Elon Musk ¿Que hace para lograr el éxito?

La historia de Elon Musk el creador de Zip2, Paypal, dueño de empresas como Tesla Motors y Spacex. y todo lo que tuvo que hacer para tener éxito en la vida.

LAS RELACIONES LABORALES Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS.

Por Julián de Diego, Fundador del Estudio de Diego y Asociados - Abogados. Director de Posgrado en Recursos Humanos de la Universidad Católica Argentina.

Las tecnologías exponenciales destruyen tantos puestos de trabajo como en otros ámbitos los crean, y el reciclaje y la creación es directamente proporcional a la incorporación de cada nuevo start up, pero inversamente proporcional al tiempo.

En efecto, la destrucción, y creación, se visualiza en un marco donde se dan a la vez la democratización de los recursos, que son de alcance general, como ocurre con el celular Smart, y se hace selectivo en función de la capacidad del sujeto de valerse de las nuevas tecnologías. En este caso depende de la capacitación, entrenamiento y educación primaria media y superior con salida laboral.

El desarrollo creciente de estas nuevas tecnologías está concentrado en los centros de investigación y desarrollo de los países que cuentan con una fuerte política de crecimiento en un marco de gran estabilidad social, económica y política. En esos países, el crecimiento está asociado al modelo de negocios. En nuestro país, con todas sus vicisitudes triunfaron con un modelo de negocios disruptivo u original, como son el caso de los Unicornios, o de Toyota, o de las empresas ligadas al desarrollo del campo y la ganadería y sus subproductos industriales que crecen y exportan.

La inteligencia artificial (IA) en cambio opera con el modo sustitución, y reemplaza mano de obra en poder de seres humanos, y los reemplaza con robótica autodirigida, autopropulsada, y autosuficiente. Es más, máquinas que fabrican máquinas, es la primera etapa. Máquinas que reparan máquinas está hoy en pleno desarrollo. Máquina que inventan máquinas es la etapa que se está desarrollando en estos momentos y que caracterizará lo que viene. Todo tendrá respaldo virtual e informático y el planeta se habrá despapelizado, (global paperless).

El futuro es HOY con la invasión de las nuevas aplicaciones (APPs) que día a día dinamizan y hacen más cercana la satisfacción de las necesidades de los clientes en clara proximidad con el productor y el distribuidor, eliminando varios pasos de la intermediación.

Mercado Libre, Despegar.com, Uber, Pídalo, Glovo, los vehículos de renta directa, las bicicletas y el monopatín, son algunos de los ejemplos cercanos. Pronto tendremos autos disponibles solo para alquilar ocasionalmente o por un rato, lo tomamos en los lugares indicados y los dejamos en cualquier lugar habilitado para estacionar. Solo pagaremos el servicio por el tiempo en el que estrictamente utilizamos el rodado. Con el tiempo, nadie comprará un automóvil, solo lo alquilará cuando lo necesite. La nueva App nos guiará eficientemente para recibir el servicio.

Pero también tenemos otros servicios que no están sujetos a debate, que también están transformando los hábitos de los clientes. En efecto el home banking permite manejar la cuenta bancaria desde cualquier lugar, y las sucursales bancarias paulatinamente se transforman en centros virtuales totalmente automatizados sin presencia humana. Los sistemas de compras de los supermercados, centros de compras, shoppings, con los sistemas de delivery se neutralizará la visita o recorrido de compras.

Todos ellos revolucionan los procesos, los usos y costumbres, y sobre todo, generan nuevas alternativas de consumo y de prestaciones, que en general tienden a facilitar y abaratar las operaciones.  

En el XI Congreso de Derecho Laboral y Relaciones del Trabajo organizado por la Universidad Nacional de Tres de Febrero y dirigida por Julio Grisolía, que se desarrolló en Mar del Plata, donde se escucharon todas las voces, se experimentaron también todas las contradicciones. Unos a favor y otros en contra, no hubo acuerdo sobre una salida razonable para los vínculos que une a los sujetos que participan en las aplicaciones, sobre todo, porque se sabe que cualquier forma de regulación puede amenazar con la extinción de la iniciativa, que hoy, precarios o no, genera miles de puestos de trabajo.  

