Dave Ulrich: HR Transformation

Named as BusinessWeek's #1 Management Educator, expert Dave Ulrich and his team of authors bring human resources a whole new way of thinking and practicing—moving the focus from internal issues to actively helping to set business strategies.

Businesses of the future need all hands on deck when implementing new ways to stimulate grown and cost efficiency, and this includes human resources.

Nombrado el Educadopr Gerencial #1 por Business Weeks, el experto Dave Ulrich y su equipo traen a RRHH un nuevo camino de practica y pensamiento, cambiando el foco en temas internos a ayudar activamente a establecer estrategias de negocio.

Los negocios del futuro necesitan todas las manos a la hora de implementar nuevos caminos para estimular el crecimiento, eficiencia de costos  y esto incluye ademas los recursos humanos.

GESTION DE HR: PERMITIENDO UNA AUTOCRITICA

Por Sergio Coco, VP Human Resources, Bonafont México (Danone).

En el mes de Septiembre del presente año cumpliré 25 años en la función de HR, hermosa y desafiante profesión con la cual, además de grandísimos momentos de felicidad, me ha hecho acreedor de unas cuantas canas prematuras y cuatro rebeldes úlceras permanentes. Nada distinto seguro a la mayoría de los colegas, especialmente aquellos que hace años vienen “disfrutando” del revival sindical argentino. Hoy estoy expatriado en México, pero cómo todavía no he aceptado la maravillosa tintura ni el prodigioso botox,  entonces las huellas del pasado se hacen sentir…..

Desde hace más de 15 o 18 años fui transformando mi visión del área, seguramente por mi experiencia. Y el Sergio “sanatero y gran guitarreador” (porque no crean que es guitarrista, eso es Keith Richards, el de HR es guitarreador) dió paso a un profesional (?) brutalmente autocrítico. Desde ahí, desde ese lugar y en cada empresa y posición en la que he estado, vengo construyendo mi gestión.

Paulatinamente he comenzado a aborrecer los powerpoints majestuosos que no dicen absolutamente, hablando eternamente de Leadership, Teamworking, Empowerment etc. He visto como la tradicional área de capacitación fue migrando a nombres más fashion como Departamento de Aprendizaje Organizacional, Learning, Laboratorio (sí, de verdad que lo he visto, y no sabía si era de seres humanos u otros especímenes…..) etc. Ni hablar de la “obsoleta” Selección de Personal, de impresionante mutación camaleónica en términos de denominación …..

Por qué nos la pasamos discursando tantas veces de lo mismo? Por qué en HR nos cuesta tanto hacer que las cosas pasen? Por qué somos tan lentos? Por qué utilizamos tan poco los kpi´s? Por qué somos los que menos sabemos acerca de la marcha del negocio? Nos refugiamos en la oscuridad? Por qué somos tan bichos políticos (eso dicen los mal pensando de otras áreas) armando operaciones  a espaldas de los colegas? A no ofenderse sin razón, yo estoy dentro de esta bolsa amigos. No les hablo de la tribuna, estoy en el mismísimo campo de juego, más fangoso que la cancha de Deportivo Merlo……

Amo la función de Generalista de HR, aquella que  es espejo del negocio, que atiende sus necesidades sin que los equipos de Mktg , Ventas , Supply etc tengan que ir pasando ventanilla por ventanilla como en la administración pública.

Amo que los profesionales de HR dejen su bendita silla en los headquarters y vayan al punto de venta, a las sucursales, etc a conocer el negocio, a ver a la gente trabajando, a entender COMO  desde HR podemos aportar más en ese lugar que es el más sagrado del negocio, el momento de la verdad: el punto de venta. A los que saben las eficiencias de cada línea de producción, la inversión en publicidad, el fill rate de nuestra cadena de distribución, los productos de mayor contribución industrial etc.

Amo a los que tienen su oficina siempre ocupada escuchando a alguien, tratando de solucionar sus problemas o los de su equipo para mejorar la gestión e independientemente de la jerarquía del interlocutor. A los que ayudan a destrabar conflictos internos sin anteponer prejuicios y opiniones previas.

A los que saben el share de las marcas principales, los que conocen al detalle los productos (de consumo o financieros) más rentables de su companía. Y no hablo de los Directores, porque creo que todos los sabemos, sino de nuestros equipos. Es nuestro accountability que ellos lo sepan. Es un MUST.

