LA MIGRACION INVERSA. La ilusión de trabajar desde casa se desvanece.

The Economist. The working -from- home illusion fades

Hay en marcha una migración inversa, del Zoom a las salas de reuniones. Inicialmente, las que más presionaron a sus empleados para que volvieran a la oficina fueron las firmas de Wall Street, pero en los últimos meses, incluso de las grandes tecnológicas como Apple, Google, Meta y otras, empezaron a exigirles a sus empleados que se presentaran a trabajar de manera presencial al menos tres veces por semana. Para los creyentes en el teletrabajo, es como la venganza de las corporaciones resentidas, ¿o acaso durante la pandemia no aparecieron un montón de investigaciones que demostraban que trabajar desde casa era más productivo que arrastrarse hasta la oficina?

Lamentablemente para esos creyentes, ahora las nuevas investigaciones dicen todo lo contrario, y muestran que las oficinas, por más falencias que tengan, siguen siendo indispensables. Un buen punto de partida es una investigación laboral de Natalia Emanuel y Emma Harrington, por entonces ambas doctorandas de la Universidad de Harvard, que fue muy comentada tras su publicación en 2020. El estudio había encontrado un 8% de incremento en la cantidad de llamadas atendidas cada hora por los empleados de un vendedor online que habían cambiado su lugar de trabajo, de la oficina a sus hogares. Pero mucho más desapercibida fue la actualización de ese informe, publicado en mayo de este año por la Reserva Federal del Banco de Nueva York: aquel aumento de la eficiencia se había convertido, por el contrario, en un descenso del 4%.

No es que los investigadores hubieran cometido un error, sino que después recibieron datos más precisos, incluido el detalle de los cronogramas de trabajo. Cuando trabajaban de manera remota, los empleados no solo atendían menos llamadas, sino que también decaía la calidad de la atención: dejaban a los clientes es espera durante más tiempo, y muchos tenían que volver a llamar, indicio de que su problema no había sido resuelto.

Las razones del hallazgo probablemente no sorprendan a quienes se pasaron gran parte de los últimos años trabajando desde la mesa del comedor: ellos saben que desde casa cuesta más. Entre otros cosas, los trabajadores que participaron del estudio de la Reserva Federal dijeron extrañar a sus compañeros “a quienes podían recurrir en busca de ayuda”. Y otros investigadores que analizaron los registros de comunicaciones de casi 62.000 empleados de Microsoft detectaron que los vínculos profesionales dentro de la empresa se resentían y se volvían más estáticos. Las teleconferencias, además, resultaron ser una mala copia de las reuniones presenciales, según concluyeron los investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard.

Es probable que parte del precio de descoordinación que se paga por el trabajo remoto disminuya a medida que las personas se acostumbren. A partir de 2020, muchos seguramente se habrán convertido en expertos en el uso de Zoom, Webex, Teams o Slack. Pero hay otro costo que puede aumentar con el tiempo: el subdesarrollo del capital humano. En un estudio hecho a ingenieros de software y publicado en abril, los investigadores Emanuel y Harrington, junto con Amanda Pallais, todos de Harvard, descubrieron que los intercambios profesionales entre colegas se redujeron drásticamente cuando empezaron a trabajar de manera remota.

El precio de la felicidad

En el trabajo, como en la vida, la productividad no lo es todo. Quizás la mayor virtud del teletrabajo es que los empleados son más felices. Las personas pasan menos tiempo viajando, lo que desde su punto de vista puede parecer un aumento de su productividad, por más que las mediciones convencionales no lo detecten. También pueden acomodar mejor los turnos médicos o el retiro de los hijos de la escuela, por no hablar del descanso de media mañana o la salida a trotar a media tarde. Y algunas tareas, sobre todo las que requieren una concentración ininterrumpida durante períodos prolongados, suelen ser más fáciles desde casa que en oficinas de planta abierta. Todo esto ayuda a explicar por qué tantos empleados son reticentes a volver a la oficina.

De hecho, varias encuestas muestran que los empleados están dispuestos a aceptar un menor salario a cambio de poder trabajar desde su casa. Y empleados satisfechos con sueldos un poco más bajos a su vez podría poner contentos a los ejecutivos de las empresas. Así que para muchos el futuro del trabajo seguirá siendo híbrido, pero es probable que el grueso de la semana laboral vuelva a transcurrir en la oficina y no en los hogares, y no porque los jefes sean sádicos a los que les gusta que sus empleados sufran el tráfico de la hora pico, sino porque ese es el camino de la mayor productividad.

Articulo de The Economist, publicado en español por La Nación. 22 de julio 2023  "Volver a la Oficina. La ilusión de trabajar desde casa se desvanece"

LOS 20 PRINCIPALES LÍDERES DE RECURSOS HUMANOS A SEGUIR EN 2023

 

Por Anagha Vallikat, SEO Specialist - Onpage/Offpage | Content Writer | Outreach Specialist, Grow Hackers Agency.  Provee servicios para multiples compañías en el mundo. Bengaluru, India.  

linkedin.com/in/anagha-vallikat-42ba3b246 

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Acceso diario a los consejos, experiencia, ideas, innovación y pensamientos internos de los principales profesionales de recursos humanos, líderes de opinión e innovadores. 

¿Qué más podrías pedir? Afortunadamente, LinkedIn y Twitter lo hacen posible.

Aquí hay una lista de los principales líderes de recursos humanos 2023 liderando algunas de las conversaciones más importantes sobre nuestro lugar de trabajo y su cultura (workplace and its culture) hoy, incluidos los enlaces a sus cuentas de LinkedIn y Twitter, por lo que puede unirse oficialmente. Estas personas están encabezando la lista cuando se trata de seguimiento de tendencias y estrategias de recursos humanos (tracking HR trends). Son líderes de pensamiento influyentes en el espacio y tienen una gran mente para compartir contenido, experiencia e ideas que cada profesional de recursos humanos de diferentes departamentos de recursos humanos necesita leer especialmente en torno a la tecnología de recursos humanos (HR technology), la cultura, el reclutamiento y más.

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Los 20 principales líderes de recursos humanos a seguir en 2023

1. Josh Bersin:

Como director y fundador de Bersin by Deloitte, la investigación de Josh Bersin es considerada el estándar de oro por millones (incluidas el 60% de las compañías Fortune 500) en todo el mundo. Bersin comparte destacados claves de los informes, estudios y informes de su empresa cada semana sobre LinkedIn, así como la investigación y las estadísticas de otras fuentes principales, de manera regular. En Twitter, mantiene a los seguidores conscientes de las principales noticias de recursos humanos, incluidos los enlaces a sus artículos más recientes. Además de esto, comparte los mejores vislumbres de las conferencias y los clientes que visita en todo el mundo, e invitaciones exclusivas a eventos virtuales.

