LA EMPRESA BORROSA

 

Por Alejandro Marchionna Faré, Presidente de Integra Negocios. 

Miembro de la Cátedra PwC de Gobierno de las Organizaciones del IAE Business School. Secretario de la C.D. y presidente del Comité Académico del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (IGEP).

En el pasado he hablado de “Directorios borrosos”¹ y he generado cierta polémica con el concepto. En estos meses, como siempre, la revista “The Economist”² alimentó mis reflexiones sobre la empresa borrosa con su artículo “La corporación borrosa³” en su edición del 14 de enero de 2023 y su artículo “La empresa multipolar⁴” en su edición del 18 de marzo de 2023, ambos en la sección Negocios de sus respectivos números. 

En el primer artículo se argumenta que la tecnología digital está redibujando las fronteras de la empresa. Señala otros cambios revolucionarios como la Revolución Industrial, el uso de la electricidad, el outsourcing a China e India.  

La banda ancha y aplicaciones como Zoom o Teams están permitiendo el trabajo remoto sin mayores dificultades o pérdidas. Esto hace que las diferencias entre colaborar con un colega, con un freelancer o con otra empresa se estén acortando. Las empresas no están haciendo otra cosa que utilizar recursos que hoy están disponibles como un pool para atender a la demanda: la nube, los recursos profesionales. 

El retorno del eterno Ronald Coase y los límites borrosos de la empresa 

El artículo cita un paper de Ronald Coase⁵ escrito en 1937, titulado “La naturaleza de la empresa⁶”. Una idea básica era que la empresa muy pequeña se perdía economías de escala y la empresa muy grande incurría en muy altos costos de coordinación. Su postulado era que las fronteras de la empresa se definían por el trade-off⁷ entre los costos de transacción y los costos de información dentro de la firma y entre distintas firmas. 

El artículo señala que entre los 1980s y los 2000s la globalización y el boom de IT permitieron aprovechar mejor las economías de escala, pero también bajaron los costos de comunicación y colaboración con otras empresas. Dos ejemplos de focalización que surgieron fueron Degussa y British Aerospace que se concentraron más en sus negocios de química y aeroespacio, respectivamente. 

Coase describiría hoy una fuerza importante en la definición de la empresa, que es la tercerización de trabajo y análisis a profesionales de cuello blanco. Como las empresas han mejorado la medición del output de cada trabajador y se alejan de la medición del tiempo empleado, esto ha llevado a que se genere un boom de tercerización de este tipo de trabajos. 

Habría que notar que ya Charles Handy, profesor de la London Business School, había hablado hace casi tres décadas de la organización federal, que erosiona y absorbe el poder del centro de la organización, que resiste y no lo deja ir voluntariamente⁸.  

Usando datos del censo económico y de empleo de los EE.UU., The Economist comprobó que los empleos de tecnología, finanzas y servicios profesionales se habían distribuido más hacia ciudades pequeñas y zonas rurales, en particular después de la pandemia. Desde el cuarto trimestre de 2019, el número de empleos en esas áreas en zonas rurales creció seis puntos porcentuales más que en San Francisco y Nueva York… 

El mismo efecto se está produciendo si se mira cómo las empresas están cruzando las fronteras para tercerizar este tipo de trabajos. Canadá es una ubicación muy popular para la tercerización por parte de empresas de los EE UU. Cuatro de las top 10 empresas tecnológicas aumentaron su empleo en Canadá en 180.000 trabajos entre 2016 y 2021, mientras que las cuatro ciudades más importantes de EE UU sólo consiguieron 86.000 nuevos empleos.  

Por su parte, la firma Glints⁹ recluta pools de recursos de ciertas zonas para generar masa crítica de personas que se puedan conocer y construir cierta identidad de grupo; ese grupo de personas da servicio a la misma empresa multinacional. MobSquad¹⁰ ubica empleados capacitados para empresas de EE UU y los instala en Canadá que tiene menos barreras a la inmigración. Estos equipos están en algún lugar entre temporarios tercerizados y empleados full time.  

La tendencia es creciente a tercerizar trabajos a contratistas independientes incluso dentro de los propios EE UU. MBO Partners estima que el número de trabajadores part-time independientes subcontratados por las empresas en EE UU subió de 15 millones en 2019 a 22 millones en 2022. Esta suba es paralela al desarrollo de plataformas como Taskrabbit (trabajos rutinarios), Upwork (desarrollos en la web), Fiverr y Tongal (ambos para producción de contenidos para medios sociales). 

La tecnología también permite mayor uso de las capacidades de otras empresas. Slack, una plataforma de mensajería, introdujo en 2020 la capacidad de comunicarse con usuarios fuera de la propia organización como si estuvieran integrados en la propia… 

The Economist utilizó la metodología de los economistas Katie Moon y Gordon Phillips para medir la intensidad de outsourcing de una muestra de empresas cotizantes de EE UU y Europa, utilizando sus estados contables publicados. El indicador aumentó de 11% en 2005 a 22% en 2022, en particular en empresas con crecimiento más acelerado como Apple o Microsoft. Cuando las empresas crecen mucho y se complejizan apelan cada vez más al outsourcing cambiando las fronteras de sus organizaciones, algo que Coase hubiera predicho. 

