más valiosas que una organización puede ofrecer hoy.

Lo que nos trajo hasta aquí no necesariamente nos llevará hasta allá

Marshall Goldsmith popularizó esta idea extraordinariamente poderosa en su libro What Got You Here Won't Get You There, publicado en 2007.

Esta afirmación, originalmente vinculada al desarrollo del liderazgo, adquiere una dimensión particularmente interesante cuando pensamos en la reinvención profesional. Las competencias, los conocimientos y las conductas que nos permitieron construir una carrera exitosa no necesariamente serán suficientes para enfrentar los desafíos de nuestra próxima etapa.

Un ejecutivo que decide iniciar una actividad independiente probablemente necesitará desarrollar competencias comerciales, construir nuevas relaciones profesionales y aprender a desenvolverse en un contexto diferente.

Un profesional reconocido durante décadas como experto en su disciplina puede descubrir que necesita incorporar herramientas digitales, comprender nuevas tecnologías o desarrollar conocimientos en áreas hasta entonces ajenas a su especialidad.

El problema no es que su experiencia haya perdido valor. El problema aparece cuando supone que esa experiencia, por sí sola, será suficiente para enfrentar cualquier desafío futuro.

Aquí encontramos una paradoja: cuanto más exitosa ha sido nuestra trayectoria, más difícil puede resultar cuestionar las fórmulas que nos permitieron construirla.

El riesgo de confundir nuestra carrera con nuestro puesto de trabajo

En mi experiencia acompañando ejecutivos y profesionales en procesos de desarrollo y transición laboral, he observado una situación recurrente.

Personas que han dedicado veinte o treinta años a construir carreras exitosas descubren, ante una reestructuración, una desvinculación o el deseo de iniciar una nueva etapa, que han dejado de pensar en su propio desarrollo. Conocen profundamente la organización en la que trabajan, sus procesos y su cultura. Han desarrollado relaciones sólidas y alcanzado posiciones de responsabilidad. Sin embargo, muchas veces no se han detenido a reflexionar sobre qué podrían hacer fuera de ese entorno.

No se trata de falta de capacidad, sino de haber confundido el desarrollo dentro de una organización con el desarrollo de la propia carrera profesional. Ambos pueden coincidir durante muchos años, pero no son necesariamente lo mismo.

Por eso, necesitamos preguntarnos periódicamente qué estamos construyendo más allá de nuestro cargo actual: ¿Qué competencias estoy desarrollando? ¿Qué conocimientos podrían quedar desactualizados? ¿Qué habilidades podrían ser valiosas en otras actividades? ¿Qué nuevas relaciones profesionales estoy construyendo?

Y la pregunta más importante:

Si mañana desapareciera mi puesto de trabajo, ¿qué parte de mi experiencia seguiría teniendo valor fuera de esta organización?

La búsqueda de la empleabilidad no comienza cuando perdemos el empleo.

La empleabilidad no consiste solamente en tener posibilidades de conseguir un nuevo trabajo. Implica desarrollar y mantener nuestra capacidad de aportar valor en diferentes contextos, organizaciones y etapas de la vida.

Las organizaciones pueden y deben contribuir al desarrollo de sus colaboradores mediante capacitación, experiencias desafiantes y oportunidades de movilidad, pero ninguna organización puede aprender por nosotros.

La responsabilidad sobre nuestra empleabilidad es compartida, aunque la administración de nuestra trayectoria profesional es, en última instancia, personal.

La inteligencia artificial vuelve esta cuestión todavía más relevante. Las transformaciones tecnológicas ya no afectan solamente tareas operativas o repetitivas; también están modificando actividades cognitivas propias de profesionales altamente especializados.

La pregunta no debería ser únicamente qué puestos desaparecerán o cuáles serán creados, sino qué nuevas capacidades necesitamos desarrollar para seguir aportando valor.

La experiencia y la tecnología no son fuerzas opuestas. Pueden convertirse en una combinación extraordinariamente poderosa, siempre que estemos dispuestos a aprender nuevamente.

El desafío de volver a ser principiantes

Aprender no consiste solamente en incorporar nuevos conocimientos. También implica cuestionar ideas, hábitos y formas de trabajar que nos permitieron alcanzar buenos resultados en el pasado, pero que pueden limitar nuestro desarrollo futuro.

Desaprender no significa olvidar nuestra experiencia, sino revisar aquello que damos por sentado.

Esto puede resultar especialmente desafiante cuando hemos construido nuestra identidad profesional alrededor de ser reconocidos como expertos. Después de muchos años de experiencia, volver a ser principiantes puede generar incomodidad.

Debemos aceptar que existen cosas que no sabemos, que necesitamos pedir ayuda y que otras personas, incluso mucho más jóvenes, pueden enseñarnos.

La experiencia acumulada nos proporciona criterio y perspectiva. Los nuevos aprendizajes amplían nuestras posibilidades de utilizar ese capital en contextos diferentes.

No necesitamos elegir entre experiencia y aprendizaje. Necesitamos aprender a combinarlos.

Reinventarse antes de que sea necesario

Solemos asociar la reinvención con situaciones de crisis: una desvinculación, una jubilación o una transformación profunda de nuestra actividad. Creo que deberíamos comenzar a pensarla mucho antes.

Reinventarse también puede significar estudiar una disciplina complementaria, desarrollar nuevas competencias, participar en comunidades profesionales diferentes o explorar intereses postergados durante años.

No siempre requiere abandonar el trabajo actual. A veces comienza simplemente con ampliar nuestra mirada. Cuanto antes iniciemos ese proceso, mayores serán nuestras posibilidades de explorar alternativas sin la presión que acompaña a los cambios inesperados.

Reinventarse no significa empezar desde cero.

Cada trayectoria nos permite acumular conocimientos, habilidades, relaciones y aprendizajes que constituyen un capital extraordinariamente valioso. El desafío consiste en reconocerlo y encontrar nuevas maneras de utilizarlo. No se trata de negar nuestro pasado, sino de evitar que se convierta en un límite para nuestro futuro.

Nuestra carrera profesional es un proyecto que nunca termina

Nuestra vida profesional ya no consiste en una única carrera, definida tempranamente y desarrollada de manera lineal hasta la jubilación.

Podemos pensarla, en cambio, como una sucesión de etapas conectadas entre sí, en las que acumulamos experiencias, desarrollamos capacidades y descubrimos nuevos intereses.

Algunas pueden transcurrir dentro de una misma organización. Otras pueden llevarnos hacia actividades, industrias o proyectos completamente diferentes.

Marshall Goldsmith nos recuerda que aquello que nos permitió llegar hasta aquí puede no ser suficiente para llevarnos hacia dónde queremos ir. Eso no significa que debamos abandonar lo que hemos construido. Significa que necesitamos seguir construyendo.

La reinvención profesional no debería ser solamente una respuesta a la pérdida de oportunidades. También puede ser una manera de crearlas.

Entiendo que el verdadero desafío de nuestro tiempo es aprender a administrar nuestra trayectoria con la misma dedicación con la que administramos nuestras responsabilidades laborales, ya que las organizaciones pueden ofrecernos oportunidades, pero no pueden vivir nuestra vida profesional por nosotros.

SEMINARIO EJECUTIVO: EL ARTE DE REINVENTARSE

 

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🌐 Conocé el programa, las fechas e inscribite acá:
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🎙️ A cargo de Guillermo Ceballos Serra
Escuela de Negocios - Universidad del Museo Social Argentino