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‍2. Meghan Biro:

Meghan Biro es el fundador y CEO de TalentCulture. Ella ha trabajado con varias mejores marcas globales que les ayudan a reclutar el mejor talento y también enseñándoles a maximizar el potencial y la productividad de sus empleados. Un conocido orador, escritor e invitado regular en programas de radio, podcasts y foros en línea, Biro presenta el podcast #Worktrends animado y el chat de Twitter, donde los participantes tienen la oportunidad de interactuar directamente con los principales líderes y profesionales de recursos humanos. (Human Resources leaders).

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 3. Laszlo Bock:

Un ex refugiado que huyó de Rumania comunista y se convirtió en un alto ejecutivo del gigante de la tecnología Google, Bock ha tenido una historia que contar, y siempre vale la pena escucharlo. Como antiguo vicepresidente sénior de personas, Bock ha ayudado a Google a lograr premios como "Mejor compañía para trabajar" más de 30 veces, además de recibir más de 100 premios como empleador principal. Sus iniciativas han establecido el listón para las organizaciones en todo el mundo, y sus publicaciones y tweets de LinkedIn brindan a sus seguidores ideas directas sobre la mente y la vida de uno de los mejores líderes de recursos humanos y líderes de negocios de recursos humanos de innovación hoy en día, (most innovative) todo en su propia voz honesta y con los pies en la tierra.

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‍4. Steve Boese:

Boese es un galardonado blogger, autor, orador, moderador maestro y coanfitrión del podcast semanal de HR Happy Hour, donde presenta y aplaude el trabajo de sus compañeros, recursos humanos y líderes empresariales de todo el mundo. En Twitter, es esclarecedor y divertido, ya sea con los mejores artículos de recursos humanos y abstracciones que valen la pena leer rápidamente, abrir una ventana a las conferencias tecnológicas en todo el mundo, como HRTechchina, o ofreciendo sus puntos de vista, selecciones y predicciones durante la locura de marzo.

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 5. Kris Dunn:

Kris Dunn es el Chro en Kinetix y apreciado blogger detrás de HR Capitalist y Fistful of Talent. Ha dirigido recursos humanos para varias organizaciones y nuevas empresas de Fortune 500, y en sus propias palabras, cree que "la clave para los grandes resultados comerciales es obtener las mejores personas, luego hacer cosas geniales para maximizar su motivación (maximize their motivation), rendimiento y efectividad una vez que los tiene En la puerta." Un orador destacado, está activo tanto en LinkedIn como en Twitter compartiendo todos los principales profesionales de recursos humanos, así como las noticias de negocios, y las opiniones, del momento, incluido el suyo, además ofrece una información privilegiada a valiosas oportunidades de eventos en línea.

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 6. Sharlyn Lauby:

Lauby es el escritor del blog de recursos humanos y negocios mejor calificado, HR Bartender y presidente de ITM Group Inc., una firma de consultoría de recursos humanos que ayuda a las organizaciones a retener y tener un compromiso constante de los empleados. Ella escribe con experiencia sincera sobre todas las áreas de recursos humanos, incluido el desarrollo y capacitación (development and training) de habilidades organizacionales, relaciones con los empleados y diseño de empleo, así como el cumplimiento de RRHH. Sharlyn ha publicado docenas de artículos sobre LinkedIn y continúa publicando con frecuencia sobre las noticias y estadísticas actuales de recursos humanos. Ella está activamente comprometida con profesionales y consultores en Twitter, además de ofrecer su experiencia para tuitear chats.

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 7. Suzanne Lucas:

Posiblemente la conoces como La Malvada dama de Recursos Humanos (Evil HR Lady). Una ex profesional de recursos humanos se convirtió en un prolífica escritora y oradora independiente, Lucas, en sus propias palabras, brinda "consejos profesionales con un poco de sarcástico" a las empresas, líderes de recursos humanos, profesionales y empleados. Sus artículos expertos, publicaciones de blog, consejos y contribuciones a muchos blogs y transmisiones populares, le han permitido ayudar a millones a construir mejores carreras y ser mejores gerentes (better managers). Ella presenta su propio trabajo y el de muchos compañeros respetados a través de Twitter, y comenta regularmente y responde directamente a sus redes y conexiones en LinkedIn.

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 8. Laurie Ruettimann: 

El escritor, orador y podcaster en Punk Rock HR, Ruettimann’s LinkedIn y los seguidores de Twitter pueden experimentar las pruebas diarias, las tribulaciones y las iluminaciones que conlleva la ayuda de organizaciones, equipos de recursos humanos y las personas enfrentan y adoptan mejor sus fallas. Ruettimann pasó 14 años como profesional de recursos humanos antes de convertirse en un consultor, orador y escritor solicitado. Ruettimann ofrece perspectivas informativas y divertidas (fun perspectives) sobre todas las cosas de recursos humanos.

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 9. Greg Savage:

Ha sido el fundador de cuatro empresas exitosas a largo plazo; Recruitment Solutions (llevadas a la salida a bolsa), Aquent Australia (Staffing and Recruiting) y People2People (actualmente director y propietario), y ha sido poseer, administrar y crecer los negocios de personal en todo el mundo, y compartiendo las tácticas que han trabajado durante más de cuatro décadas ahora. Fue votado como el reclutador más influyente en Australia en los últimos 60 años y ha completado más de 40 años en esta industria.

También tuvimos la oportunidad de conversar con él, que puedes leer (read here) aquí para obtener algunas ideas valiosas sobre el reclutamiento.

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‍10. William Tincup:

William Tincup, presidente de RecruitingDaily, es una celebridad en el espacio de recursos humanos, conocida por su enfoque sin sentido de los recursos humanos. Un escritor, orador, consultor y asesor, Tincup es sencillo y brutalmente honesto cuando se trata de sus puntos de vista sobre el reclutamiento, el liderazgo, la gestión del talento y el futuro del modelo de trabajo. No es uno de, por ejemplo, el azúcar que es encontrar un verdadero equilibrio entre el trabajo y la vida, de hecho, no cree que pueda existir en absoluto. William sirve en la Junta de Asesores / Junta Directiva para nuevas empresas de tecnología de HR. Ha estado escribiendo sobre HR related issues durante más de una década.