Los países se adaptan a esta realidad. Portugal creó una visa especial para nómades digitales. Estonia tiene una ciudadanía virtual (e-citizenship) especialmente útil para trabajadores de estos campos. La propia Argentina tiene un tipo de cambio diferencial para ingresar los dólares generados por trabajos facturados a clientes del exterior. Alberto Cavallo¹¹ y algunos colegas han concluido que la remuneración de dichos trabajadores tiende a converger a nivel mundial, sin importar las condiciones de cada país en particular. 

La empresa multipolar 

Para complicar las cuestiones un poco más, el segundo artículo de The Economist señala que los conflictos geopolíticos, el proteccionismo, las condiciones nacionales de algunos países y las restricciones sobre las empresas de alta tecnología están haciendo cada vez más difíciles la operación de ciertas compañías multinacionales. 

Están siendo afectadas precisamente aquellas organizaciones que más se beneficiaron de la globalización y la apertura de mercados emergentes al comercio mundial. Estas empresas utilizan cada vez con más intensidad patentes y software para asegurar un alcance mundial, pero no dejan de ser globales. 

Las primeras compañías occidentales que se globalizaron en el siglo XVII fueron trading companies que sentían las limitaciones de Europa para su crecimiento. Al comenzar el siglo XX, el stock de inversiones directas extranjeras equivalía al 10% del PBI mundial; a principios de los 2010s estaba en alrededor del 30% – del que un 78% pertenecía a empresas occidentales. Las crisis recientes han bajado el valor desde ese pico. Surgieron también multinacionales de orígenes diversos como China, India, México, Brasil. 

Las multinacionales de origen estadounidense han reducido su número de filiales en el exterior. Los conflictos geopolíticos y legislación más favorable han provocado un repliegue hacia los orígenes. Así la inversión en fábricas en EE UU y en la Unión Europea ha tomado un ritmo de fuerte crecimiento en los últimos años. Pero esto no quiere decir que el mercado de México, China o la India no tengan importancia para esas multinacionales. 

 Además, el talento y su costo diferente en distintos lugares, provoca que haya interés de las grandes empresas en armar polos de desarrollo en países que no son hoy la sede central de sus operaciones. Todo esto lleva a pensar que la empresa del futuro no tendrá un solo lugar en el que se concentrarán las decisiones. Una minera muy importante y tradicional ya trabaja a escala global sin solución de continuidad desde núcleos de competencia y decisión en Australia, EE UU y Canadá.  

A modo de conclusión 

Ronald Coase sigue tan vigente como cuando escribió su paper en 1937 a sus jovencísimos 27 años de edad. Su método de análisis nos puede ayudar para entender mejor qué decisiones tomar sobre el alcance de las operaciones de nuestras empresas. 

La variabilidad, la profundidad y la velocidad de los cambios en los distintos sectores generan oportunidades de tercerización para profesionales y empresas de servicios a nivel global. Esto debería empujarnos a internacionalizar nuestro marketing y ventas; quizás en algunos casos también nuestras operaciones. Pero no podemos tener empresas confinadas en la Argentina o en un país determinado. Esto va mucho más allá de los problemas macro que puedan tener países individuales y desmiente fuertemente ese concepto tan remanido en la Argentina de que “la salida está en Ezeiza¹²”.  

Muchas de esas oportunidades se aprovecharán mejor si la empresa se ubica sobre un eje de apalancamiento sobre recursos profesionales que son individuos nómades con gran movilidad personal y con visión global, características más acentuadas que cualquier organización establecida e incluso que en una start-up joven y vibrante tal como las conocemos hoy… 

Toda empresa con ambición global tendrá que acostumbrarse a que habrá en su estructura polos de capacidades y decisión en otras ubicaciones que no serán las del lugar de su fundación o de su sede legal. 

En síntesis: las empresas serán cada vez más borrosas y difusas, para su conducción se requerirán líderes muy distintos de los que hemos formado hasta ahora en las empresas y en las Escuelas de Negocio. ¡Qué lindo y enorme desafío! 

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1 Artículo publicado en la newsletter del IGEP en junio 2021, como lectura de preparación para la Jornada Técnica del IGEP del 8 de julio de 2021. 

² Publicación británica fundada en 1843. 

³ “The fuzzy corporation” en inglés. 

⁴ “The multipolar company” en inglés. 

⁵ Economista británico (1910-2013) que obtuvo el Premio Nobel en Economía en 1991; fundador del enfoque “Law & Economics” es también considerado el origen de la economía institucional. 

⁶ Titulado en el original en inglés “The nature of the firm”.  

⁷ Relación costo-beneficio, que ofrece un cierto provecho a cambio del sacrificio de algún otro provecho.  

