JULIO 2026

domingo, 31 de marzo de 2019

¿Y SI DE PRONTO TODOS TUS VECINOS FUERAN VERDES?


Por Guillermo Ceballos Serra

Quiso el destino que Walt Disney no pudiera ver algunos de sus mayores proyectos. Aunque en 1955 había realizado la apertura de Disneyland en Anaheim, California; fallecido en 1966 no pudo ver la inauguración en la Florida de Magic Kingdom en 1971 y mucho menos EPCOT en 1982.

Quizás pocos tengan presente que EPCOT, es el acrónimo de Experimental Prototype Community of Tomorrow, una visión utópica de una comunidad modelo imaginada para 20.000 habitantes de serviría como “ciudad de prueba” para organizar las aglomeraciones humanas del futuro, si se quiere una versión reversionada de La República de Platón o Utopía de Tomás Moro.

En estas obras, no se consideraba una utopía mayor que la construcción de la comunidad ideal, aunque la característica implícita era que Los ciudadanos de estas obras eran en general originarios de las mismas ciudades. La utopía actual, se genera por los procesos y relaciones que genera la convivencia de múltiples culturas que convergen en una ciudad, región o país.

En el pasado en Roma, capital universal, existía por esa razón, el Pretor Urbano para atender a las cuestiones que afectaban a los ciudadanos romanos y Pretor Peregrino, que atendía las cuestiones que vinculaban a extranjeros (peregrinos) que interactuaban con el estado romano y sus ciudadanos, ambas instituciones del derecho gentes. Se entendía que el derecho a circular, transitar y comerciar eran derechos de todas las personas.

La distancia entre estas actividades que se observaban en ínfima proporción, comparado con las posibilidades actuales de un mundo, se ha achicado en virtud de la tecnología y las comunicaciones, no se limita al contacto virtual, sino también al mundo físico. Nos cruzamos con ciudadanos de todas partes del mundo en nuestro propio vecindario, que nos obliga a pensar cual es la política frente al fenómeno migratorio que debe adoptar el estado del que formamos parte.

Al fenómeno tecnológico se le suma la necesidad y el derecho humano más básico que es la supervivencia. Así millones de personas oriundas de distintos países afectados por las guerras, el hambre, deciden arriesgar lo poco que tienen, pero que para ellos constituye todo lo que tienen, por embarcarse en balsas precarias o caminar miles de kilómetros por la posibilidad de un futuro más humano.

¿Tienen los países la obligación de acoger estos grupos humanos en su territorio, que en la mayoría de las veces son desposeídos y en muchos casos de escaso nivel cultural y poca educación?

En caso de coincidir en que existe obligación, ¿esta se extiende a todos quienes quieren inmigrar?
¿Tienen los mismos derechos (¿incluidos los políticos?) que el resto de los ciudadanos del país anfitrión?

¿Qué obligaciones les caben a los migrantes? ¿Hasta qué punto deben aceptar y asumir las culturas de los países receptores? ¿Qué diferencias son tolerables y cuáles inaceptables para la nación de acogida? 

Sin duda, hay mucho para debatir y sin duda hay argumentos a disposición de todas las posturas con posible participación en un debate.  También corresponde decir que la problemática excede las posibilidades de un estado individual y que se necesitan consensos globales y una distribución de tareas y responsabilidades porque no es justo que una nación vecina a un área convulsionada cargue con todo el peso y costo de la recepción de los migrantes.

Mientras estos debates ocurren, hasta ahora sin mucho éxito, lo concreto que las migraciones se suceden, en algunos casos de masas incultas y en apariencia incompatibles con los países receptores y en otros casos con gente de muy buena formación académica y experiencia profesional.

Las migraciones implican grandes costos económicos y sociales de integración entre personas, por la carga fiscal que implica para los ciudadanos contribuyentes y por la desconfianza, miedos, y muchas veces prejuicios que se generan, más aún cuando una comunidad ve cambiada absolutamente su fisonomía porque la cantidad de migrantes pareciera superar a los locales.