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‍11. Ben Eubanks:

¿Quieres saber todo lo que hay que saber sobre inteligencia artificial y recursos humanos? ¿Cómo avanza la IA avanzando en la función de las organizaciones y administra a las personas? ¿Cómo están aprovechando las organizaciones el poder de la IA? Mira a Ben Eubanks. Además de hablar sobre HR tech y los próximos avances, también habla sobre talento y cultura. Eubanks también es un blogger y podcaster.

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‍12. Tim Sackett:

Tim Sackett es el presidente de HRU Technical Resources, una firma líder de personal de TI e ingeniería con sede en Lansing, MI. Tim tiene 20 años de experiencia combinada de empleados de adquisición de recursos humanos y talentos, trabajando para compañías Fortune 500 en atención médica, venta minorista, restaurantes y tecnología. Tim es un orador nacional muy buscado sobre liderazgo, adquisición de talentos y ejecución de recursos humanos. También es un escritor prolífico en el espacio de recursos humanos y talentos, escribiendo para Fistful of Talent y su blog The Tim Sackett Project. 

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 13. Dave Ulrich:

Dave ha dado forma a la profesión de recursos humanos y se llama el "padre de HR moderno" y "líder de pensamiento de recursos humanos de la década". Tiene grandes ideas que pueden y han estado cambiando la cara de las principales organizaciones durante más de 35 años. Incluso después de ser clasificado como el gurú de gestión #1 por la Semana de los Negocios, perfilado por Fast Company como una de las 10 principales personas creativas del mundo en los negocios, uno de los 5 mejores entrenadores en Forbes y reconocido en Thinkers50 como uno de los principales pensadores comerciales del mundo, Es uno de los líderes más modestos que jamás hayas conocido.

Él es otro líder de este tipo, con quien tuvimos el placer de hablar y podrá obtener esos valiosos insights here.

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‍14. Trish McFarlane:

Si has oído hablar de HR Happy Hour entonces has oído hablar de su anfitrión Trish McFarlane. Además del podcast, McFarlane también tuitea sobre análisis, gestión de capital humano, talento y reclutamiento. Autor del blog de cabecilla de recursos humanos, Trish es el vicepresidente de práctica de recursos humanos/ analista principal del Grupo Brandon Hall. Un ex ejecutivo de recursos humanos con más de 15 años de experiencia en Big 4 Contabilidad pública, relaciones públicas, atención médica y TI, su experiencia en leadership, gestión del desempeño, capacitación y desarrollo, change management, redes sociales e innovación, le permite capturar lectores y Audiencias con ejemplos de la vida real de cómo se desarrolla el liderazgo en las organizaciones.

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 15. David Green:

David Green es un respetado influencer sobre el tema en expansión del análisis de personas, así como un comentarista más amplio sobre las implicaciones de la función de recursos humanos del futuro del trabajo. Es un contribuyente activo a las redes sociales, un escritor y blogger habitual, mientras que también habla en eventos de la industria y es un experimentado presidente y moderador de la conferencia. David ha recibido recientemente el reconocimiento como Mejor escritor en los Premios de Escritores de Hr Tech 2015 y también de LinkedIn, quien lo convirtió en uno de sus diez perfiles de poder para los recursos humanos en el Reino Unido en función de su influencia en el sitio en 2015. Ha desarrollado profundamente Conocimiento en adquisición de talentos y analytics  al haber emprendido una amplitud de roles que cubren el diseño de ventas, consultoría y soluciones.

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‍16. Jon Ingham:

Jon Ingham a menudo ha sido considerado una de las personas principales cuando se trata de innovación, tecnología y talent management  dentro de los recursos humanos y el espacio comercial. Es escritor con varias piezas de trabajo a su nombre. También está bien versado en el espacio digital de recursos humanos como blogger y colaborador. También es conocido por consejos, ideas y consejos sobre cómo administrar el ciclo de vida de los empleados.

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‍17. Jessica Miller-Merrell:

Jessica Miller-Merrell es la fundadora de  Workology y la anfitriona de su podcast. Gran parte de su trabajo se centra en la Generación Z y su impacto en el lugar de trabajo. También discute las futuras tecnologías de recursos humanos y la diversidad, la equidad y la inclusión. Ha sido nombrada usuaria de Forbes Top Social Media Power y es un agente de cambio de lugar de trabajo centrado en los recursos humanos y la adquisición de talentos.

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 18. Jim Stroud:

Jim Stroud es autor, blogger y orador. Se enfoca en la estrategia de recursos humanos, reclutamiento y búsqueda de empleo. Stroud tiene su sede en Atlanta, Georgia. Fue nombrado uno de los "Diez bloggers de empleo de Monster.com a seguir en Twitter" y fue el número 7 en la lista de "los 25 principales influenciadores digitales de HR". ¡También es el autor del libro de caza de empleo número uno en el mundo! (CreateSpace, 2015). Ha estado en podcasts desde 2009 y fue uno de los primeros en adoptar de YouTube y tiene su propio blog influyente, más de 25,000 seguidores en Twitter.

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 19. Lou Adler:

Lou Adler ha sido llamado con razón el Headhunter original. Su organización, The Adler Group, ha capacitado a más de 40,000 reclutadores y gerentes de contratación. También es autor con algunos de sus libros en la lista de los más vendidos de Amazon. Desde su cuenta de Twitter, los seguidores pueden esperar consejos sobre la contratación de más inteligente y la información sobre los pasos que los profesionales de recursos humanos pueden tomar para mejorar los métodos de reclutamiento.

LinkedIn | Twitter‍

 20. Steve Browne:

Un presente consumado, escritor y líder de pensamiento en gestión de recursos humanos durante más de 30 años, Steve Browne se dedica a conectar la comunidad global de recursos humanos y ayudarlo a aprender y crecer juntos. Browne ha desempeñado funciones de recursos humanos en diversas industrias, incluidas la fabricación, productos de consumo, servicios profesionales y restaurantes.

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¿A quién olvidamos?

Según Twitter, hay más de 326 millones de usuarios mensuales de Twitter activos. En cualquier día, se envían aproximadamente 500 millones de tweets. Hay mucha información útil girando alrededor de la plataforma. Podríamos haber excluido a alguien que debería estar en esta lista.

Ahí es donde entras en la foto.

¡Nos encantaría saber a quién crees que debería incluirse en nuestra lista de los 20 principales líderes de recursos humanos 2023!

Articulo publicado originalmente en www.peoplehum.com y en este espacio con expresa autorización de la autora.

Cualquier error en la traducción es de mi responsabilidad.

Marshall Goldsmith - Lo que te trajo aquí no te llevará allá. Preguntas activas.

Por Guillermo Ceballos Serra

El Dr. Marshall Goldsmith (nacido en 1949) es un autor y coach de liderazgo ejecutivo estadounidense.

