Por Omar Gennari,
Gerente General de Great Place to Work® para Argentina, Bolivia,
Paraguay y Uruguay
Suele
creerse que por mencionar o repetir conceptos, estos serán incorporados en
nuestra conciencia y traducidos a la acción. Lo cierto es que resulta necesario
mucho más que eso para internalizarlos realmente y evitar contradicciones entre
nuestro decir y nuestro actuar.
El primer paso, tal vez, sea reconocer esa primera contradicción. Esta
ambigüedad se manifiesta en múltiples situaciones sociales donde interactuamos,
aunque tiene algunas características particulares en el ámbito laboral. “El
capital más valioso de esta organización es la gente”, es una frase escuchada
y leída muchas veces en distintos ámbitos. En varias ocasiones suena poco convincente
cuando inexorablemente se observan las acciones y comportamientos cotidianos.
Lo que decimos o manifestamos no necesariamente se traduce directamente
en lo que hacemos y esto se plasma en la cultura de cada lugar. Una cultura se
conforma en gran parte a partir de los mensajes emitidos y, en un lugar de
trabajo, estamos permanentemente emitiendo mensajes en forma verbal, en
actitudes y en acciones.
Desde hace varios años diversos autores han dando cuenta de la evolución
de los factores intangibles por sobre los tangibles. En efecto, el acceso a la
tecnología y al capital ya no son altas barreras de entrada, de manera que está
absolutamente probado el impacto del aporte de la gente como ventaja
competitiva sustentable.
En una organización las personas son las que, a través de la generación
de ideas creativas, el esfuerzo y el compromiso, consiguen logros
excepcionales. Ya no se trata de tener solo uno pocos iluminados con ideas
brillantes, sino cada vez más personas comprometidas, generando acciones
extraordinarias.
Y si esta correlación tan fuerte entre gente comprometida y resultados
de negocio está demostrada, es esperable encontrar como resultado la inclusión
de los temas relacionados a la gestión de personas en la agenda estratégica de
cada organización.
Algunas preguntas necesarias
Si esto es así, entonces: ¿Qué grado de importancia o relevancia le
damos a la gente de nuestra organización a la hora de planear a mediano y largo
plazo? ¿Aparecen los temas de la gente en la agenda de reuniones de alta
gerencia (desarrollo, clima, talentos, marca empleadora, prestigio corporativo,
etc.)?
¿Qué estrategias explícitas han sido establecidas? ¿Cómo apoyan estas
estrategias al rumbo del negocio en su conjunto? ¿Qué canales defino para saber
lo que percibe la gente? ¿Por dónde pasan sus intereses? ¿Están mis acciones
alineadas con esta percepción? ¿Mis propuestas son consideradas de valor por las
diferentes personas de la organización o me estoy dirigiendo solo a un
segmento?
En los últimos años, y de manera creciente, cada vez más organizaciones
instalan el tema del clima organizacional en la estrategia de sus negocios. El
clima como variable clave estratégica a medir e interpretar, para alinear la
cultura con las acciones de todos los días; para crear ambientes de trabajo
creativos, saludables y productivos; ambientes que sean reconocidos interna y
externamente, donde la gente quiera ingresar y quedarse.
Muchas de las empresas que han comenzado este proceso, hoy consiguen resultados
sorprendentes generando enormes ventajas competitivas.
Sin embargo, aun existen otras que dudan, temen o simplemente descreen de
esta relación entre clima y resultados, aunque repiten una y otra vez frases
hechas como la mencionada al comienzo.
Puede ser que la observación de los logros de los otros, los inspire a
emprender el camino. Para eso, primero deberán atravesar el inexorable proceso
interno de pasar de la repetición de una frase, a la creencia, la convicción y
luego sí, a la acción.
“Strategy maps:: Converting intangible assets into
tangible outcomes”, Kaplan & Norton; “The Effects of Employee Satisfaction
on Company Financial Performance”, Marketing Innovators International, Inc., 2005; “CEO
Survey”, PRWeek, Noviembre 2007; “2011 Edelman Trust Barometer Findings”, Edelman.