⁸ En su libro “La edad de la insensatez”, Ed. Limusa, 1985. 

⁹Start-up de Singapur dedicado al reclutamiento de profesionales a escala mundial. 

¹⁰ Empresa basada en Canadá. 

¹¹ Profesor en Harvard Business School. 

¹² Aeropuerto internacional de Buenos Aires del que salen la mayor de los vuelos a EE UU y Europa.  

 

EL VIRUS DE LA OBSOLESCENCIA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

William Hanna y Joseph Barbera crearon Los Supersónicos (Jetsons) en 1962 estaba ambientada en 2062. Prácticamente todos los inventos y tecnologías ya existían en 2022, ni más ni menos que 40 años antes de lo previsto.

¿Todo lo que conocemos se extinguirá mucho antes de lo que imaginamos?

 

La parábola de los monitos

En mis clases sobre cultura organizacional suelo mostrar un simpático video de un par de minutos llamado “Como nace un paradigma”[1].  Muchos de Uds. pueden haber visto el video de los 5 monos en una jaula con una escalera y una banana en la parte superior. Cuando uno de los monos intenta subir por la escalera para alcanzar la banana, todos los monos reciben una descarga de agua helada como castigo. Con el tiempo, los monos aprenden a evitar subir por la escalera para evitar la descarga de agua.

Luego, se introduce un nuevo mono en la jaula que no ha experimentado la descarga de agua. Este mono, ajeno a las normas establecidas, intenta subir por la escalera para alcanzar la banana. Sin embargo, los otros monos, que han aprendido a evitar la escalera, lo detienen y lo agreden para disuadirlo de subir. El nuevo mono, desconcertado por la reacción, aprende rápidamente que subir por la escalera está prohibido.

A medida que se repite el proceso, se reemplaza a todos los monos originales por nuevos monos que no han experimentado la descarga de agua. Sin embargo, a pesar de que ninguno de los monos en la jaula ha recibido la descarga de agua, continúan impidiendo que cualquier mono intente subir por la escalera.

La cultura y las normas del grupo se han perpetuado, incluso sin una razón aparente.

El video muestra cómo la influencia social y la transmisión de normas y comportamientos pueden ser poderosas, incluso cuando los miembros del grupo no comprenden la razón detrás de esas normas. A través del condicionamiento social y la obediencia a las reglas establecidas, los monos siguen sin intentar alcanzar la banana, a pesar de que la situación ha cambiado y la razón original para evitar la escalera ya no es aplicable.

 

Siempre lo hicimos así

Sin duda, podría ser la explicación de la famosa frase “acá siempre lo hicimos así”, que seguramente hemos escuchado en algún ámbito de nuestras organizaciones y en muchos otros espacios.

En un mundo donde la tecnología se multiplica exponencialmente por segundo, cuando escuchemos “siempre lo hicimos así”, podríamos tener la plena certeza de que inmediatamente deberíamos dejar de hacerlo.

“Siempre lo hicimos así” es por naturaleza un pensamiento limitante. En otras palabras, una creencia o pensamiento negativo que una persona u organización tiene sobre sí misma, sus habilidades o las posibilidades de lograr algo. Estos pensamientos limitantes suelen ser autodestructivos y pueden obstaculizar el crecimiento personal, profesional y organizacional.

Quedarse quieto, es la mejor forma de alejarse. En el presente como nunca.

Se habla cada día más de tecnología e Inteligencia artificial en todos los foros y surgen preguntas, todavía sin respuestas, que generan preocupación por el futuro de la humanidad, del empleo y otros temas importantes. Algunos proponen una pausa en los avances. Nos aferramos a lo conocido.

¿Cuánto se hace por dejar de hacer lo que siempre hicimos? ¿Cuánto se hace por atrevernos a subir la escalera sin temor a la descarga de agua? Probablemente poco o no lo suficiente. Pensemos que hay empresas que todavía creen que pueden reclutar jóvenes del sub30 para trabajar de modo 100% presencial.

 

La cultura es conservadora

Se funda en el “modo seguro”, aquí siempre hicimos las cosas así. La razón por la que llegamos hasta aquí. Creencias, valores, historias, normas y procedimientos, todos los factores informales e invisibles y todos los factores formales y visibles se encargan de fijar nuestro modo de hacer las cosas. La cultura genera la zona de confort donde nos movemos. El problema está en que  “lo que nos trajo aquí, no nos llevará allá”.[2]

 

Las empresas digitales también son conservadoras

Podemos decir, que las empresas nacidas digitales o quienes adoptan culturas digitales, por su esencia, no deberían ser conservadoras, sin embargo, la realidad muestra que si padecen de anquilosamiento y también desaparecen como las empresas tradicionales.