Goldsmith fue profesor asistente y luego decano asociado en la Facultad de Negocios de la Universidad Loyola Marymount. Más tarde se desempeñó como profesor de prácticas de gestión en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College.

En 1977, ingresó al campo de la educación gerencial después de conocer a Paul Hersey (autor del concepto de Liderazgo Situacional).  

Goldsmith más tarde fue co-fundador de la firma de formación gerencial Keilty, Goldsmith and Company.  Más tarde se convirtió en socio fundador de Marshall Goldsmith Group, una consultora de coaching ejecutivo. A lo largo de su carrera, Marshall ha trabajado con CEO´s de más de 250 empresas.

Es autor de numerosas obras, entre ellas, What Got You Here Won't Get You There. Marshall Goldsmith con Mark Reiter (2007) y Coaching for Leadership (2020).

Las preguntas activas revelan dónde estamos intentando y dónde nos estamos rindiendo. Al hacerlo, agudizan nuestro sentido de lo que realmente podemos cambiar. Obtenemos un sentido de control y responsabilidad en lugar de victimismo.

1. ¿Hice lo mejor que pude para aumentar mi felicidad?

2. ¿Hice lo mejor que pude para encontrar el significado?

3. ¿Hice todo lo posible para comprometerme?

4. ¿Hice lo mejor que pude para construir relaciones positivas?

5. ¿Hice todo lo posible para establecer objetivos claros?

6. ¿Hice lo mejor que pude para progresar hacia el logro de la meta?

Estas preguntas ayudas a poner el  foco en lo que está a tu alcance y no sobre lo que no puedes hacer o no llegas a lograr.

¿Valdrá la pena hacernos estas preguntas con frecuencia? MG recomienda hacerlas diariamente. 

APPLE VISION PRO: HACIA EL INFINITO Y MÁS ALLÁ

Por Guillermo Ceballos Serra

El desarrollo tecnológico ha experimentado un crecimiento exponencial a lo largo de las últimas décadas, revolucionando prácticamente todos los aspectos de nuestras vidas. Desde los primeros ordenadores hasta los avances en inteligencia artificial y la conectividad global, hemos pasado de soñar con alcanzar el cielo a desafiar los límites del infinito.

El pasado 5 de junio Tim Cook, CEO de Apple anunció que “ciertos productos... cambian nuestra forma de ver la tecnología”, este novísimo dispositivo, mix de realidad “real, virtual y aumentada” fue definido como “el producto más ambicioso que jamás hayamos creado”.

Superando las barreras tecnológicas:

Apple Vision Pro es un nuevo eslabón, impactante, aún sin haber llegado todavía al público, en la dinámica de sobrepasar barreras tecnológicas.

En las primeras etapas del desarrollo tecnológico, nuestros límites eran determinados por la capacidad de procesamiento y almacenamiento de los ordenadores. Sin embargo, los avances en la miniaturización y los progresos enunciados por la ley de Moore nos han permitido superar estas barreras y lograr un procesamiento mucho más rápido y eficiente.

El acceso a Internet y la creación de redes globales han roto las barreras geográficas, permitiéndonos conectarnos y compartir información de manera instantánea en cualquier parte del mundo.

La inteligencia artificial y el aprendizaje automático han llevado la tecnología a nuevas alturas, permitiéndonos automatizar tareas complejas y tomar decisiones basadas en datos de manera más precisa y rápida.

Aplicaciones en la vida cotidiana:

La tecnología ha transformado nuestra forma de comunicarnos. Desde los primeros teléfonos móviles hasta las aplicaciones de mensajería instantánea, estamos constantemente conectados y podemos comunicarnos con personas de todo el mundo en tiempo real.

Los avances en la medicina y la biotecnología han llevado a la creación de tratamientos más efectivos y personalizados. La secuenciación del genoma humano y la medicina de precisión nos permiten abordar enfermedades de manera más precisa y desarrollar terapias personalizadas.

La domótica y los hogares inteligentes nos brindan mayor comodidad y eficiencia energética. Desde controlar los electrodomésticos a través de dispositivos móviles hasta la automatización de tareas del hogar, la tecnología está transformando la forma en que vivimos nuestras vidas diarias.

El nuevo paradigma

El desarrollo tecnológico ha avanzado a pasos agigantados, nos sorprende primero, nos asusta después. Nos hace reflexionar sobre los nuevos senderos que empiezan a dibujarse en el terreno, hasta decidirnos a adoptar los cambios propuestos llevándonos más allá de nuestros sueños más audaces.

Durante mucho tiempo hemos navegado alrededor de la frase “The Sky is the Limit” (el cielo es el límite) apelando a la potencialidad ilimitada de las personas en los procesos de aprendizaje y desarrollo donde se baten todos los records cuando se cuenta con voluntad inquebrantable de superación.

¿Este paradigma se ha tornado también obsoleto? ¿Por qué resignarnos sólo a alcanzar el cielo? Nos enfrentamos hoy al desafío de explorar el infinito y más allá, tal como nos invita Buzz Lightyear, personaje principal de la franquicia Toy Story.

Se trata de desarrollar una mentalidad de infinito, que en mi opinión, significa atacar problemas que todavía no son tales, buscar soluciones donde otros han abandonado por resignarse al status quo, estar convencido de lo que funciona puede ser mejor, siempre.

Alguien podrá decir que estoy mezclando tecnología con la magia de los dibujos animados, pero ¿Cuántas cosas empezaron siendo magia, luego ciencia y finalmente realidad?

LA EMPRESA BORROSA

 

Por Alejandro Marchionna Faré, Presidente de Integra Negocios. 

Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP).

En el pasado he hablado de “Directorios borrosos”¹ y he generado cierta polémica con el concepto. En estos meses, como siempre, la revista “The Economist”² alimentó mis reflexiones sobre la empresa borrosa con su artículo “La corporación borrosa³” en su edición del 14 de enero de 2023 y su artículo “La empresa multipolar⁴” en su edición del 18 de marzo de 2023, ambos en la sección Negocios de sus respectivos números. 

En el primer artículo se argumenta que la tecnología digital está redibujando las fronteras de la empresa. Señala otros cambios revolucionarios como la Revolución Industrial, el uso de la electricidad, el outsourcing a China e India.  

La banda ancha y aplicaciones como Zoom o Teams están permitiendo el trabajo remoto sin mayores dificultades o pérdidas. Esto hace que las diferencias entre colaborar con un colega, con un freelancer o con otra empresa se estén acortando. Las empresas no están haciendo otra cosa que utilizar recursos que hoy están disponibles como un pool para atender a la demanda: la nube, los recursos profesionales. 