En rigor, sabemos que el modelo clásico de relaciones del trabajo de nuestro país no es competitivo y hoy expulsa a los trabajadores fuera del sistema. En efecto, tiene alto costo de entrada, inusitados impuestos al trabajo durante y problemas de productividad durante la relación, y alto costo de salida con serias vicisitudes si el conflicto lo dirime la justicia laboral, donde los resultados son imprevisibles y generalmente totalmente desproporcionados.

En los hechos podemos comprobar que los trabajadores registrados por el AnSeS deberían oscilar en unos 9.000.000, y desde hace casi una década no pueden superar los 6.300.000. En rigor, no cubren ni el crecimiento vegetativo que hoy supera los 250.000 puestos de trabajo necesarios para cubrir los nuevos trabajadores que se incorporan al mercado deducidos los que salen del mismo por retiro, por incapacidad o por fallecimiento.

El mercado de las empresas y emprendimientos informáticos no tiene tiempo ni espacio, no reconoce nacionalidades, tradiciones ni usos y costumbres, no tienen religión ni tienen fe en Dios,  crean nuevos ámbitos sin límites territoriales, sin un territorio físico en donde deba radicar su base de datos, generalmente alojados en la nube, perfora todas las restricciones, y a menudo se desarrolla con tal velocidad que sus creaciones son extra-normativos y supra-nacionales y por ende no tienen regulaciones locales ni internacionales.

En alguna medida, importantes corporaciones que administran las nuevas APPs y otros medios informáticos como las redes sociales, los grupos de afinidad, o los nuevos sistemas de comunicaciones como Linkedin, o que desplazaron al Email de Internet como el Whatsapp, se han apoderado de todo lo que hacemos, pensamos y comunicamos o difundimos por día. El correo papel desaparecerá.

Ya no solo existen los Estados Nacionales, los organismos internacionales, y los actores sociales como los sindicatos y los empleadores, ahora se imponen a todos ellos las corporaciones que han adquirido las nuevas herramientas de la telemática (comunicación + informática) que serán sin duda protagonistas importantes de los grandes acontecimientos que movilizarán el mundo del futuro que es HOY.

Publicado en El Cronista y en este espacio con expresa autorización del autor.

LA GENERACIÓN DE VALOR SIEMPRE VALDRÁ LA PENA

Por Ignacio Collado, Executive Consultant at IDC Consulting

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En la era de la post verdad, circunscribir los desafíos de la gestión empresarial a un debate futurista, no pareciera ser el contexto más adecuado para asignarle un valor al esfuerzo y la pasión depositada en la realización de cualquier antiguo proyecto laboral. La aceleración que imprimen los cambios es inaudita, no tiene precedente alguno. Las modificaciones que está experimentando el mercado laboral, no solo por la incorporación de nuevas tecnologías, sino también por el ingreso de las nuevas generaciones a un mundo en crisis, además del profundo debate que se está llevando a cabo en lo que respecta a los modelos de interacción social, son vertiginosas.

Pienso que cualquier esfuerzo balanceado y tendiente a la generación de valor en una organización, medidas a través de la capacidad de innovación y/o búsqueda de mayores niveles de eficiencia, siempre valdrán la pena. La planificación, la búsqueda y maximización de los niveles de eficiencia, la construcción de una cultura organizacional con altos niveles de participación, la consolidación de relaciones productivas, así como la construcción de canales fluidos de comunicación, son esfuerzos naturales de la gestión empresarial que no deben claudicar.