Para las áreas de recursos humanos implican grandes nuevos desafíos, entendidos tanto como riesgos u oportunidades.  Las organizaciones pueden claramente verse potenciadas por los talentos llegados de nuevas latitudes, nuevas visiones, diversidad cultural y en definitiva, abordar el tema con la misma actitud como se abordan los temas de las generaciones, genero o minorías de cualquier tipo.

También existe el prejuicio que “hordas” de migrantes vienen a quitar empleo a los locales. En ocasiones se enfrenta una resistencia sindical al extranjero, bajo la creencia que aceptará peores condiciones laborales desplazando a los trabajadores locales y esto degradará la situación laboral del sector en general.

La realidad es que no hay empleos en el sector privado que por sí mismos sean para locales o extranjeros (siempre que cumplan con los requisitos legales del país), para hombres o mujeres, para amarillos, blancos, negros o “verdes” o cualquier minoría; los empleos deben ser para los más capaces y estos los mantendrán en la medida que sean capaces de continuar aportando valor a través de su trabajo a una organización.

En lo personal, no creo en los cupos, porque podrían obligar a ocupar lugares a quienes no están preparados y si creo que todos los que están en condiciones legales y profesionales de prestar un servicio pueden hacerlo simplemente debido a su competencia, idoneidad o afinidad con la organización que desee emplearlos.

No creo en construir muros en el siglo XXI; para abrirlos, hace más de 2000 años, se inventaron los pasaportes, precisamente inventado para pasar por la puerta de los muros de la ciudad. Sin duda, tenemos que encontrar un modo más razonable de convivencia que enriquezca al conjunto y nos haga más humanos empatizando y encontrando soluciones colectivas frente a los graves problemas humanos globales.


Inside the Amazon Spheres - Work and Nature



Amazon Spheres (Las Esferas de Amazon) en Seattle son el resultado de un pensamiento innovador sobre el carácter de un lugar de trabajo y una conversación prolongada sobre lo que generalmente falta en las oficinas urbanas: un vínculo directo con la naturaleza. Las Esferas albergan más de 40,000 plantas de las regiones de bosques nubosos de más de 30 países.

The Spheres es un espacio de trabajo nuevo y muy singular para los trabajadores de Amazon en el centro de Seattle, además de ser un nuevo hito arquitectónico significativo para la ciudad. Las tres cúpulas de vidrio son un jardín interior que alberga 400 especies de plantas de todo el mundo, que ofrece un escape a la naturaleza para los gigantes tecnológicos.

Las Amazon Spheres son tres conservatorios esféricos en el campus de la sede de Amazon en Seattle, Washington, Estados Unidos. Diseñadas por NBBJ y Landscape Architect Site Workshop, las tres cúpulas de vidrio están cubiertas con paneles pentagonales de hexecontaedro y sirven como sala de trabajo y espacio para empleados. Las cúpulas, que van de tres a cuatro pisos de altura, albergan 40,000 plantas, así como salas de reuniones y tiendas minoristas. Están ubicados debajo del edificio del Day 1 en la calle Lenora. El complejo se abrió a los empleados de Amazon y el acceso público fue limitado el 30 de enero de 2018.  Las esferas están reservadas principalmente para los empleados de Amazon, pero están abiertas al público a través de visitas quincenales a la sede y una exposición diaria en la planta baja.

Se pueden visitar en 2111 7th Avenue, Seattle, Washington, USA.

MI JEFE NO SABE


Por Ezequiel Conesa, Managing Director Transearch - Argentina

Es miércoles. 
Estoy reunido con los dos dueños de una empresa, una PyME. Una de esas que me generan admiración porque fueron forjadas con pasión, sudor y ganas, contra viento y marea. Una historia inspiradora de esas que se cuentan con música épica. Crecieron y quieren “profesionalizar”.

Ahí estamos, sentados hablando de objetivos, métricas, procesos a implementar… cuando se abre la puerta. Un jefe de producción se disculpa por interrumpir y le comenta algo a los dueños, necesita un repuesto. Uno de mis interlocutores le dice “tengo otras prioridades” y el otro agrega “después voy y veo cómo te lo soluciono”. La expresión de la cara del jefe no es alegre. Agradece, se disculpa nuevamente por interrumpir, y se va cerrando suavemente la puerta.