El retorno del eterno Ronald Coase y los límites borrosos de la empresa 

El artículo cita un paper de Ronald Coase⁵ escrito en 1937, titulado “La naturaleza de la empresa⁶”. Una idea básica era que la empresa muy pequeña se perdía economías de escala y la empresa muy grande incurría en muy altos costos de coordinación. Su postulado era que las fronteras de la empresa se definían por el trade-off⁷ entre los costos de transacción y los costos de información dentro de la firma y entre distintas firmas. 

El artículo señala que entre los 1980s y los 2000s la globalización y el boom de IT permitieron aprovechar mejor las economías de escala, pero también bajaron los costos de comunicación y colaboración con otras empresas. Dos ejemplos de focalización que surgieron fueron Degussa y British Aerospace que se concentraron más en sus negocios de química y aeroespacio, respectivamente. 

Coase describiría hoy una fuerza importante en la definición de la empresa, que es la tercerización de trabajo y análisis a profesionales de cuello blanco. Como las empresas han mejorado la medición del output de cada trabajador y se alejan de la medición del tiempo empleado, esto ha llevado a que se genere un boom de tercerización de este tipo de trabajos. 

Habría que notar que ya Charles Handy, profesor de la London Business School, había hablado hace casi tres décadas de la organización federal, que erosiona y absorbe el poder del centro de la organización, que resiste y no lo deja ir voluntariamente⁸.  

Usando datos del censo económico y de empleo de los EE.UU., The Economist comprobó que los empleos de tecnología, finanzas y servicios profesionales se habían distribuido más hacia ciudades pequeñas y zonas rurales, en particular después de la pandemia. Desde el cuarto trimestre de 2019, el número de empleos en esas áreas en zonas rurales creció seis puntos porcentuales más que en San Francisco y Nueva York… 

El mismo efecto se está produciendo si se mira cómo las empresas están cruzando las fronteras para tercerizar este tipo de trabajos. Canadá es una ubicación muy popular para la tercerización por parte de empresas de los EE UU. Cuatro de las top 10 empresas tecnológicas aumentaron su empleo en Canadá en 180.000 trabajos entre 2016 y 2021, mientras que las cuatro ciudades más importantes de EE UU sólo consiguieron 86.000 nuevos empleos.  

Por su parte, la firma Glints⁹ recluta pools de recursos de ciertas zonas para generar masa crítica de personas que se puedan conocer y construir cierta identidad de grupo; ese grupo de personas da servicio a la misma empresa multinacional. MobSquad¹⁰ ubica empleados capacitados para empresas de EE UU y los instala en Canadá que tiene menos barreras a la inmigración. Estos equipos están en algún lugar entre temporarios tercerizados y empleados full time.  

La tendencia es creciente a tercerizar trabajos a contratistas independientes incluso dentro de los propios EE UU. MBO Partners estima que el número de trabajadores part-time independientes subcontratados por las empresas en EE UU subió de 15 millones en 2019 a 22 millones en 2022. Esta suba es paralela al desarrollo de plataformas como Taskrabbit (trabajos rutinarios), Upwork (desarrollos en la web), Fiverr y Tongal (ambos para producción de contenidos para medios sociales). 

La tecnología también permite mayor uso de las capacidades de otras empresas. Slack, una plataforma de mensajería, introdujo en 2020 la capacidad de comunicarse con usuarios fuera de la propia organización como si estuvieran integrados en la propia… 

The Economist utilizó la metodología de los economistas Katie Moon y Gordon Phillips para medir la intensidad de outsourcing de una muestra de empresas cotizantes de EE UU y Europa, utilizando sus estados contables publicados. El indicador aumentó de 11% en 2005 a 22% en 2022, en particular en empresas con crecimiento más acelerado como Apple o Microsoft. Cuando las empresas crecen mucho y se complejizan apelan cada vez más al outsourcing cambiando las fronteras de sus organizaciones, algo que Coase hubiera predicho. 

Los países se adaptan a esta realidad. Portugal creó una visa especial para nómades digitales. Estonia tiene una ciudadanía virtual (e-citizenship) especialmente útil para trabajadores de estos campos. La propia Argentina tiene un tipo de cambio diferencial para ingresar los dólares generados por trabajos facturados a clientes del exterior. Alberto Cavallo¹¹ y algunos colegas han concluido que la remuneración de dichos trabajadores tiende a converger a nivel mundial, sin importar las condiciones de cada país en particular. 

La empresa multipolar 

Para complicar las cuestiones un poco más, el segundo artículo de The Economist señala que los conflictos geopolíticos, el proteccionismo, las condiciones nacionales de algunos países y las restricciones sobre las empresas de alta tecnología están haciendo cada vez más difíciles la operación de ciertas compañías multinacionales. 

Están siendo afectadas precisamente aquellas organizaciones que más se beneficiaron de la globalización y la apertura de mercados emergentes al comercio mundial. Estas empresas utilizan cada vez con más intensidad patentes y software para asegurar un alcance mundial, pero no dejan de ser globales. 

Las primeras compañías occidentales que se globalizaron en el siglo XVII fueron trading companies que sentían las limitaciones de Europa para su crecimiento. Al comenzar el siglo XX, el stock de inversiones directas extranjeras equivalía al 10% del PBI mundial; a principios de los 2010s estaba en alrededor del 30% – del que un 78% pertenecía a empresas occidentales. Las crisis recientes han bajado el valor desde ese pico. Surgieron también multinacionales de orígenes diversos como China, India, México, Brasil. 

Las multinacionales de origen estadounidense han reducido su número de filiales en el exterior. Los conflictos geopolíticos y legislación más favorable han provocado un repliegue hacia los orígenes. Así la inversión en fábricas en EE UU y en la Unión Europea ha tomado un ritmo de fuerte crecimiento en los últimos años. Pero esto no quiere decir que el mercado de México, China o la India no tengan importancia para esas multinacionales. 

 Además, el talento y su costo diferente en distintos lugares, provoca que haya interés de las grandes empresas en armar polos de desarrollo en países que no son hoy la sede central de sus operaciones. Todo esto lleva a pensar que la empresa del futuro no tendrá un solo lugar en el que se concentrarán las decisiones. Una minera muy importante y tradicional ya trabaja a escala global sin solución de continuidad desde núcleos de competencia y decisión en Australia, EE UU y Canadá.  

A modo de conclusión 

Ronald Coase sigue tan vigente como cuando escribió su paper en 1937 a sus jovencísimos 27 años de edad. Su método de análisis nos puede ayudar para entender mejor qué decisiones tomar sobre el alcance de las operaciones de nuestras empresas. 