El debate de ideas, de modelos mentales y de estrategias para alcanzar ciertas metas y objetivos empresariales siempre serán constructivos, más aun en un contexto de alto nivel de cambio donde la capacidad de adaptación y reconversión de habilidades pasan a ser imprescindibles para poder mantenerse a flote, no obstante, analizar si determinados esfuerzos valdrán la pena dentro de 100 años, pareciera ser no apropiado. Siento que dicha hipótesis conspira contra la necesidad de actuar en el momento en que cada ser humano emprende sus desafíos laborales. Posiblemente las tareas, los planes y las acciones de hoy sean impensables dentro de 100 años, es más, dicho escenario es totalmente entendible, pero también es real que al momento de alcanzar nuestras objetivos laborales, actuamos con los conocimientos, herramientas y capacidades que tenemos en ese preciso instante.

Nota: Con motivo de mi nota Gestión: ¿Importará dentro de 100 años? pedí a Ignacio que me comentara que le parecía el post. Tuvo la gentileza  de enviarme estas líneas que mas que un comentario merecen considerarse un post en si mismo. 

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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GESTIÓN: ¿IMPORTARÁ DENTRO DE 100 AÑOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

“Dentro de cien años, no importará qué clase de coche haya conducido, en qué tipo de casa haya vivido, cuánto dinero haya tenido en mi cuenta bancaria ni el aspecto de la ropa que haya llevado. Pero el mundo será un poco mejor si fui importante en la vida de un niño”. Anónimo (del libro El octavo hábito, de la efectividad a la grandeza, Stephen Covey).

Mi esposa utiliza una variación simplificada de esta frase cada vez que, en su opinión, me focalizo exagerando la importancia de algún problema o dificultad. Simplemente me dice pensando en bajar los decibeles del tema: ¿Importará dentro de 100 años? Generalmente tiene razón, pero nunca dejo de responderle: “Con ese criterio, nada importará dentro de 100 años”.

Recientemente entrevisté una persona por una búsqueda laboral que trabaja en una empresa donde me desempeñé por varios años y que más allá la buena evaluación que generó el candidato, tuvo el efecto de dispararme varias reflexiones ajenas a la entrevista, pero relacionadas con mi propia gestión durante mis años en la misma compañía.

La primera reflexión, sí asociada al candidato, está relacionada con la pérdida de una oportunidad de generar empatía con el entrevistador.   En la era de las redes sociales, donde es posible saber casi todo de todos, el entrevistado no sabía nada de mi a pesar de contar con mi nombre días antes de la entrevista.  No sabia si era joven o viejo, formación académica y por supuesto ignoraba la trayectoria laboral de su futuro entrevistador, toda información disponible en LinkedIn y parcialmente en alguna otra red.

A pesar de demostrar claramente su interés en el proceso de la búsqueda, dejó pasar  la generación de una conexión con alguien que había transitado por los mismos lugares y seguramente conocido a varias personas que interactuaron con ambos, hecho que podía conocer simplemente cotejando fechas.  Conocer las industrias y las empresas, permite transmitir una conocimiento y solidez sobre los futuros pasos que se pretenden transitar. Conocer la trayectoria e imaginar los desafíos por los que pasó el futuro entrevistador facilita ampliamente el encuentro. No se trata de generar un guion a seguir para toda ocasión, sino de descubrir posibles puntos de interés y familiaridad entre las personas que hagan que el dialogo posterior fluya más naturalmente.

Lo que sigue ya no tiene que ver con el candidato, sino con sensaciones y pensamientos relacionados con el modo en que percibimos hechos de hace 20 años y como evaluamos los mismos actualmente.

Le empresa donde esta persona se desempeña, cerró recientemente la producción de una línea de negocios.  Sucede que me tocó en suerte estar profundamente involucrado en el mismo, primero, integrando el equipo negociador de la compra de esa planta y posteriormente liderando el equipo de recursos humanos con que concretamos el proceso de integración y gestión del cambio.

