Brian Chesky, CEO of AIRBNB: What it really means to run a company

Brian Chesky explains what it really means to run a company at Stanford University.
Brian Chesky explica lo que significa realmente dirigir una empresa en la Universidad de Stanford .

EL SORPRENDENTE VATICINADOR # 1 DEL DESEMPEÑO DE LA ADQUISICIÓN DE TALENTO

Por Robin Erickson PhD, PMP - Vice President, Talent Acquisition, Engagement & Retention Research - Bersin by Deloitte – Chicago - USA

El paisaje de la adquisición de talento empresarial ha sido considerado por mucho tiempo y aún hoy como un costo reactivo y  necesario de hacer negocios. En el pasado, los reclutadores publicaban las  posiciones y luego se limitaban a remitir los cvs de los candidatos a los gerentes de reclutamiento con la esperanza de que coincidieran.

Este modelo funcionó debido a que muchas organizaciones simplemente no conocían una mejor práctica de contratación. Hoy, sin embargo, muchas organizaciones están adoptando un enfoque más estratégico de adquisición de talento que se adapte mejor a las crecientes expectativas de los candidatos, los mercados de trabajo más rigurosos y la transparencia organizacional  que suministran  las redes sociales.

Nuestra investigación encontró que el predictor más influyente de los resultados del rendimiento de la adquisición de talento es la fuerte relación entre el reclutador y el gerente de contrataciones; de hecho, esta relación es cuatro veces más influyente que otros impulsores del desempeño del proceso de adquisición de talento. [1]

En el mismo estudio, encontramos un asombroso 97 % de las funciones maduras de adquisición de talento, reportan que tienen fuertes relaciones con los gerentes de contrataciones, en comparación con sólo el 56 % en el nivel más bajo de madurez de adquisición de talento. En  nuestras entrevistas se encontró que la mayoría de los líderes de adquisición de talento están de acuerdo en que los reclutadores que tienen las relaciones más estrechas con gerentes de contrataciones, superan a los reclutadores que no tienen este tipo de relaciones cercanas.

Si bien este tipo de relaciones pueden parecer un lugar común, no siempre existen debido a que el ambiente de trabajo contemporáneo es competitivo y los recursos desafiado. Los gerentes de contratación están ansiosos por contratar rápidamente para asegurar que sus negocios puedan  producir resultados manteniendo al mismo tiempo condiciones positivas de trabajo para los miembros de su equipo, pero que a menudo no comprenden todo el trabajo que requiere  la cobertura de un puesto. Los reclutadores, a su vez, están incentivados para proporcionar los mejores talentos para sus organizaciones y se miden a menudo con indicadores clave, tales como el tiempo para cubrir la posición  y la satisfacción del  gerente de contratación, pero no tienen ningún control sobre qué tan rápido un gerente de contratación responde a sus solicitudes de revisión de hojas de vida o a la concertación de entrevistas.

Fomentar una relación más positiva con un gerente de contratación es un viaje que requiere paciencia y una evaluación honesta del estado actual de la relación. Muchos líderes a cargo de de la adquisición de talento  creen que sus reclutadores  se percibidos con alta estima por los responsables de contratación y dirección de la compañía; sin embargo, un estudio de 2014 por el ERE Media encontró que mientras que los reclutadores y gerentes de contratación tienen diferentes puntos de vista acerca del rendimiento del reclutador - con los reclutadores otorgándose a  sí mismos dando una desempeño promedio de "grado  B" y gerentes de contrataciones que dan los reclutadores una  promedio "grado  C-más- todo el mundo está de acuerdo en que hay espacio para mejorar. [2]

A medida que los reclutadores se mueven hacia la construcción de relaciones más productivas con los gerentes de contrataciones, la función adquisición de talento pasará de un reclutamiento reactivo o táctico a un reclutamiento más estratégico. Creemos que hay cinco pasos que los  líderes de adquisición de talento y los reclutadores pueden tomar para empezar a colaborar más eficazmente con los gerentes de contrataciones: [3]