Tomemos algunos casos:

• Yahoo!. Aunque todavía existe (todavía mantengo mi primera cuenta de correo), fue una empresa líder en Internet durante la década de 1990 y principios de 2000. Sin embargo, a medida que Google ganaba terreno como motor de búsqueda dominante y otras empresas digitales se enfocaban en la innovación, Yahoo! no logró mantenerse al ritmo de los cambios tecnológicos y se estancó en su modelo de negocio principal. Además, la empresa tomó decisiones estratégicas cuestionables y tuvo dificultades para competir en áreas clave como la publicidad en línea y las redes sociales. Como resultado, Yahoo! perdió relevancia y fue adquirida por Verizon Communications en 2016 quien a su vez la vendió al fondo Apollo Global Management en 2021 por la mitad de lo que pagó.

• BlackBerry: fue una empresa que revolucionó la industria de los teléfonos inteligentes con sus dispositivos y servicios de mensajería segura. Sin embargo, la compañía no logró adaptarse al surgimiento del iPhone de Apple y los dispositivos Android, que ofrecían una experiencia más amplia y una mayor variedad de aplicaciones. BlackBerry se apegó a su enfoque empresarial y no logró innovar lo suficiente para satisfacer las demandas cambiantes de los consumidores. A medida que su cuota de mercado disminuía, la empresa tuvo dificultades financieras y finalmente decidió dejar de fabricar teléfonos inteligentes en 2016.

• Napster: fue un servicio pionero de intercambio de archivos en línea que revolucionó la industria de la música en la década de 1990. Sin embargo, debido a su modelo de negocio basado en la piratería y la violación de derechos de autor, enfrentó una serie de demandas legales y problemas regulatorios. A pesar de su popularidad y el cambio de modelo hacia un servicio de suscripción legal, Napster no pudo superar las batallas legales y financieras y finalmente se vio obligado a cerrar en 2001. Aunque el nombre Napster ha sido adquirido por otras empresas y ahora opera como un servicio legal de música en streaming, la compañía original no pudo sobrevivir.

Por tanto, las culturas digitales también pueden anquilosarse y volverse impermeables al cambio si no se fomenta activamente una mentalidad ágil de adaptabilidad y evolución continua. A pesar de que la cultura digital está inherentemente relacionada con la innovación y el cambio, existen factores que pueden dificultar la capacidad de una cultura digital para adaptarse y evolucionar: resistencia al cambio por cualquier razón, comodidad de permanencia en la zona de confort, jerarquías rígidas, organizaciones verticales, falta de diversidad, etc.

 

Los síntomas de la enfermedad

Ninguna organización es inmune al virus de la obsolescencia por anquilosamiento cultural, cuyos síntomas manifiestos son: la inhibición de la innovación, la carencia originalidad de las estrategias y la pérdida de coraje del liderazgo.  

Entonces, ¿Cómo cambiamos? ¿Cuál es la vacuna contra la obsolescencia? ¿Cómo mantenemos vivo el espíritu creador? ¿Cómo transitamos la salida de la zona de confort hacia la zona de aprendizaje?

Recordemos la conocida frase atribuida a Peter Drucker, "La cultura se come a la estrategia en el desayuno", significa que la cultura organizacional es un factor mucho más importante para el éxito empresarial que la estrategia. Por muy buena que sea la estrategia de una empresa, si la cultura de la organización no está alineada con ella, es poco probable que tenga éxito. Si una empresa tiene una cultura en la que se valora la individualidad y la competencia entre los empleados, puede ser difícil, cuando no imposible, implementar una estrategia que requiera colaboración y trabajo en equipo.

La clave pareciera estar en fomentar una mentalidad de aprendizaje, mejora continua, experimentación, colaboración, apertura a nuevas ideas y adaptabilidad. Mantener los valores, el ADN corporativo, pero valores abiertos al mundo de modo permanente y con espíritu sanamente insatisfecho. Trabajando en simultaneo sobre el mindset cultural y la estrategia. Evaluando cómo el desarrollo de la cultura organizacional posibilita agregar valor al mundo VUCA, BANI, RUPT, TUNA[3] (el que se prefiera) donde estamos insertos. En definitiva, ayudando a nuestros simpáticos monitos a arriesgarse a experimentar y probar nuevamente que ocurre al desafiar los paradigmas obsoletos.

Se trata de volver a las raíces o fundamentos que le dieron vida y que hicieron crecer a nuestras organizaciones.

El Propósito, es por qué hacemos las cosas. La Estrategia es el cómo, la Cultura es el camino por el que nos dirigimos al encuentro de los resultados esperados.

(Propósito + Estrategia) ^Cultura = Resultados[4]

 

Camino al aprendizaje

Transitar el camino de la innovación, la salida de la zona de confort no es para cualquiera, no tiene mapas, hitos ni mojones, es solitario y arduo, requiere una visión poderosa y un profundo coraje.

En esencia, como decía el poeta Antonio Machado, para llegar a la zona de aprendizaje “se hace camino al andar”.

Que la fuerza te acompañe.

 

 

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[1] https://www.youtube.com/watch?v=ZW5lLboUeeA

[2] Marshall Goldsmith. What got you here won't get you there. Hyperion (2007).