La variabilidad, la profundidad y la velocidad de los cambios en los distintos sectores generan oportunidades de tercerización para profesionales y empresas de servicios a nivel global. Esto debería empujarnos a internacionalizar nuestro marketing y ventas; quizás en algunos casos también nuestras operaciones. Pero no podemos tener empresas confinadas en la Argentina o en un país determinado. Esto va mucho más allá de los problemas macro que puedan tener países individuales y desmiente fuertemente ese concepto tan remanido en la Argentina de que “la salida está en Ezeiza¹²”.  

Muchas de esas oportunidades se aprovecharán mejor si la empresa se ubica sobre un eje de apalancamiento sobre recursos profesionales que son individuos nómades con gran movilidad personal y con visión global, características más acentuadas que cualquier organización establecida e incluso que en una start-up joven y vibrante tal como las conocemos hoy… 

Toda empresa con ambición global tendrá que acostumbrarse a que habrá en su estructura polos de capacidades y decisión en otras ubicaciones que no serán las del lugar de su fundación o de su sede legal. 

En síntesis: las empresas serán cada vez más borrosas y difusas, para su conducción se requerirán líderes muy distintos de los que hemos formado hasta ahora en las empresas y en las Escuelas de Negocio. ¡Qué lindo y enorme desafío! 

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1 Artículo publicado en la newsletter del IGEP en junio 2021, como lectura de preparación para la Jornada Técnica del IGEP del 8 de julio de 2021. 

² Publicación británica fundada en 1843. 

³ “The fuzzy corporation” en inglés. 

⁴ “The multipolar company” en inglés. 

⁵ Economista británico (1910-2013) que obtuvo el Premio Nobel en Economía en 1991; fundador del enfoque “Law & Economics” es también considerado el origen de la economía institucional. 

⁶ Titulado en el original en inglés “The nature of the firm”.  

⁷ Relación costo-beneficio, que ofrece un cierto provecho a cambio del sacrificio de algún otro provecho.  

⁸ En su libro “La edad de la insensatez”, Ed. Limusa, 1985. 

⁹Start-up de Singapur dedicado al reclutamiento de profesionales a escala mundial. 

¹⁰ Empresa basada en Canadá. 

¹¹ Profesor en Harvard Business School. 

¹² Aeropuerto internacional de Buenos Aires del que salen la mayor de los vuelos a EE UU y Europa.  

 

EL VIRUS DE LA OBSOLESCENCIA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

William Hanna y Joseph Barbera crearon Los Supersónicos (Jetsons) en 1962 estaba ambientada en 2062. Prácticamente todos los inventos y tecnologías ya existían en 2022, ni más ni menos que 40 años antes de lo previsto.

¿Todo lo que conocemos se extinguirá mucho antes de lo que imaginamos?

 

La parábola de los monitos

En mis clases sobre cultura organizacional suelo mostrar un simpático video de un par de minutos llamado “Como nace un paradigma”[1].  Muchos de Uds. pueden haber visto el video de los 5 monos en una jaula con una escalera y una banana en la parte superior. Cuando uno de los monos intenta subir por la escalera para alcanzar la banana, todos los monos reciben una descarga de agua helada como castigo. Con el tiempo, los monos aprenden a evitar subir por la escalera para evitar la descarga de agua.

Luego, se introduce un nuevo mono en la jaula que no ha experimentado la descarga de agua. Este mono, ajeno a las normas establecidas, intenta subir por la escalera para alcanzar la banana. Sin embargo, los otros monos, que han aprendido a evitar la escalera, lo detienen y lo agreden para disuadirlo de subir. El nuevo mono, desconcertado por la reacción, aprende rápidamente que subir por la escalera está prohibido.

A medida que se repite el proceso, se reemplaza a todos los monos originales por nuevos monos que no han experimentado la descarga de agua. Sin embargo, a pesar de que ninguno de los monos en la jaula ha recibido la descarga de agua, continúan impidiendo que cualquier mono intente subir por la escalera.

La cultura y las normas del grupo se han perpetuado, incluso sin una razón aparente.

El video muestra cómo la influencia social y la transmisión de normas y comportamientos pueden ser poderosas, incluso cuando los miembros del grupo no comprenden la razón detrás de esas normas. A través del condicionamiento social y la obediencia a las reglas establecidas, los monos siguen sin intentar alcanzar la banana, a pesar de que la situación ha cambiado y la razón original para evitar la escalera ya no es aplicable.

 

Siempre lo hicimos así

Sin duda, podría ser la explicación de la famosa frase “acá siempre lo hicimos así”, que seguramente hemos escuchado en algún ámbito de nuestras organizaciones y en muchos otros espacios.

En un mundo donde la tecnología se multiplica exponencialmente por segundo, cuando escuchemos “siempre lo hicimos así”, podríamos tener la plena certeza de que inmediatamente deberíamos dejar de hacerlo.

“Siempre lo hicimos así” es por naturaleza un pensamiento limitante. En otras palabras, una creencia o pensamiento negativo que una persona u organización tiene sobre sí misma, sus habilidades o las posibilidades de lograr algo. Estos pensamientos limitantes suelen ser autodestructivos y pueden obstaculizar el crecimiento personal, profesional y organizacional.

Quedarse quieto, es la mejor forma de alejarse. En el presente como nunca.

Se habla cada día más de tecnología e Inteligencia artificial en todos los foros y surgen preguntas, todavía sin respuestas, que generan preocupación por el futuro de la humanidad, del empleo y otros temas importantes. Algunos proponen una pausa en los avances. Nos aferramos a lo conocido.

¿Cuánto se hace por dejar de hacer lo que siempre hicimos? ¿Cuánto se hace por atrevernos a subir la escalera sin temor a la descarga de agua? Probablemente poco o no lo suficiente. Pensemos que hay empresas que todavía creen que pueden reclutar jóvenes del sub30 para trabajar de modo 100% presencial.

 

La cultura es conservadora

Se funda en el “modo seguro”, aquí siempre hicimos las cosas así. La razón por la que llegamos hasta aquí. Creencias, valores, historias, normas y procedimientos, todos los factores informales e invisibles y todos los factores formales y visibles se encargan de fijar nuestro modo de hacer las cosas. La cultura genera la zona de confort donde nos movemos. El problema está en que  “lo que nos trajo aquí, no nos llevará allá”.[2]

 

Las empresas digitales también son conservadoras

Podemos decir, que las empresas nacidas digitales o quienes adoptan culturas digitales, por su esencia, no deberían ser conservadoras, sin embargo, la realidad muestra que si padecen de anquilosamiento y también desaparecen como las empresas tradicionales.