Y dónde estoy YO? Seguramente (o muy seguramente) entre los primeros, porque si bien he cambiado y mejorado (y empeorado también), el que nace redondo muere redondo. Y que me perdonen los gurúes del cambio organizacional, coaching, mentoring, tutoring y la Virgen María.

Cómo dijo Borges, ya estoy demasiado viejo para volver, ojalá estas líneas les sirva a las nuevas generaciones de profesionales de recursos humanos, y también quizás a aquellos veteranos más permeables al cambio (si les interesa) que quién suscribe.

Atentamente desde México.

Sergio

RIESGO CONTROLADO

Por Roberto Vola Luhrs - Socio Co-fundador de Voyer International, catedrático de universidades nacionales e internacionales.

La medición de los resultados es una preocupación constante en las organizaciones. Presupuestos, balances, sistemas de control de gestión, auditorías, procesos de control de la calidad, etc. Infinidad de herramientas se usan a diario en las empresas para saber qué cosas se han hecho, cómo se las ha hecho y cuáles han sido sus costos.

Esta preocupación es aún mayor en los tiempos que corren ya que la solidaridad, en términos laborales, que se transfiere a la empresa por potenciales acciones legales de quienes laboran en las empresas contratadas puede ser de un perjuicio y una magnitud incalculable.

Medir los resultados permite:

—    Chequear el grado de acierto de las acciones llevadas a cabo, lo cual permite conocer la eficacia de la unidad en cuestión, entendida ésta como el grado en el que se alcanza los resultados previstos.

—  Establecer criterios para la toma de decisiones, saber cuáles son las acciones que permitan alcanzar los resultados previstos y cuáles no, cuáles pueden tomarse y cuáles no.

—  Reunir pautas que permitan mejorar los resultados a futuro y minimizar riesgos, lo que permite hablar de eficiencia, esto es, no sólo la preocupación por el logro de los resultados previstos, sino que también por la elección de los caminos menos costosos frente a otros alternativos.

En términos generales, podemos organizar una evaluación sobre la efectividad del departamento de Recursos Humanos dividiendo nuestras observaciones en cinco dimensiones esenciales a través del “Modelo de evaluación de las cinco Cs”:

1. Cumplimiento legal. El departamento de RRHH es responsable de asegurar que la organización cumpla con las leyes que gobiernan las relaciones entre el empleador y el empleado (equidad laboral, salud y seguridad, código del trabajador, etc.) Cuando existen tareas realizadas por terceras personas contratadas a empresas este trabajo de medición de las contingencias requiere un doble esfuerzo. Los costos legales, multas o mala praxis de otros repercuten en la empresa contratante.
2. Clientes Satisfechos. Los clientes externos e internos que interactúan con el personal de RRHH pueden ser evaluados en su satisfacción con respecto al servicio de la misma forma en la que los clientes de otros servicios organizacionales pueden ser evaluados.
3. Cultura bien administrada. Las organizaciones altamente efectivas crean y monitorean su cultura a través del análisis del comportamiento de los empleados y el desarrollo de programas para promover el tipo de actitudes que resultan en una mayor motivación y productividad. La forma de hacer las cosas de las personas subcontratadas deberán ser según las pautas de la empresa contratante de los servicios y no del empleador.
4. Costo controlado. La estrategia de reducción de costos incluye la reducción de la rotación del personal, las ausencias, la estructura eficiente de la organización, los procesos de selección eficientes, cuadros de reemplazos y sucesiones, capacitación orientada al puesto de trabajo, etc. Pero también significa el control de las acciones legales y convencionales que puedan iniciar los empleados de las empresas subcontratistas y que puedan perjudicar, por la solidaridad laboral, a la empresa contratante. 
5. Contribución. Los investigadores han establecido que muchas practicas efectivas del departamento de RRHH pueden tener un efecto positivo en el desempeño de los empleados a través del desarrollo de los conocimientos, las capacidades y el talento; mejorando la motivación; reduciendo los conflictos; e incrementando la retención de empleados competentes.

En lo referente a impacto de las acciones de RRHH desde una función estratégica, entendemos todos aquellos aspectos que tienen una fuerte incidencia en los costos, el pasivo potencial, los riesgos emergentes y sus posibles contingencias

CONFLICT RESOLUTION: ORGANIZATIONAL OMBUDSMAN

Este artículo que publiqué el mes pasado despertó mucho interés entre amigos (no hispanos) que me solicitaron publicarlo en inglés, aquí va.