[3] Luis Eduardo Reyes Plasencia. VUCA, BANI, RUPT, TUNA …VUKA: Diferentes enfoques para entender nuestro entorno (o tratar de entenderlo) bit.ly/3Mwad4I

[4] Culture Partners. The Cultural Equation. https://bit.ly/3OLFQJY

 

MUCHOS DE LOS NOMBRES QUE USAMOS EN LOS SISTEMAS DE MEJORA NO SOLO SON INENTENDIBLES, SINO TAMBIÉN DAÑINOS

 

Por Carlos Raúl Castro. Director Partner at SCS Consultores- Supply Chain Executive - MBA - Co-founder at AgroPonia

¿Por qué digo que estos nombres son inentendibles y hasta dañinos?

Los más conocidos programas de mejora están, en mi opinión, muy mal nombrados. Me refiero a: Equipos de Trabajo Autodirigidos, Six Sigma, Lean Manufacturing y TPM (que ni se sabe qué nombre darle a esta sigla).

Nadie en ninguna organización es completamente autodirigido, entonces, ¿por qué pensamos que los equipos de operadores lo serán de repente? Conlleva a la idea de que los equipos pueden hacer lo que quieran porque son autodirigidos. He escuchado a gerentes y supervisores “contras” diciendo: "Dejalos a ver si se pueden arreglar solos. Al final, son autodirigidos, ¿no?"

Uno de mis casos preferidos es Six Sigma. ¿Qué diablos es un sigma? ¿Y por qué hay seis? Conozco muy bien las respuestas a estas preguntas y ya me equivoqué lo suficiente como para ahora argumentar razonablemente. Pero ¿no es raro que tengamos que explicar y hasta defender el nombre de una iniciativa aún antes de comenzar a desarrollar su contenido? Me acuerdo de una de las trampas en las que caí explicando Six Sixma: “¿Tres partes por millón? ¿Estás loco? Ni nuestro cliente más exigente pide eso.” me dijeron. Peor aún, el nombre Six Sigma transmite la idea equivocada de que las herramientas y los métodos que comprende son misteriosos, complicados y solo entendidos por una élite altamente educada. Por supuesto, luego reforzamos este pensamiento erróneo al crear... Black Belts. ¡no lo podemos hacer más raro!

Otro ejemplo es Lean Manufacturing. Primero, se hace cuesta arriba el término manufacturing cuando estamos implementando conceptos Lean en institutos educativos, bancos, operaciones logísticas y compañías de turismo por dar algunos ejemplos fuera de la manufactura. Y el término Lean… Trabajamos en América Latina; la gente busca Lean en el diccionario y encuentra… “magro, flaco, enjuto, sin grasa”. ¡Uh, alarma máxima! ¡Vienen a cortar empleos! Claro y directo: hacer más con menos. Todo lo que los gerentes, supervisores y operadores están ansiosos por escuchar y esperan que algún consultor sabiondo les enseñe, ¿verdad?

Para terminar: una de las “herramientas Lean” que se alienta es TPM (dificilísima de explicar su sigla). Además de ser TPM en sí mismo una filosofía de gestión completa y no solo una herramienta Lean, trae consigo una de las prácticas más poderosas y peor llamadas posibles: “mantenimiento autónomo”. No se puede provocar mayor destrucción de tan poderoso artefacto. Presentándolo como Mantenimiento Autónomo, todos se sienten confundidos… Los que hasta ahora hicieron mantenimiento, interpretan desplazamiento. Los operadores, sienten que tienen que “traicionar” a sus compañeros de mantenimiento, que la empresa pretende hacer mantenimiento pagando menos y las representaciones sindicales se ponen en pie de guerra.

Confirmo: nombres inentendibles y hasta dañinos.

En contraste, ¡Qué clara era la Calidad Total!

Como menciono en el título, la Calidad total, disciplina que empezamos a practicar allá a principios de los ’90, tenía la fortaleza de no necesitar grandes explicaciones. La Calidad es buena y si es Total debe ser mejor, ¿no? ¡Muy simple! Fácil de entender y sin generar resistencia alguna. Además, alimentaba un cambio cultural formidable: la calidad es cuestión de todos.

Se habrán dado cuenta que cada vez son más las compañías que deciden no usar aquellos nombres originales de los sistemas de mejora, sino que generan un “sistema propio”. Sin embargo, en muchos casos que conozco hacen un “copy-paste” tan confuso como los descriptos (o peor, a veces). Siguen transmitiendo con nombres no solo “difíciles”, sino también dañinos, porque crean conceptos erróneos sobre la naturaleza de las herramientas y filosofías que comprenden.

Estos conceptos erróneos llevan a que los líderes de las empresas los implementen por razones equivocadas y que los empleados se resistan también por razones equivocadas.