Debo confesar que me dio una gran tristeza enterarme las novedades de cierre por los diarios. Si bien me ha tocado intervenir en el cierre de plantas o en venta de compañías, nunca en algo donde uno tuvo oportunidad de participar tan activamente en su creación.

Obvio es decir que mi entrevistado ignoraba toda la historia del inicio de este negocio en Argentina (no había ninguna razón para que fuera de otra manera) y obviamente también a los actores del momento.

Fue impactante inicialmente, recordar la intensidad de los momentos vividos y decisiones tomadas, los meses de trabajo previo, las noches de insomnio, la presión de la casa matriz, las discusiones con el propio equipo, con abogados, mas todo lo inherente a un proceso de adquisición.

Pude recordar también, la tristeza de enterarme por los medios que la obra donde hubo oportunidad de participar, simplemente se deshacía y por supuesto todo lo vivido era historia, historia desconocida sobre hechos y desde luego, sobre los actores.

Me pregunté tan pronto terminó la entrevista, ¿Valió la pena? ¿Valió la pena postergar temporalmente a un segundo plano temas familiares u otros temas personales?

Inicialmente me incliné a cuestionar la valoración de la relativa importancia de lo que uno hace. ¿Lo sobrevaloramos? ¿Fue tan importante como creímos? ¿El ego nos hace percibir epopeyas donde hubo simples escaramuzas?

¿Importará dentro de 100 años? En caso, ¿apenas un poco más de 20 años?

La respuesta es ¡Si valió la pena! Aunque los nombres o las historias personales no resistan el paso del tiempo, más allá del mayor o menor talento o profesionalismo puesto en acción.  Los protagonismos y los sujetos que permanecen son las empresas, por mas que tendamos a confundir nuestro nombre con el de la organización que figura en nuestra tarjeta de negocios.

Pienso que sí, valió la pena e importa mas allá de los años transcurridos, se puso a funcionar una empresa quebrada y se pudo dar trabajo a mucha gente a lo largo de 20 años y ese efecto, seguramente permitió algunos cumplieran sus sueños, que algún niño accediera a un buen colegio o a una carrera universitaria. Valió la pena, porque para algunos el mundo fue un poco mejor gracias a esas historias sin nombres ni bitácora.

RICHARD ST. JOHN: 8 RASGOS DE LAS PERSONAS EXITOSAS

Richard St. John, logró el éxito en el mundo de los negocios corporativos como miembro del personal científico de los laboratorios de I + D de Nortel Networks. Durante diez años, fue investigador, gurú del marketing y director de redacción de discursos. Ganó premios de diseño, realizó una investigación innovadora de consumidores / usuarios y dirigió la producción creativa para muchos de los lanzamientos de productos más grandes de Nortel.

En el mundo empresarial empresarial, logró el éxito después de comenzar The St. John Group, una innovadora compañía de comunicaciones de marketing que ha estado a la vanguardia de la tecnología en evolución durante más de tres décadas. Ganó los principales premios de marketing empresarial, incluidos los mejores videos y guiones corporativos del mundo, y una IABC Gold Quill, el premio más alto en comunicaciones comerciales.

En el lado personal, tiene un cinturón negro en judo. Pasó un año en una bicicleta de diez velocidades en bicicleta al otro lado del mundo. Ha corrido más de 100 maratones (26 millas) en los siete continentes (tiempo más rápido: 2 horas, 43 minutos). Él y su esposa Baiba han escalado dos de las siete cumbres del mundo, el Kilimanjaro en África y el Aconcagua en América del Sur. Han estado juntos por más de 46 años, un éxito en sí mismo en estos días.

START UP: EL DESAFÍO DE PENSAR MÁS ALLÁ

Por Juan Pablo Rizzo, Profesional Senior de Gestión de Personas

linkedin.com/in/juanpablorizzo

Comenzar es un objetivo, un sueño en sí mismo.

Cualquiera de los emprendimientos que pensemos (personal, profesional, de negocios, etc.) tiene un comienzo que lo define y condiciona su desarrollo.