By Anamaris Cousins Price - Ombudsman Latin America Region, Dispute Resolution Program - Halliburton (Houston, TX, USA) -

When Guillermo asked me to write about the role of organizational ombudsman, I wasn’t sure where to begin. I have been practicing for about six years and still enjoy what I do. It isn’t always pleasant, but it certainly is interesting and worthwhile. I will begin by sharing some general information about the ombudsman profession and then offer some insights into the way I practice. 

Even though alternative dispute resolution processes such as mediation and arbitration have been utilized for some time, only recently have they become a mainstream option to resolve conflicts in the workplace. These alternatives have the potential to offer a much faster and economical resolution to disagreements, because of the informal nature of the processes, interactions between participants are less adversarial and often help preserve and improve working relationships.

It is becoming more and more prevalent for organizations from all segments to require disputants to participate in one or more of the available ADR processes to address workplace conflicts. Once the parties are assured they can speak freely and openly about their concerns and that frankness will not adversely hinder working relationships or result in retaliation, they are more likely to reveal their true interests, making it possible to work together toward a mutually satisfactory resolution.

The profession of the ombudsman can be traced to Sweden dating back to the 1800s, when the king needed someone to protect the rights of his subjects and ensure civil servants minded the laws and met their obligations to their constituents. This model is now known as the classical ombudsman and is most commonly found in governmental agencies. As this is an official position, these individuals are appointed by the local authorities to ensure government officials are acting in the interests of the constituents. They will conduct formal investigations, issue findings and recommendations for corrective measures as necessary.

Another model known as the organizational ombudsman is commonly found in corporations, educational institutions and non-profit organizations. In this case, the ombudsman is employed by the organization and is tasked with assisting the constituencies resolve conflicts they may be facing with peers, superiors and, sometimes, clients of the organization. Organizational ombudsmen (OO) practice in accordance with the standards of practice and code of ethics established by The Ombudsman Association (now known as the International Ombudsman Association), which require that ombudsmen adhere to the tenets of confidentiality, neutrality, informality and independence.

I believe that confidentiality is the foundation for the work of an OO. The fact that an employee, at any level within the organization, can come to me with the assurance that their identity and concern will remain private, allows him or her to speak freely and frankly without fearing retaliation. In fact, this is often the first question visitors ask; their sense of relief is palpable once they realize they can discuss their concerns before deciding to go to an official channel within the company. In many cases, I can help the employee resolve the conflict with minimum, if any, disruption to their business relationships. If the matter requires direct intervention from another department, we will not proceed unless he or she is in agreement to do so. The only exception to maintaining confidentiality is if there is a threat of harm.

As a designated neutral I do not represent the organization or those who come to me for assistance. I listen to their concerns and will do what is necessary to help them identify and navigate the options available to them based on company guidelines. Sometimes I will access resources within the organization to facilitate a prompt resolution.

My role is also informal in that information shared with me does not put the company on notice. An individual may contact me and share his or her concerns freely, without worrying that the conversation will lead to further action or investigation. In essence, I can be a sounding board and help identify various ways to alleviate, eliminate or help them address their concerns. Although I do not conduct formal investigations, I will make inquiries to gain better understanding of a particular situation. In cases requiring formal investigations or a need for the company to be formally notified of wrongdoings, I will make sure the employee understands the best way to do so.

To ensure independence, my reporting structure is quite different from that of an average employee. Our group does not report to any one specific individual or department, but rather to a committee comprised by high level management from various areas—operations, security, IT, Legal, etc. In order to help resolve a case, I have access to resources at the highest levels and because I do not report to any of them individually, there is no conflict of interest. This structure also allows me to point out systemic flaws and areas needing improvement within the organization.

When I conduct orientations about the ombudsman program and services, I use two different slides to help attendees understand who commonly uses the program. The first slide has 8 pictures of individuals of various ethnicities, age groups, gender; some look pensive, angry, frustrated. I ask the audience to pick the number of who they imagine the most common program user is or looks like. This is always fun and interesting and, usually they pick the angriest looking person. I thank them and tell them I have a picture of the average visitor. The next slide is the picture of a bright orange telephone.

Although my real telephone isn’t bright orange, the truth is that most of the work I do is over the phone. I spend a lot of time listening to callers who need help with things such as understanding why they haven’t received a promotion, coaching them on how to work with a difficult colleague, finding out when they will receive their final paycheck or simply who to call to change their medical benefits. When the phone rings, I never know who it is or what they will need; the only thing I know for sure is that they need help.