Como gerente y director de empresas primero y como consultor de la industria después en SCS Consultores , he hecho mi parte en tratar de convencer a empleados de todos los niveles que los sistemas de mejora no significan menos lugares de trabajo y sé que el cambio cultural siempre encuentra resistencia, incluso en las circunstancias más ideales.

Pero este cambio de cultura se hace aún más difícil si el nombre mismo de la iniciativa imparte miedo y aprensión. Hay poco en este mensaje de mejora que sea atractivo si lo decimos así: cuando hablamos de reducir costos, escuchan: "saquen gente"; cuando hablamos de mayor eficiencia, escuchan: "trabajen más y más rápido"; cuando hablamos de los beneficios de hacer más con menos, escuchan: "hacé más y mejores productos, pero no esperes nada que te compense"; cuando les damos una conferencia sobre la necesidad de reducir el desperdicio, escuchan: "ustedes están haciendo su trabajo desperdiciando recursos".

¿Y nos preguntamos por qué no saltan de entusiasmo después de una charla introductoria de dos horas?

¿Cómo comunicar mejor el propósito de los sistemas de mejora?

A pesar de todo esto, he comprobado decenas de veces que las prácticas de Lean, TPM, Six Sigma y equipos autodirigidos, son muy amigables para todo el personal, logran aumentar la agilidad de las compañías y crean nuevas capacidades y entonces, ventajas competitivas. Por encima de todo, los sistemas de mejora logran reducir la frustración de las personas en el trabajo.

La lista de problemas y eventos que frustran a los supervisores y operadores diariamente es larga. Herramientas que no se encuentran o no funcionan. Información que se recibe tarde o nunca. Equipos y herramientas que son inadecuados para el trabajo. Averías. Cambios constantes en el planeamiento. Pedidos apresurados y acelerados innecesarios. Materiales por debajo del estándar. Ayuda inadecuada de personas y departamentos que se supone son “de soporte”.

Los métodos de mejora abordan todos y cada uno de estos problemas y muchos otros.

Nuestro mensaje a gerentes, supervisores, operadores y empleados es que los sistemas de mejora son un enfoque para reducir las frustraciones que experimentan rutinariamente cuando mueven materiales, información y productos a través de los procesos de la compañía.

El programa de mejora estará funcionando cuando se sientan menos frustrados, cuando regresen a casa con una sonrisa y sensación de logro en lugar de abrumados por el agotamiento físico y emocional.

Y entonces, ¿Qué podemos hacer?

¿Podremos hacer algo con estas malas denominaciones de un muy buen conjunto de herramientas y conceptos? Cambiarle el nombre es una opción limitada, me parece. Lo he intentado con mis propios clientes; a veces pega, a veces no.

Sin embargo, creo que podemos cambiar la forma en que hablamos y enseñamos métodos y conceptos de mejora. Es cierto que demasiado de lo que se dice y se escribe refuerza las connotaciones negativas. Debemos empezar diciendo que Lean no se trata de reducir personal, ni TPM de que los operadores hagan el mantenimiento y que los equipos autodirigidos se deberán ganar la mayor autonomía.

Podemos decir que los sistemas de mejora son un conjunto probado de herramientas y filosofías que permite desde gerentes a operadores trabajar mejor, que cuando se comunica e implementa correctamente funciona extraordinariamente bien y que aumenta la satisfacción del cliente hasta extremos insospechados.

 

NBA: Giannis Antetokounmpo ¿Cómo definimos el éxito y el fracaso?

Declaraciones de  Giannis Antetokounmpo tras eliminación 1a ronda PlayOffs 2023.

Giannis Ougko Antetokounmpo es un baloncestista griego-nigeriano que pertenece a la plantilla de los Milwaukee Bucks de la NBA. Con 2,13 metros de altura, juega en la posición de ala-pívot, pero debido a su gran versatilidad es capaz de jugar tanto de alero como de pívot.

PRIMERO DE MAYO: ALGO QUE MAS QUE CELEBRAR Y PROTESTAR

 

Por Guillermo Ceballos Serra

El 1 de mayo es conocido en todo el mundo como el Día Internacional del Trabajador, también conocido como el Día del Trabajo o el Día de los Trabajadores. Esta fecha se celebra en muchos países y tiene sus raíces en los movimientos laborales del siglo XIX en los Estados Unidos y Europa.

En 1884, la Federación Estadounidense del Trabajo (AFL – American Federation of Labor por sus siglas en inglés) convocó a una huelga general para el 1ro de mayo de 1886 para exigir la jornada laboral de ocho horas. La huelga tuvo un gran éxito en todo el país, con decenas de miles de trabajadores que se unieron a la lucha.

Sin embargo, el 4 de mayo de 1886, se produjo un trágico incidente en Chicago conocido como la Revuelta de Haymarket. Durante una manifestación pacífica en la Plaza Haymarket, una bomba explotó y mató a varios policías. La policía respondió disparando a los manifestantes, matando a varios y causando muchos más heridos.