• Evaluar la madurez actual de las relaciones con los gerentes de contrataciones: Para comprender la evolución de sus relaciones con los gerentes de contrataciones, sugerimos líderes TA y reclutadores comenzar con un balance de   sus capacidades actuales y la evaluación de la madurez de la relación gerente / reclutador.
• Desarrollar una estrategia para posiciones abiertas: Al establecer los parámetros de un nuevo rol, los reclutadores deben desarrollar un plan para hacer frente a las necesidades del gerente de contratación, la posición a  cubrir y las inquietudes mayores que conciernen a todo el negocio.
• Llevar a cabo reuniones de lanzamiento de la estrategia de reclutamiento: Durante la reunión inicial de estrategia de reclutamiento, los reclutadores deberían presentar  candidatos potenciales procedentes de sus redes actuales, a fin de calibrar su comprensión de la función y definir más claramente los atributos específicos de los candidatos  que impresionarán positivamente al gerente de contratación.
• Alinear las expectativas con acuerdos de nivel de servicio (SLA – Service Level Agreements): Los reclutadores pueden implementar acuerdos de nivel de servicio (SLA) para hacer asegurar las expectativas de gerentes de contratación 'están correctamente alineados. Los SLAs definen las funciones y responsabilidades tanto para gerentes de contrataciones y reclutadores durante el proceso de reclutamiento, así como establecer plazos realistas para la comunicación y demás prestaciones importantes.
• Medir los avances: La eficacia de las relación reclutador /gerente de contrataciones  es igual de importante que las mediciones más tradicionales -tales como el tiempo para cubrir la posición, el costo por contratación o las métricas de satisfacción del candidato, sin embargo, que a menudo se pasan por alto. La clave está en el aprovechamiento de las métricas tradicionales en conjunto con las evaluaciones de satisfacción del  gerente de contrataciones, lo que importa debe ser medido.

Entonces, ¿qué piensas? De qué otra forma los reclutadores pueden colaborar mejor con los gerentes de contratación? Como siempre, me encantaría saber su opinión. No dude en añadir un comentario a continuación o conectarse conmigo en Twitter @RAEricksonPhD. 

[1] High-Impact Talent Acquisition: Key Findings and Maturity Model, Bersin by Deloitte / Robin Erickson, Ph.D., Kim Lamoureux, and Denise Moulton, 2014

[2] Source: “Can This Relationship Be Saved?” Human Resource Executive Online / Andrew R. McIlvaine, June 5, 2014, www.hreonline.com/HRE/print.jhtml?id=534357178

[3] Partnering with Hiring Managers: How Recruiters Can Improve Talent Acquisition Performance, Bersin by Deloitte / Robin Erickson, Ph.D., and Denise Moulton, 2015.

SURPRISING #1 PREDICTOR OF TALENT ACQUISITION PERFORMANCE

By Robin Erickson PhD, PMP - Vice President, Talent Acquisition, Engagement & Retention Research - Bersin by Deloitte – Chicago, USA.

The corporate talent acquisition (TA) landscape has long been seen as a reactive yet necessary cost of doing business. In the past, recruiters posted positions and then simply forwarded resumes of candidates to hiring managers in hopes of a match. This model worked because many organizations simply did not know of a better way to go about hiring. Today, however, many organizations are embracing a more strategic TA approach that is better suited to the increasing expectations of candidates, tighter labor markets, and the organizational transparency afforded by social media.

Our research found the most influential predictor of TA performance outcomes is a strong relationship between the recruiter and the hiring manager; in fact, this relationship is four times more influential than other TA performance drivers.[1] In the same study, we found a staggering 97 percent of mature TA functions report they have strong relationships with hiring managers, compared to only 56 percent at the lowest level of TA maturity. And our interviews found that the majority of TA leaders agree that recruiters who have the closest relationships with hiring managers outperform recruiters who do not have such close relationships.

While such relationships may seem commonplace, they do not always exist because the contemporary work environment is competitive and resource challenged. Hiring managers are eager to staff quickly to ensure their businesses can deliver results while maintaining positive working conditions for their team members—but they often don’t understand all the legwork required to fill a position. Recruiters, in turn, are incented to provide top talent for their organizations and are oftentimes measured on key metrics such as time to fill and hiring manager satisfaction—but they have no control over how fast a hiring manager responds to their requests to review resumes or set up interviews.