Este es un anti-ejemplo de lo que descubrió Google en el Proyecto Aristotle. Google quería encontrar la alquimia del “equipo perfecto”, y comenzó un estudio que buscaba responder por qué algunos equipos eran exitosos y otros fallaban constantemente. Identificaron 180 equipos para estudiar a lo largo y ancho del mundo, y comenzaron una serie de entrevistas con ejecutivos, líderes de equipo y miembros de cada uno. El nombre del proyecto alusivo al filósofo griego responde a la famosa frase de que “el todo es mayor a la suma de las partes”. Y vaya si comprobaron la hipótesis…

Lo más interesante es cómo se diferenciaban los criterios para la medición de efectividad de los miembros del equipo respecto a los ejecutivos. Los ejecutivos se basaban muchísimo en los datos duros, en la venta, resultados, profit, cantidad de productos lanzados. Los miembros del equipo hablaban respecto a la “cultura de equipo” y ponían este ingrediente por encima de la métrica. No es nada sorprendente, por cierto, que esto sea así. Sin embargo, de esta simple verdad se deconstruye una máxima que favorece la persistencia de los equipos: para construir y consolidar un equipo exitoso, deben balancearse los resultados y la cultura.

¿Qué pasa si un equipo con ciertos éxitos tiene miembros insatisfechos? ¿Y si un equipo con miembros que disfrutan de una maravillosa cultura de equipo sostiene resultados insuficientes? Ambos tienen un mismo destino fatal…
Pero si la compañía logra que los miembros del equipo individualmente se sientan seguros y confiados mientras los desafían a obtener los mejores resultados, estaremos frente a esta alquimia consagrada del equipo ideal.

Google midió cada equipo con variables que representaran tanto ese mundo cuantitativo de los resultados como el cualitativo del espíritu del equipo, y construyó datos a partir de las cuatro visiones disponibles: la del ejecutivo, la del líder de equipo, la de los miembros y la de los resultados.

El final de la historia es que no importaba tanto quién formaba el equipo sino cómo el equipo trabajaba en conjunto. Y por suerte, Google también pudo identificar cinco factores que pude enumerarle a mis dos interlocutores en aquella reunión. El primero, y el más importante, fue el de la seguridad psicológica: el ingrediente que anima a los miembros del equipo a tomar riesgos, sabiendo que ningún par lo avergonzará ni ningún jefe lo atormentará por hacer… y eventualmente, fallar. Que puede hacer preguntas, que puede ofrecer sus ideas. Y lo más importante, sabe que su jefe no sabe. No lo sabe todo, construye, como todos, un conocimiento y experiencia que se nutre tanto de lo que sabemos cómo equipo como de lo que estamos dispuestos a aprender arriesgando.

A nadie le gusta verse inútil, incompetente, débil. Las opciones son siempre dos: esconder el no saber, dejar de preguntar, no arriesgar opiniones, o bien aprovechar y fomentar un ambiente en el que el no saber es una oportunidad de aprendizaje y no una prueba de incompetencia. Donde el jefe no tiene todas las respuestas y apoya al equipo a generar nuevas soluciones. Y esa es sólo la base. Sobre esos cimientos se podrá construir la confianza que en definitiva es la piedra filosofal sobre la que se construye un equipo sosteniblemente exitoso.

A los pocos minutos de terminar de contarle de Aristotle a los dueños, otro jefe abrió la puerta y uno de mis interlocutores le sonrió, escuchó pacientemente la pregunta y respondió: “La verdad es que no sé, pero termino con Ezequiel y vemos juntos cómo lo podemos resolver”.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2019


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2019 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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domingo, 24 de febrero de 2019

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2019



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
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domingo, 3 de febrero de 2019

“OYE SIRI... ¿ESTE CANDIDATO ES BUENO PARA EL PUESTO?”


Por Guillermo Ceballos Serra

El potencial de la era digital es imaginado. Nos sorprende día a día en la vida diaria poniendo a nuestro alcance opciones que hasta el día anterior pertenecían a la ciencia ficción.

La literatura y el cine anticipan los cambios, por lo que muchos consultores recomiendan a los líderes corporativos la lectura de obras disponibles sobre la materia.