El incidente de Haymarket fue utilizado por las autoridades para reprimir el movimiento laboral y los sindicatos, y varios líderes laborales fueron encarcelados o ejecutados. En honor a los mártires de Haymarket, el Congreso de la Segunda Internacional Socialista en París en 1889 declaró el 1ro de mayo como el Día Internacional del Trabajador en memoria de los trabajadores que lucharon y murieron por sus derechos.

Desde entonces, el 1ro de mayo se ha convertido en un día de protesta y celebración en casi todo el mundo para los trabajadores y sus derechos.

En Argentina, durante su segundo mandato, el Presidente Hipólito Yrigoyen dictó el decreto del 28 de abril de 1930 instituyendo el 1ro de mayo como día festivo: “Siendo universalmente tradicional consagrar el 1° de Mayo como descanso al trabajo, el Poder Ejecutivo de la Nación decreta: Declarase día de fiesta en todo el territorio de la República el 1° de Mayo”.

Mas allá de las celebraciones y marchas de protestas en el mundo, seria conveniente tomar la oportunidad para reflexionar sobre los cambios sociales y tecnológicos que impactan cada segundo en nuestras sociedades a fin de actualizar la legislación a fin de recoger los nuevos fenómenos y modalidad de trabajo, de modo de armonizar el desarrollo económico, el acompañamiento en las transiciones y los derechos básicos de los trabajadores.

Estos cambios están creando nuevos desafíos y replanteos en materia laboral que deben ser abordados de manera efectiva para asegurar una transición justa y equitativa hacia una economía más digital y sostenible. Algunos de estos desafíos son:

1. La automatización y la inteligencia artificial: la automatización y la inteligencia artificial están reemplazando gradualmente a los trabajadores en una amplia gama de industrias y ocupaciones. Esto puede resultar en la pérdida de empleos y cambios significativos en la forma en que trabajamos. Es necesario abordar estos desafíos mediante la reeducación y el reciclaje laboral.
2. La economía gig: el aumento del trabajo autónomo y los trabajadores independientes, una nueva generación que plantea desafíos al cuestionar la supuesta protección laboral estatal que no es tal y una supuesta representación sindical anclada en el siglo XX después de permanecer 20/30 años apoltronada en en sus escritorios que no comprende lo que pasa bajo sus pies.
3. La flexibilidad laboral: los trabajadores están buscando cada vez más una mayor flexibilidad en su trabajo. Esto puede ser beneficioso para los empleados, pero también puede ser explotado por los empleadores para reducir los costos laborales. La síntesis podría ser: flexibilidad si, productividad si, explotación no. ¿Alguna idea?
4. Inclusión: Seguir trabajando en políticas y prácticas para que las personas se sientan valoradas en su trabajo.
5. Las transiciones laborales: Abordar las transiciones laborales de manera efectiva, tarea que recae tanto en cabeza de empleados, empresarios y estado.

·   Educación y capacitación: Upskilling y reskilling para adquirir las habilidades necesarias para mantener y encontrar empleos en los sectores emergentes de la economía.

·    Apoyo financiero: Programas de desempleo y los programas de capacitación pagados, pueden ayudar a los trabajadores a superar los períodos de transición laboral.

·  Planificación a largo plazo: es importante que los trabajadores, los empleadores, sindicatos y los responsables políticos planifiquen a largo plazo para anticipar los cambios en el mercado laboral y adaptarse a ellos. Esto puede incluir inversiones en educación y capacitación, programas de desarrollo económico regional y esfuerzos para fomentar el espíritu empresarial y la innovación.

·    Protección laboral: Los trabajadores que se enfrentan a una transición laboral deben tener acceso a la protección laboral adecuada, incluyendo seguro de salud con plazos razonables de vencimiento para fomentar el interés por la reinserción. 

Estamos, como nunca antes, viviendo tiempos de destrucción creativa del empleo. Concepto que se atribuye al economista Joseph Schumpeter, quien en 1942 publicó el libro «Capitalismo, Socialismo y Democracia» quien desarrolló con profundidad la teoría de cómo el capital empresarial se trasladaba en el tiempo desde los sectores más susceptibles hacia aquellos con mejores perspectivas.

El proceso es exponencialmente dinámico,  hay motivos para recordar, protestar y esencialmente para pensar como afrontaremos el futuro.

 

Why Middle Management is the Hardest Job | Por qué los mandos intermedios son el trabajo más difícil Simon Sinek

El equipo de mando intermedio está atrapado entre el pensamiento estratégico y el táctico: son el traductor entre los dos. Las cosas se rompen cuando no capacitamos a las personas sobre cómo liderar o el enfoque del liderazgo senior no está alineado con las personas debajo de ellos.

TALENTO LÍQUIDO: LAS HABILIDADES QUE SUMAN EN UN PERFIL CADA VEZ MÁS VERSÁTIL

 

Por Mauro Lestrange, Fundador & CEO de High Flow Consulting

Los talentos líquidos son los que tienen, entre sus principales características, habilidades de versatilidad, conocimientos amplios en diferentes temas y gran nivel de empatía, que permiten trabajar de forma colaborativa entre diferentes equipos de proyectos o áreas.