Fostering a positive relationship with a hiring manager is a journey that requires both patience and an honest assessment of the current state of the relationship. Many TA leaders believe their recruiters are perceived with high regard by hiring managers and company leadership; however, a 2014 study by ERE Media found that while recruiters and hiring managers have different views of recruiter performance—with recruiters giving themselves an average performance grade of B and hiring managers giving recruiters an average grade of C-plus—everyone agrees there is room for improvement.[2]

As recruiters move toward building more productive relationships with hiring managers, the TA function will shift from reactive or tactical recruiting to more strategic recruiting. We believe there are five steps TA leaders and recruiters can take to begin collaborating more effectively with hiring managers:[3]

• Assess the current maturity of relationships with hiring managers: To understand the evolution of their relationships with hiring managers, we suggest TA leaders and recruiters start by assessing their current capabilities, evaluating the maturity of the hiring manager / recruiter relationship.
• Develop a strategy for open positions: When establishing the parameters for a new role, recruiters should develop a plan to address the needs of the hiring manager, the open role, and the larger talent concerns across the business.
• Conduct recruiting strategy kick-off meetings: During the recruiting strategy kick-off meeting, recruiters should present potential candidates from their existing networks in an effort to calibrate their understanding of the role and more clearly define specific candidate attributes that will impress the hiring manager.
• Align expectations with service-level agreements (SLAs): Recruiters can deploy service-level agreements (SLAs) to make sure hiring managers’ expectations are properly aligned. SLAs define the roles and responsibilities for both hiring managers and recruiters during the recruiting process, as well as set realistic timelines for communication and other significant deliverables.
• Measure progress: The effectiveness of recruiter / hiring manager relationships is equally as important as more traditional measurements—such as time to fill, cost per hire, or candidate satisfaction metrics—yet it is often overlooked. The key lies in leveraging traditional metrics in tandem with evaluations of hiring manager satisfaction—what matters gets measured.

So what do you think? How else can recruiters better collaborate with hiring managers? As always, I’d love to hear from you. Feel free to add a comment below or connect with me on Twitter @RAEricksonPhD.

[1] High-Impact Talent Acquisition: Key Findings and Maturity Model, Bersin by Deloitte / Robin Erickson, Ph.D., Kim Lamoureux, and Denise Moulton, 2014

[2] Source: “Can This Relationship Be Saved?” Human Resource Executive Online / Andrew R. McIlvaine, June 5, 2014, www.hreonline.com/HRE/print.jhtml?id=534357178

[3] Partnering with Hiring Managers: How Recruiters Can Improve Talent Acquisition Performance, Bersin by Deloitte / Robin Erickson, Ph.D., and Denise Moulton, 2015.

¿CUAL ES EL ROL PRINCIPAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS?

Por Luis Blanco, Fundador de Blanco & Asociados – Consultores de Empresas - Director del Posgrado de Desarrollo Gerencial de la Universidad Católica Argentina.

ALGUNOS TIPS QUE NO DEBEMOS OLVIDAR.

En términos generales y con sentido estratégico el área de recursos humanos debe ocuparse de la gestión de la cultura y construir los ambientes y contextos positivos para los cambios, adaptaciones de la organización y la interacción de las áreas de la compañía con los clientes externos.

Entonces,

En primer lugar, recordar la posición de Kuper, el prestigioso autor en el área de recursos humanos, sostiene que …  “no hacemos la cultura, sino esta nos hace a nosotros”.

La idea es repasar el cambio, la cultura organizacional y sobretodo la adaptación a las circunstancias a través de 6 ejes. Clientes, competencia, cultura, comunicación, compromiso y cambio, ejes siempre presentes en toda organización productiva.

CLIENTES.

Los clientes construyen y constituyen la cultura de la organización, aun estando afuera. Compran, pagan y validan los productos, se fidelizan con las marcas y evalúan y en muchas ocasiones nos hacen saber su opinión sobre nuestros servicios, y si no lo hacen incentivémoslos para que lo hagan. Nuestra gente tiene una función muy importante sobre todo los PPCC (personal de primer contacto con los clientes), alineando y ajustando los cambios culturales del entorno exterior con la empresa. En definitiva alinear el discurso interno con la demanda externa.