Because OO spend so much time speaking to the members of an organization, you could say we have a finger on the organization’s pulse. We are able to hear from people who may not be heard of because they fear retaliation, or they are not sure who or how to report problems. Although we maintain confidentiality, we are able to provide valuable feedback to senior management regarding the health of the organization and ways to improve employee morale.

The first time I heard the word ombudsman was a little over eight years ago. Today I do everything in my power to further this profession, to help others learn about it and I sincerely hope that more organizations will embrace the role as a vital part of their corporate governance and conflict management practices.


This article does not necessarily express the opinion of the Company for which the author works.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2013 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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FRANCISCO, LÍDER DE LA IGLESIA UNIVERSAL

"Comienza haciendo lo que es necesario, después lo que es posible y de repente estarás haciendo lo imposible". San Francisco de Asís.

DESARROLLO CORPORATIVO

Por Guillermo Ceballos Serra

Las organizaciones son seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan, decaen y mueren. Por supuesto, este no es el mismo ciclo de vida regular e inexorable de los humanos, ya que pueden decaer y reciclarse, continuar exitosamente y extender sus horizontes de vida por siglos, trascendiendo generaciones y personas que mantuvieron a sus servicios.

Ninguna organización tiene garantizado el éxito permanente, menos aún, en un mundo dinámico es interconectado. Organizaciones exitosas de ayer son recuerdos académicos de hoy.

Desde el nacimiento y aún antes (idea/visión del fundador – etapa prenatal) hasta la muerte de las organizaciones, se atraviesan distintas etapas, que se enmarcan con el modo como se interrelacionan dos pares de factores: el primer par flexibilidad y control (Ichak Adizes, “Ciclos de vida de la Organización): Cuando son jóvenes, las organizaciones son muy flexibles, cuando envejecen aumentan los controles y la flexibilidad disminuye.

El segundo par de factores apunta al modo de organización: organización alrededor de personas y organización en torno de instituciones. Cuando joven, la organización está vinculada íntimamente al fundador, funciones a asignadas a personas y no a sectores, carencia de organigramas, carencia de ámbitos formales de discusión. Maduras, las organizaciones cuentan con sistemas de gestión, ámbitos institucionales de debate, planifican y esencialmente descentralizan, los sectores toman decisiones porque tienen el poder para hacerlo por propia autoridad, no por delegación.

Esto que acabo de expresar a grandes rasgos, cuenta con varias etapas, tal como las personas y sobrarían las anécdotas e historias de la vida corporativa cotidiana para ilustrar el análisis. La organización forja su ADN, sus valores, en definitiva su cultura.

Influye también el sector / mercado en que la compañía se desempeña, ya que esto acelerará / retardará los tiempos de crecimiento o riesgos de envejecimiento.

Por su parte, no toda la organización se encuentra en el mismo ciclo evolutivo, conviven diariamente sectores y personas dentro de sectores que representan el pensamiento y estilos de cada etapa determinada.

Especial foco debe prestarse el tema del reclutamiento. No basta con identificar personas con experiencia, con las habilidades requeridas, los departamentos de selección deben tener una clara identificación de la etapa y momentum de la organización, a donde se dirige, metas y objetivos propuestos.

Deberá atenderse al sector donde se incorporará el nuevo colaborador, estilo de liderazgo del sector y a sus potenciales colegas. El perfil adecuado para el momento adecuado de la organización y del sector requirente. No en vano profesionales exitosos enfrentan dificultades o fracasos por falta de “fit cultural” que produce un proceso de desgaste continuo en el recién llegado por parte de aquellos más adaptados o culturizados. El fracaso no es responsabilidad de la organización ni de las habilidades  particulares del nuevo colaborador,  es sin duda la falta de análisis o claridad en el diagnóstico a la hora de elegir. 

El tránsito de estas etapas no es sencillo como la vida misma. Cada etapa tiene su complejidad y sus propias ventajas y sinsabores. El crecimiento de una organización corre en paralelo con su capacidad de afrontar exitosamente problemas crecientemente complejos. Problemas propios de la adultez corporativa.

En suma, la gestión es el arte de lo posible, una rara habilidad para conservar los principios fundacionales combinados con la capacidad para mejorar e introducir los cambios necesarios para cada etapa.