Tomemos algunos casos:

• Yahoo!. Aunque todavía existe (todavía mantengo mi primera cuenta de correo), fue una empresa líder en Internet durante la década de 1990 y principios de 2000. Sin embargo, a medida que Google ganaba terreno como motor de búsqueda dominante y otras empresas digitales se enfocaban en la innovación, Yahoo! no logró mantenerse al ritmo de los cambios tecnológicos y se estancó en su modelo de negocio principal. Además, la empresa tomó decisiones estratégicas cuestionables y tuvo dificultades para competir en áreas clave como la publicidad en línea y las redes sociales. Como resultado, Yahoo! perdió relevancia y fue adquirida por Verizon Communications en 2016 quien a su vez la vendió al fondo Apollo Global Management en 2021 por la mitad de lo que pagó.

• BlackBerry: fue una empresa que revolucionó la industria de los teléfonos inteligentes con sus dispositivos y servicios de mensajería segura. Sin embargo, la compañía no logró adaptarse al surgimiento del iPhone de Apple y los dispositivos Android, que ofrecían una experiencia más amplia y una mayor variedad de aplicaciones. BlackBerry se apegó a su enfoque empresarial y no logró innovar lo suficiente para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores. A medida que su cuota de mercado disminuía, la empresa tuvo dificultades financieras y finalmente decidió dejar de fabricar teléfonos inteligentes en 2016.

• Napster: fue un servicio pionero de intercambio de archivos en línea que revolucionó la industria de la música en la década de 1990. Sin embargo, debido a su modelo de negocio basado en la piratería y la violación de derechos de autor, enfrentó una serie de demandas legales y problemas regulatorios. A pesar de su popularidad y el cambio de modelo hacia un servicio de suscripción legal, Napster no pudo superar las batallas legales y financieras y finalmente se vio obligado a cerrar en 2001. Aunque el nombre Napster ha sido adquirido por otras empresas y ahora opera como un servicio legal de música en streaming, la compañía original no pudo sobrevivir.

Por tanto, las culturas digitales también pueden anquilosarse y volverse impermeables al cambio si no se fomenta activamente una mentalidad ágil de adaptabilidad y evolución continua. A pesar de que la cultura digital está inherentemente relacionada con la innovación y el cambio, existen factores que pueden dificultar la capacidad de una cultura digital para adaptarse y evolucionar: resistencia al cambio por cualquier razón, comodidad de permanencia en la zona de confort, jerarquías rígidas, organizaciones verticales, falta de diversidad, etc.

 

Los síntomas de la enfermedad

Ninguna organización es inmune al virus de la obsolescencia por anquilosamiento cultural, cuyos síntomas manifiestos son: la inhibición de la innovación, la carencia originalidad de las estrategias y la pérdida de coraje del liderazgo.  

Entonces, ¿Cómo cambiamos? ¿Cuál es la vacuna contra la obsolescencia? ¿Cómo mantenemos vivo el espíritu creador? ¿Cómo transitamos la salida de la zona de confort hacia la zona de aprendizaje?

Recordemos la conocida frase atribuida a Peter Drucker, "La cultura se come a la estrategia en el desayuno", significa que la cultura organizacional es un factor mucho más importante para el éxito empresarial que la estrategia. Por muy buena que sea la estrategia de una empresa, si la cultura de la organización no está alineada con ella, es poco probable que tenga éxito. Si una empresa tiene una cultura en la que se valora la individualidad y la competencia entre los empleados, puede ser difícil, cuando no imposible, implementar una estrategia que requiera colaboración y trabajo en equipo.

La clave pareciera estar en fomentar una mentalidad de aprendizaje, mejora continua, experimentación, colaboración, apertura a nuevas ideas y adaptabilidad. Mantener los valores, el ADN corporativo, pero valores abiertos al mundo de modo permanente y con espíritu sanamente insatisfecho. Trabajando en simultaneo sobre el mindset cultural y la estrategia. Evaluando cómo el desarrollo de la cultura organizacional posibilita agregar valor al mundo VUCA, BANI, RUPT, TUNA[3] (el que se prefiera) donde estamos insertos. En definitiva, ayudando a nuestros simpáticos monitos a arriesgarse a experimentar y probar nuevamente que ocurre al desafiar los paradigmas obsoletos.

Se trata de volver a las raíces o fundamentos que le dieron vida y que hicieron crecer a nuestras organizaciones.

El Propósito, es por qué hacemos las cosas. La Estrategia es el cómo, la Cultura es el camino por el que nos dirigimos al encuentro de los resultados esperados.

(Propósito + Estrategia) ^Cultura = Resultados[4]

 

Camino al aprendizaje

Transitar el camino de la innovación, la salida de la zona de confort no es para cualquiera, no tiene mapas, hitos ni mojones, es solitario y arduo, requiere una visión poderosa y un profundo coraje.

En esencia, como decía el poeta Antonio Machado, para llegar a la zona de aprendizaje “se hace camino al andar”.

Que la fuerza te acompañe.

 

 

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[1] https://www.youtube.com/watch?v=ZW5lLboUeeA

[2] Marshall Goldsmith. What got you here won't get you there. Hyperion (2007).

[3] Luis Eduardo Reyes Plasencia. VUCA, BANI, RUPT, TUNA …VUKA: Diferentes enfoques para entender nuestro entorno (o tratar de entenderlo) bit.ly/3Mwad4I

[4] Culture Partners. The Cultural Equation. https://bit.ly/3OLFQJY

 

MUCHOS DE LOS NOMBRES QUE USAMOS EN LOS SISTEMAS DE MEJORA NO SOLO SON INENTENDIBLES, SINO TAMBIÉN DAÑINOS

 

Por Carlos Raúl Castro. Director Partner at SCS Consultores- Supply Chain Executive - MBA - Co-founder at AgroPonia

¿Por qué digo que estos nombres son inentendibles y hasta dañinos?

Los más conocidos programas de mejora están, en mi opinión, muy mal nombrados. Me refiero a: Equipos de Trabajo Autodirigidos, Six Sigma, Lean Manufacturing y TPM (que ni se sabe qué nombre darle a esta sigla).

Nadie en ninguna organización es completamente autodirigido, entonces, ¿por qué pensamos que los equipos de operadores lo serán de repente? Conlleva a la idea de que los equipos pueden hacer lo que quieran porque son autodirigidos. He escuchado a gerentes y supervisores “contras” diciendo: "Dejalos a ver si se pueden arreglar solos. Al final, son autodirigidos, ¿no?"