Julio Verne, H.G Wells, George Orwell, Arthur Clark, Isaac Asimov, Ray Bradbury, Philip Dick entre otros, inspiraron e iluminaron con sus obras el camino al futuro a multitudes y que adicionalmente algunas se convirtieron en películas muy relevantes del género.

El cine y la tv masificó su difusión, mencionando por ejemplo, la serie de culto Viaje a las Estrellas (Star Treck), hoy disponible en Netflix y las hiperconocidas: 2001 Odisea en el Espacio (1968), Blade Runner (1982), Terminator (1985), Robocop (1989), Matrix (1999), Inteligencia Artificial (2001), S1m0ne (2002), Her (2013) donde el protagonista se enamora de su asistente virtual; casi nada de lo todo lo profetizado ha quedado sin concretarse en la realidad.

Nuestra vida, nuestros hábitos más arraigados, todo cambia y sigue cambiando. Aunque no sabemos cómo, tenemos la certeza de que la humanidad cambiará más en los próximos 20 años que en toda la historia.

La vida en las organizaciones no es una excepción, de estructuras de jerárquicas a ágiles, holocráticas, de compañías de independientes a interconectadas, generando ecosistemas entre ellas conjuntamente con proveedores y canales de distribución.

Como dice la canción: “Cambia todo cambia” o al menos todo debería adaptarse a las nuevas realidades.

A pesar del discurso, hay algunos aspectos corporativos que evolucionan muy lentamente. Demasiado lentamente, peligrosamente para su subsistencia.

En 1962 el sociólogo y profesor de Ohio University, Everett Rogers, publicó su libro “Diffusion of innovations” donde analiza la velocidad como se difunden las innovaciones. Estos conceptos son conocidos como la ley de difusión de la innovación, según la cual los primeros que adoptan la innovación son obviamente los innovadores (2,5% de la población), luego los usuarios tempranos (13,5%), siguiendo por la primera mayoría (34%), la mayoría tardía (34%) y por último los más rezagados (16%).

Aprovechando este enfoque, podemos decir que, en materia de reclutamiento de talento, a pesar de todo lo que sucede a nuestro alrededor, seguimos reclutando con los modelos mentales del siglo XX. En estas instancias, diría que en relación con todo lo que se avecina apenas estamos avanzando parcialmente con el 2.5% del pequeño grupo de innovadores.

La historia del siglo XX muestra que, con la excepción del área de sistemas, el modelo de contratación de personas está basado en la contratación de empleados full time en relación de dependencia. Es tiempo que asumamos que hay que terminar con este viejo paradigma y asumir otras formas de contratación que nos permitan contratar los talentos que nos hacen falta y que estos vienen con muy distinto formato.

Las organizaciones no contratan a empleados en relación de dependencia en tiempo parcial, porque subyace un enunciado de los años setenta que existía en los viejos departamentos de “Relaciones Industriales”, cuya máxima era que “una persona, un problema”, por tanto, si contratáramos dos personas part time para que cubran una posición, el enunciado subyacente sería “dos personas, dos problemas”. 

No importa que las dos personas generen el costo laboral equivalente al de una persona de tiempo completo, directamente se lo ignora, pasando por alto que, por ejemplo, muchas madres podrían volver a su trabajo a tiempo parcial (ajustando su salario) una vez vencida la excedencia, de manera provisoria o permanente, sin postergar sus aspiraciones profesionales u hombres y mujeres talentosos de cualquier edad, que quieren armonizar el trabajo con otros intereses personales, encontrarían un lugar donde desarrollarse. En estos casos las organizaciones contarían con una oferta mucho mayor de talento disponible.

Tradicionalmente admitimos empleados en relación de dependencia a tiempo completo temporales, esencialmente para suplencias o temas puntuales, pero tenemos que entender que hay nuevas formas de contratación en camino que nos afectarán de manera completa y compleja.

Tenemos que pensar en contratistas en todas las áreas (como ocurre desde hace décadas en las áreas de tecnología), debemos pensar en consultores (Project managers) conviviendo in situ diariamente, que trabajaran en temas puntuales. Tendremos seguramente consultores (preferidos o VIP) a los que intentaremos pagar mejor y ofrecer más proyectos porque no querrán trabajar en relación de dependencia y tendremos también consultores circunstanciales o de un proyecto a los que sólo contrataremos una o dos veces y no requieren un tratamiento especial.