A ese comienzo, en gestión, lo denominamos start up. Podemos catalogar a varios tipos de start up: de negocio, de unidad de negocio, de área, de región, entre los más comunes. Todos ellos tienen en común la necesidad de establecer la misión y visión que los impulsa. No deben considerarse meras aperturas operativas, son un proyecto de negocio individual.

Todo start up debe considerarse como un proceso y como tal tener un preciso alcance en el tiempo, en el que el equipo interdisciplinario se hará cargo de las responsabilidades de apertura y gestión, para luego trasladar a la estructura definitiva todos los roles inherentes a su posición.

Los errores más frecuentes en estos procesos son de cuatro tipos:

1   -      Indefiniciones

·         Objetivos teóricos, sin métricas de control ni revisión.

·         Ausencia de Misión y visión del proyecto.

·        Seguimiento inespecífico (dejándolo en manos de los procesos generales y no creando uno ad hoc).

2   -      Alcance

·         No se lo considera un proyecto en sí mismo.

·         Tiempo de implementación no especificado

·        Ausencia del momento expreso de la entrada en vigencia de la estructura del negocio (diferente de la del start up).

3   -      Comunicación

·         Inexistencia de estrategia.

·         Indefinición de roles.

·         Reticencia en la información.

4   -      Conformación de equipo

·         Perfiles profesionales no detallados e inadecuados

·         Elección de un líder operativo y no estratégico.

·         Ausencia de normas de funcionamiento específicas.

Estos conceptos deben ser parte del análisis primario del start up y definirlos expresamente con claridad y con la aprobación del Equipo Directivo de la organización para evitar iteraciones no deseadas que, en el mejor de los casos, llevan a la demora del proyecto y hasta el fracaso del mismo.

Esa es nuestra meta: organizar un start up que sirva de sustento para el éxito del proyecto. Y el éxito del proceso estará dado por el cumplimiento de una estrategia definida. Por ello, debemos formar parte de la definición de esta estrategia. Y aquí está la primera gran acción organizacional: posicionar desde el principio al área de Gestión de Personas como un aliado estratégico del negocio.

Como primera medida, debemos conocer el negocio e involucrarnos. No somos meros gestores de una parte de la organización, formamos parte del negocio.

Seguidamente, debemos participar de la conformación de las acciones del negocio en su conjunto (estructurales, comerciales, productivas y de gestión) para así poder agregar valor con las propuestas de nuestra área específica.

Finalizando con un plan estratégico de Gestión de Personas, único y a medida para el proyecto del que se trate. Sin recetas preconcebidas, ni copias teóricas. Debe ser un plan sencillo, fácil de comprender y de seguir. Con hitos, tiempos, responsables y, algo fundamental pero generalmente obviado: un subproceso de revisión de objetivos y acciones que permitan acompañar al negocio y su evolución. Sin esta última acción, quedaremos entrampados en trabajar para nuestra área y no para el negocio, un antiguo reclamo pocas veces resuelto con rapidez y eficacia.

Es un proceso complejo y es necesaria una planificación específica y la conformación de un equipo interdisciplinario e inter área con un líder definido y ese líder debe ser del área de Gestión de Personas. ¿Por qué debe ser del área de Gestión de Personas? Porque es el que debe liderar la conformación del equipo de gestión y los profesionales del área reúnen los requisitos para hacer de forma eficaz, más si están respaldados por un equipo interdisciplinario.

El indicador de éxito del start up está dado por la transición y afianzamiento de la estructura del negocio que se hará cargo del mismo y formará parte de los habituales procesos organizacionales. Esto es posible si las organizaciones y los líderes del área asumen el desafío de pensar más allá, de ser estratégicos y no sólo declamarlo.

Parafraseando a alguien: “Solo tenemos una oportunidad de comenzar bien un proyecto”

Así lo analizo, así lo presento para su discusión.