Uno de mis casos preferidos es Six Sigma. ¿Qué diablos es un sigma? ¿Y por qué hay seis? Conozco muy bien las respuestas a estas preguntas y ya me equivoqué lo suficiente como para ahora argumentar razonablemente. Pero ¿no es raro que tengamos que explicar y hasta defender el nombre de una iniciativa aún antes de comenzar a desarrollar su contenido? Me acuerdo de una de las trampas en las que caí explicando Six Sixma: “¿Tres partes por millón? ¿Estás loco? Ni nuestro cliente más exigente pide eso.” me dijeron. Peor aún, el nombre Six Sigma transmite la idea equivocada de que las herramientas y los métodos que comprende son misteriosos, complicados y solo entendidos por una élite altamente educada. Por supuesto, luego reforzamos este pensamiento erróneo al crear... Black Belts. ¡no lo podemos hacer más raro!

Otro ejemplo es Lean Manufacturing. Primero, se hace cuesta arriba el término manufacturing cuando estamos implementando conceptos Lean en institutos educativos, bancos, operaciones logísticas y compañías de turismo por dar algunos ejemplos fuera de la manufactura. Y el término Lean… Trabajamos en América Latina; la gente busca Lean en el diccionario y encuentra… “magro, flaco, enjuto, sin grasa”. ¡Uh, alarma máxima! ¡Vienen a cortar empleos! Claro y directo: hacer más con menos. Todo lo que los gerentes, supervisores y operadores están ansiosos por escuchar y esperan que algún consultor sabiondo les enseñe, ¿verdad?

Para terminar: una de las “herramientas Lean” que se alienta es TPM (dificilísima de explicar su sigla). Además de ser TPM en sí mismo una filosofía de gestión completa y no solo una herramienta Lean, trae consigo una de las prácticas más poderosas y peor llamadas posibles: “mantenimiento autónomo”. No se puede provocar mayor destrucción de tan poderoso artefacto. Presentándolo como Mantenimiento Autónomo, todos se sienten confundidos… Los que hasta ahora hicieron mantenimiento, interpretan desplazamiento. Los operadores, sienten que tienen que “traicionar” a sus compañeros de mantenimiento, que la empresa pretende hacer mantenimiento pagando menos y las representaciones sindicales se ponen en pie de guerra.

Confirmo: nombres inentendibles y hasta dañinos.

En contraste, ¡Qué clara era la Calidad Total!

Como menciono en el título, la Calidad total, disciplina que empezamos a practicar allá a principios de los ’90, tenía la fortaleza de no necesitar grandes explicaciones. La Calidad es buena y si es Total debe ser mejor, ¿no? ¡Muy simple! Fácil de entender y sin generar resistencia alguna. Además, alimentaba un cambio cultural formidable: la calidad es cuestión de todos.

Se habrán dado cuenta que cada vez son más las compañías que deciden no usar aquellos nombres originales de los sistemas de mejora, sino que generan un “sistema propio”. Sin embargo, en muchos casos que conozco hacen un “copy-paste” tan confuso como los descriptos (o peor, a veces). Siguen transmitiendo con nombres no solo “difíciles”, sino también dañinos, porque crean conceptos erróneos sobre la naturaleza de las herramientas y filosofías que comprenden.

Estos conceptos erróneos llevan a que los líderes de las empresas los implementen por razones equivocadas y que los empleados se resistan también por razones equivocadas.

Como gerente y director de empresas primero y como consultor de la industria después en SCS Consultores , he hecho mi parte en tratar de convencer a empleados de todos los niveles que los sistemas de mejora no significan menos lugares de trabajo y sé que el cambio cultural siempre encuentra resistencia, incluso en las circunstancias más ideales.

Pero este cambio de cultura se hace aún más difícil si el nombre mismo de la iniciativa imparte miedo y aprensión. Hay poco en este mensaje de mejora que sea atractivo si lo decimos así: cuando hablamos de reducir costos, escuchan: "saquen gente"; cuando hablamos de mayor eficiencia, escuchan: "trabajen más y más rápido"; cuando hablamos de los beneficios de hacer más con menos, escuchan: "hacé más y mejores productos, pero no esperes nada que te compense"; cuando les damos una conferencia sobre la necesidad de reducir el desperdicio, escuchan: "ustedes están haciendo su trabajo desperdiciando recursos".

¿Y nos preguntamos por qué no saltan de entusiasmo después de una charla introductoria de dos horas?

¿Cómo comunicar mejor el propósito de los sistemas de mejora?

A pesar de todo esto, he comprobado decenas de veces que las prácticas de Lean, TPM, Six Sigma y equipos autodirigidos, son muy amigables para todo el personal, logran aumentar la agilidad de las compañías y crean nuevas capacidades y entonces, ventajas competitivas. Por encima de todo, los sistemas de mejora logran reducir la frustración de las personas en el trabajo.

La lista de problemas y eventos que frustran a los supervisores y operadores diariamente es larga. Herramientas que no se encuentran o no funcionan. Información que se recibe tarde o nunca. Equipos y herramientas que son inadecuados para el trabajo. Averías. Cambios constantes en el planeamiento. Pedidos apresurados y acelerados innecesarios. Materiales por debajo del estándar. Ayuda inadecuada de personas y departamentos que se supone son “de soporte”.

Los métodos de mejora abordan todos y cada uno de estos problemas y muchos otros.

Nuestro mensaje a gerentes, supervisores, operadores y empleados es que los sistemas de mejora son un enfoque para reducir las frustraciones que experimentan rutinariamente cuando mueven materiales, información y productos a través de los procesos de la compañía.

El programa de mejora estará funcionando cuando se sientan menos frustrados, cuando regresen a casa con una sonrisa y sensación de logro en lugar de abrumados por el agotamiento físico y emocional.

Y entonces, ¿Qué podemos hacer?

¿Podremos hacer algo con estas malas denominaciones de un muy buen conjunto de herramientas y conceptos? Cambiarle el nombre es una opción limitada, me parece. Lo he intentado con mis propios clientes; a veces pega, a veces no.

Sin embargo, creo que podemos cambiar la forma en que hablamos y enseñamos métodos y conceptos de mejora. Es cierto que demasiado de lo que se dice y se escribe refuerza las connotaciones negativas. Debemos empezar diciendo que Lean no se trata de reducir personal, ni TPM de que los operadores hagan el mantenimiento y que los equipos autodirigidos se deberán ganar la mayor autonomía.

Podemos decir que los sistemas de mejora son un conjunto probado de herramientas y filosofías que permite desde gerentes a operadores trabajar mejor, que cuando se comunica e implementa correctamente funciona extraordinariamente bien y que aumenta la satisfacción del cliente hasta extremos insospechados.