Tenemos que aprender a convivir con los “gig workers” (símil Uber empleados) aquellos que realizan trabajos esporádicos de corta duración o una pequeña tarea específica dentro un proyecto, pero que tienen un talento tal que obligará a RRHH a discutir arduamente con el área legal por la modalidad y responsabilidades emergentes de estas contrataciones.

Habrá que apelar más frecuentemente y a administrar el talento de desconocidos, que no están obligados a pensar “dentro de la caja” de nuestras organizaciones; me estoy refiriendo a “crowd workers”, donde las organizaciones aprovechan el talento de voluntarios que aportan ideas, reúnen información, pero no individualmente, sino por miles de personas que eventualmente serán compensadas. Tenemos el caso emblemático de Goldcorp.[1]

Tendremos que aprender a “contratar” y gestionar robots, con capacidad de aprender cada día mas porque estarán conectados a la nube compartiendo experiencias y aprendiendo unos de otros, compartiendo el día con compañeros humanos cuyo aprendizaje continuará siendo lineal. ¿Cuál será la modalidad de contratación? ¿El leasing?

¿Cómo contrataremos? ¿Cómo generaremos marca empleadora? ¿En qué términos se desarrollará el “engagement”? ¿Cómo transmitiremos cultura a aquellos trabajadores que no pisarán jamás nuestras oficinas? ¿Cuáles serán las pautas de comunicación? ¿A qué información tendrán acceso en organizaciones abiertas?

Hay tanto para pensar, tanto por hacer…

Hace un tiempo una de mis hijas invitó a comer un joven amigo extranjero radicado temporalmente en Buenos Aires. Me contó que viajaba por Latinoamérica y Europa, capacitando, certificando, desarrollando aplicaciones, etc.

Le pregunté: ¿Qué estudiaste? Me respondió: “2 años de marketing y 2 años de ingeniería de sistemas… y ya…” Pregunté: ¿Y ya que?... ¿no vas a terminar ninguna carrera? Respuesta: “No, cuando me haga falta estudiaré lo que necesite”. 

- ¿Trabajaste alguna vez en relación de dependencia?

- “Nunca, ni pienso hacerlo”.

Hay tanto para pensar, tanto por hacer…



[1] Open Innovation. The Goldcorp Challenge https://bit.ly/2CrozPz

RICHARD SAUL WURMAN, TED FOUNDER: The Power of Conversation



Richard Saul Wurman es un arquitecto estadounidense que con su socio Harry Marks fundó en 1984 las hoy insustituibles charlas TED (Tecnología, Entretenimiento, Diseño) una suerte de incubadora de conferencias concebida como una oportunidad para que oradores especializados de diferentes disciplinas y culturas pongan a prueba su heroísmo intelectual, derriben mitos y expresen “ideas que vale la pena difundir”
  • Autor de 83 libros;
  • Arquitecto de amplio reconocimiento como FAIA (Fellow of the American Institute of Architects, miembro del Instituto Estadounidense de Arquitectos);
  • Socio durante 13 años en Murphy-Levy-Wurman Arquitectos;
  • Cartógrafo (relevó un tercio de la ciudad maya de Tikal);
  • Docente –en las universidades de Cambridge (Inglaterra), Princeton, Washington, Louis, Southern California y UCLA (EE.UU.);
  • Diseñador urbano (galardonado por el renombrado Massachussets Institute of Technology, MIT, con el premio Kevin Lynch);
  • Diseñador gráfico (Medalla de Oro del AIGA –American Institute of Graphic Arts– , miembro de la AGI –Alliance Graphique Internationale– y postulado para integrar el Art Directors Hall of Fame, Salón de la Fama de Directores de Arte);
  • Autor de 6 libros sobre medicina y creador de TEDMED (la comunidad global dedicada a liberar a la imaginación para ponerla al servicio de la salud y la medicina);
  • Fundador y convocante de conferencias TED alrededor del mundo.