Es decir, el concepto de talento líquido se refiere a la capacidad de una persona para adaptarse y aprender rápidamente en un entorno cambiante y dinámico.

Se trata de un concepto crucial en el ámbito corporativo, ya que las organizaciones deben ser cada vez más ágiles y estar en constante evolución para mantenerse competitivas.

¿Qué es el talento líquido?

Cuando se habla de talento líquido, hacemos referencia principalmente a 3 competencias:

• la adaptabilidad,
• el aprendizaje continuo
• la mentalidad de crecimiento.

Podemos citar a Carol Dweck y su Libro Growth Mindset: "Se refiere a la creencia de que las habilidades y capacidades de una persona pueden desarrollarse y mejorar a través del esfuerzo, la persistencia y el aprendizaje continuo. Se opone a la 'mentalidad fija', que sugiere que las habilidades son innatas y no se pueden cambiar significativamente."

Las personas con talento líquido son capaces de adaptarse a nuevas situaciones, aprender velozmente y esto, les permite desarrollarse de manera exitosa en nuevos roles y contextos.

¿Cómo promover el talento líquido?

Para desarrollar el talento líquido, es importante fomentar la curiosidad, la creatividad, la colaboración y proporcionar oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo.

También es importante promover una cultura organizacional que apoye la adaptabilidad y la innovación.

Desde el lado del colaborador, éste no tiene que esperar que le llegué. El concepto de "líquido" hace referencia al agua: fluye, se adapta a distintas superficies y llega a ciertos lugares donde otros elementos no pueden alcanzar.

Este concepto fue planteado por el sociólogo polaco Zygmunt Bauman para referirse a la búsqueda de la identidad personal en un mundo cambiante. Según su planteo, "en la modernidad líquida el único valor que sirve como referente es la necesidad de hacerse con una identidad flexible y versátil, que haga frente a las distintas mutaciones que el sujeto ha de enfrentar a lo largo de su vida."

Este estado de "flow" es ese instante en que se alcanza un estado mental de inmersión completa, una concentración en una actividad que es intrínsecamente satisfactoria y gratificante.

El formato de trabajo híbrido y especialmente compañías con una cultura de trabajo digital, demanda potenciar sistemas de organización flexibles.

En la sociedad líquida, las empresas pueden y deben adaptar las tareas, objetivos estratégicos y recursos humanos a las necesidades concretas de los proyectos de cada momento. Así, los colaboradores ganan en libertad y autonomía. Son mucho más flexibles, y desempeñan un papel activo fluyendo entre distintos roles.

Otros de los desafíos que nos enfrentamos en la actualidad. Continuamos viendo como ciertas compañías tradicionales, continúan empeñándose en seguir contratando perfiles estáticos enfocados únicamente en "hard skills" y esto claramente no es recomendable.

Los talentos de hoy seguramente queden obsoletos y deben reconvertirse. Así que no se trata solo de reconocer los beneficios del talento líquido, sino de asumir que la digitalización, la movilidad y la readaptación constante, son los ejes del actual mercado laboral.

¿Qué pueden hacer las empresas?

Desde el área de "People" es necesario que las compañías impulsen una estrategia que les permita atraer y desarrollar el talento líquido. Empezando por aggiornar sus modelos de jornada laboral, aceptando que la forma de trabajo estática, con 100% presencialidad y desarrollo de la carrera profesional en la misma empresa durante toda la vida, está quedando obsoleta.

Por otro lado, enfocándose en el bienestar de los colaboradores. Es importante evitar el estrés laboral que termina generando incertidumbre en la compañía.

Es importante poder comunicar que el talento líquido es adaptativo, sabiendo que, ante un cambio de estructura o estrategia, los colaboradores tienen que tener la posibilidad de plantear una movilidad interna, recibiendo una formación continua que les puede permitir desempeñar otros tipo de tareas o roles.

Otro tema fundamental es reinventar la experiencia del colaborador dentro de las organizaciones. Generando espacios de conexión, escucha, contención y orientación para fortalecer el vínculo y compromiso con el propósito en el nuevo entorno de trabajo.

El nuevo talento líquido, que lidera el cambio, ansía experiencias en distintas áreas, países, culturas y personas. Se siente atraído por nuevas oportunidades que le permitan desplegar lo mejor de sí, siendo el aprendizaje un modo de vida en términos profesionales y personales.

Esta variedad de aprendizajes aporta a la gestión del cambio organizacional derribando silos, barreras culturales, paradigmas e impulsando la innovación a partir de la esencia misma del cambio: la persona.

Como lo acabamos de evidenciar, los talentos líquidos son colaboradores claves dentro de las organizaciones, y es necesario que se sientan cómodos para desarrollar su mejor versión.

 

 Publicado en Infobae y en este espacio con expresa autorización del autor