Nuestros clientes son permanentes formadores de opinión.

COMPETENCIA.

La competencia también “opina”, sus discursos y argumentos, las acciones de los vendedores, las acciones de publicidad y/o promoción. El rol de los empleados aquí es estar atentos a las señales percibidas de la competencia.

CULTURA.

Significado de la palabra cultura. Son los comportamientos de la gente. Me gusta una definición de John Ward, el habla no solo de los comportamientos sino de los supuestos implícitos de comportamiento, es decir, “porque la gente hace lo que hace”.

Compartiendo información con los clientes, interactuando con sus necesidades y sugerencias de ellos, los empleados se convierten en verdaderos protagonistas en la detección de valor para ellos y aportando a la creación de valor interna de la empresa u organización. Fortaleciendo creencias y costumbres.  La importancia de creer para sostener actitudes.

COMUNICACIÓN.

Construyendo códigos consensuados.  Explicita o tácitamente, formal o informal, horizontal o jerárquica requiere como pilar para su efectividad poder construir consensos, base para construir acuerdos. Buscando coherencia entre lo que hay que hacer y se hace y entre lo que se dice y se actúa.

COMPROMISO.

Involucrarse activamente en el logro de los resultados. El involucramiento de la gente es clave para el logro de los objetivos. No solo engagement (promesa, acuerdo) sino commitment (compromiso). Legitimidad de objetivos y ensamble inter áreas con el fin de potenciar las oportunidades.

CAMBIO.

El ADN del cambio efectivo es la flexibilidad y la comprensión de la diversidad a partir de la capacidad de contextualizar. Independientemente del origen externo o interno.  El desafío esta en recuperar la capacidad de adaptarnos con sentido de tiempo y oportunidad, que esta adaptación no sea percibida como retroceso sino como progreso. ENFOCANDONOS CADA DIA MAS EN LA PROFESIONALIZACION DE LA GESTION en todas las áreas de una empresa u organización.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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REFLEXIONES SOBRE EL LIDERAZGO CONSCIENTE

Por Guillermo Ceballos Serra

Pocos días atrás me encontré con una mis mejores ex alumnas.  El tiempo había pasado y profesionalmente tuvo un gran crecimiento que la llevó a obtener su primera posición gerencial a los 28 años. Estaba muy comprometida con su compañía, entusiasmada con sus proyectos y feliz por el reconocimiento que recibía en su organización.

Su única preocupación era que por primera vez en su carrera, le tocaba liderar  gente, dos personas más jóvenes que ella, estaban bajo su responsabilidad. Fue entonces que, como en el pasado, me hizo nuevamente una pregunta  inteligente. “¿Cómo sé, si estoy siendo un buen jefe?”.

Debo confesar mi orgullo, porque sentí que había logrado sembrar una semilla de un tema esencial en la mente y el corazón, como es la responsabilidad de la gestión de personas, particularmente,  en alguien que estudió otra carrera y que los temas de recursos humanos podrían haberle parecido “extracurriculares”.  

Mi respuesta fue muy sencilla, “… si estás obteniendo los resultados que buscás y tenés un buen clima laboral en tu equipo, muy probablemente seas una buena jefa”.  En otras palabras, le sugerí mirar los indicadores cuantitativos y cualitativos de la gestión.

Todos tenemos jefes, muchos somos jefes, otros lo hemos sido ya por mucho tiempo. ¿Cuántas veces nos hemos preguntado si somos buenos líderes? ¿Cuántas veces nos hemos dado el tiempo para pensar si estamos siendo útiles para nuestro equipo? ¿Cuántas veces en nuestros años de carrera nos hemos planteado el tema de la esencia del liderazgo? ¿Aunque la pregunta no fuera formulada en términos académicos o técnicos? Sino simplemente, “¿Cómo sé, si estoy siendo un buen jefe?

Todas las  encuestas Gallup  State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders desde los años 2000, han reflejado consistentemente, que menos de un 30% de los empleados en los Estados Unidos, no están comprometidos con sus empleos. Probablemente podrían extrapolarse esas cifras a otras latitudes.

Estos estudios han demostrado lo obvio, pero que nos negamos a poner en práctica, que los empleados valoran la comunicación periódica, confiable y “significativa” y que los buenos gerentes motivan a través de desarrollar relaciones genuinas con sus empleados.

Han demostrado también, como corolario de la necesidad de comunicación periódica, que los empleados requieren feedback mas allá de una revisión anual para mejorar su gestión y que la gestión de personas basándose en las fortalezas es infinitamente más efectiva que hacerlo sobre las debilidades, porque fortalecen el vínculo personal y el compromiso con la organización.

Cuanto más converso off the record, con colegas sobre los temas que los preocupan, invariablemente, surge la carencia de liderazgo como cuestión relevante. El tema crucial radica en que cuanto más nos preocupa la productividad de las organizaciones, más debemos preocuparnos por la calidad del liderazgo, mucho más  que por la existencia de mejores procesos (por supuesto que no propongo descuidar este tema).

Los buenos empleados necesitan buenos gerentes, los mejores empleados, son los que tienen los mejores líderes. Las compañías más exitosas, son las que tienen los mejores empleados comprometidos.

Ese es el secreto de las organizaciones exitosas, líderes que estan fundamentalmente dispuestos a escuchar, motivar, servir, persuadir, adaptarse a la madurez del colaborador. Lo mismo que debemos hacer quienes somos padres con nuestros hijos, al fin y al cabo, las organizaciones, son seres vivos, personas vinculadas por un propósito común.

No tenemos mejores líderes por su capacidad de resolver problemas complejos, en el mejor de los casos tendremos mejores técnicos. Las habilidades de interrelación humana, se viven, no se aprenden en los libros, no se aprenden sustancialmente en las aulas. El desarrollo acelerado de ejecutivos, la exposición a mayores proyectos o su involucramiento en varios equipos de trabajo,  no los transforma en mejores líderes.

Muchas veces creo que las organizaciones sufren el “síndrome del pollo”; los criadores de pollos los mantienen en recintos iluminados las 24 horas para asegurarse que coman continuamente y crezcan más rápidamente para su posterior venta.  El resultado de este proceso, es que estos pollos están gordos, no maduros.

Por ello, creo profundamente en el mentoring, donde el mentor con experiencia y conocimiento, (experiencia de vida y conocimiento técnico) contribuye al desarrollo personal y profesional del  colaborador.

El buen mentor es que  hace que el colaborador, tenga las piernas lo suficientemente  largas como para llegar al piso, le permitan crecer manteniendo su equilibrio personal y no pierda de vista los aspectos fundamentales liderazgo.  

¿Estoy siendo un buen líder?...

PETER DIAMANDIS on Finding Your Passion | SINGULARITY UNIVERSITY

Dr. Peter Diamandis is the Founder and Executive Chairman of the X PRIZE Foundation, which leads the world in designing and launching large incentive prizes to drive radical breakthroughs for the benefit of humanity. Best known for the $10 million Ansari X PRIZE for private spaceflight, the Foundation is now launching prizes in Exploration, Life Sciences, Energy, and Education. Diamandis is also the co-Founder & Executive Chairman of the Singularity University, a Silicon Valley based institution teaching graduates and executives about exponentially growing technologies and their potential to address humanity’s grand challenges. 

El Dr. Peter Diamandis es el fundador y presidente ejecutivo de la Fundación X PRIZE, que es líder mundial en el diseño y puesta en marcha de grandes premios de incentivos para impulsar avances radicales en beneficio de la humanidad. El más conocido para los 10 millones de dólares Ansari X PRIZE para el vuelo espacial privado, la Fundación está poniendo en marcha premios en Exploración, Ciencias de la Vida, Energía y Educación. Diamandis es también el co-fundador y Presidente Ejecutivo de Singularity University una institución con sede en Silicon Valley que enseña a graduados y ejecutivos acerca de las tecnologías que crecen exponencialmente y su potencial para afrontar los grandes retos de la humanidad.