Daniel Goleman: Social Intelligence and Leadership

Daniel Goleman, author of Emotinal Intelligence, discuss social intelligence and leadership

RESOLUCION DE CONFLICTOS: OMBUDSMAN ORGANIZACIONAL

 

Por Anamaris Cousins Price - Ombudsman Latin America Region, Dispute Resolution Program - Halliburton (Houston, TX, USA) -

Cuando Guillermo me preguntó se podía escribir sobre el rol de ombudsman organizacional, no tenía idea por dónde empezar. Llevo seis años practicando esta profesión y aun disfruto mi trabajo. No les voy a mentir, no siempre es agradable, pero les aseguro que sí es interesante y vale la pena. Empezaré por compartir información general sobre la profesión y luego sobre cómo desarrollo mis responsabilidades.

A pesar de que la mediación y el arbitraje han sido utilizados por algún tiempo, estos procesos alternativos para la resolución de conflictos no han sido la norma en el ámbito laboral. Aun así, estas alternativas ofrecen la oportunidad de resolver malentendidos rápidamente y a menor costo que los procesos formales. La informalidad inherente en estos procesos ayuda a que las relaciones entre partes opuestas sean menos contendientes y frecuentemente conservan y, hasta mejoran las relaciones laborales.

 Con más frecuencia y más frecuencia las organizaciones de todos los segmentos insisten en que los demandantes participen en uno o más de los procesos de resolución de conflictos para solucionar conflictos laborales. Una vez que las partes tienen la certeza de que pueden hablar libre y abiertamente sobre sus preocupaciones y que dicha franqueza no dificultará sus relaciones laborales o resultará en represalias, son más propensos a revelar sus verdaderos intereses, permitiendo la colaboración hacia una solución mutuamente satisfactoria.

 La profesión del ombudsman se remonta a Suecia alrededor de los años 1800, cuando el rey necesitó a alguien para proteger los derechos y el bienestar de sus súbditos y asegurar que los funcionarios se acataran a las leyes y cumplieran con sus obligaciones. Hoy día a esta persona se le conoce como el defensor del pueblo u ombudsman clásico. Comúnmente es un cargo oficial dentro de las agencias gubernamentales y son designados por las autoridades locales para asegurar que los funcionarios públicos actúen a favor de los intereses de los ciudadanos; tienen autoridad para efectuar investigaciones formales, dictar fallos y recomendaciones para medidas correctivas si es necesario.

Otro modelo conocido como el ombudsman organizacional es más común dentro de las empresas, instituciones educativas y organizaciones sin fines de lucro. En este caso, el ombudsman organizacional (OO) es empleado por la organización y está encargado de ayudar a los miembros de dicha organización a resolver los conflictos que puedan tener con compañeros, superiores y, a veces, los clientes de la organización. Los OO practican su cargo en conformidad con las normas de práctica y el código de Ética establecido por The Ombudsman Association (ahora conocida como International Ombudsman Association), los cuales requieren que el ombudsman se adhiera a los principios de confidencialidad, neutralidad, informalidad e independencia.

 

Creo que la confidencialidad es la base para el desempeño de un OO. El hecho de que un empleado, sin importar su posición dentro de la organización, puede venir a mí con la seguridad de que su identidad y preocupación se mantendrán en privado, le permite hablar libre y francamente sin temer represalias. De hecho, a menudo esa es la primera pregunta que recibo de los visitantes; su alivio es palpable una vez que entienden que pueden expresar sus preocupaciones antes de decidirse a ir a un canal oficial dentro de la empresa. En muchos casos, puedo ayudarles a resolver el conflicto con una mínima interrupción, si la hubiere, a sus relaciones laborales. Cuando es necesaria la intervención directa de otro departamento, no procedemos a menos que él o ella estén de acuerdo. La única excepción a mantener confidencialidad es si hay una amenaza de perjuicio.

 

Mantengo una posición neutral, no represento a la compañía ni a aquellos que vienen a mí por ayuda. Escucho sus preocupaciones y hago lo necesario para ayudarles a identificar y navegar las opciones disponibles de acuerdo a las políticas de la compañía. A veces utilizo los recursos dentro de la organización para facilitar una pronta resolución.

Aunque un visitante comparta sus inquietudes conmigo, esto no equivale a una notificación oficial a la empresa. Los empleados pueden comunicar sus inquietudes libremente, sin temer que resultará en otras medidas o una investigación. De esta manera puedo ayudarles a identificar los diversos medios para aliviar, eliminar o enfrentar sus inquietudes. A pesar de que no realizo investigaciones formales, indago para obtener un mejor entendimiento de la situación particular. En los casos en que sea necesario realizar investigaciones formales o presentar notificaciones formales a la compañía, me aseguraré que el empleado entienda la mejor manera de hacerlo.

A fin de garantizar independencia, la estructura directiva de mi grupo es muy diferente a de la de un empleado promedio. No nos reportamos directamente a una persona o departamento, sino más bien a un comité compuesto por líderes de alto nivel provenientes de diversas áreas dentro de la compañía, por ejemplo: operaciones, seguridad, informática, RR. HH., etc. De esta manera tengo el acceso a recursos en los niveles más altos y se evitan conflictos de intereses. Asimismo puedo señalar fallas administrativas y áreas que pueden ser mejoradas dentro de la organización.

Cuando realizo orientaciones sobre el programa y los servicios del ombudsman, uso dos diapositivas diferentes para ayudar a los presentes a entender quien comúnmente usa el programa. La primera diapositiva tiene 8 fotos de individuos de diversos grupos étnicos, edades, géneros, etc.; algunos con una mirada pensativa, otros se ven enojados o frustrados. Entonces le pido a los participantes que escojan la fotografía de quién suponen es el usuario más común del programa. Esto siempre resulta divertido e interesante, por lo general escogen a la persona más enojada. Les agradezco y les digo que tengo una foto del usuario promedio. La siguiente diapositiva es la foto de un teléfono anaranjado.

Aunque mi teléfono no es anaranjado, la verdad es que realizo la mayor parte de mi trabajo por teléfono. Paso mucho tiempo escuchando a las personas que llaman necesitando ayuda con cosas como determinar por qué no han recibido una promoción, orientarlos para que puedan trabajar con un colega dificultoso, averiguar cuándo van a recibir su cheque de pago final o simplemente a quién llamar para cambiar sus planes de seguro médico. Cuando el teléfono suena, la única certeza que tengo es que alguien necesita ayuda.

Debido a que el OO pasa tanto tiempo hablando con los miembros de la organización, podríamos decir que tenemos un dedo en el pulso de la organización. Tenemos la oportunidad de escuchar a personas que tal vez nunca expresarían sus preocupaciones por temor a represalias, o porque no están seguros a quién o cómo reportar problemas. Como ombudsman puedo mantenerlos en anonimato y aun así elevar información valiosa sobre la salud de la organización y maneras de mejorar la moral de los empleados.

La primera vez que escuché la palabra ombudsman fue un poco más de ocho años atrás cuando empecé a trabajar con este grupo. Hoy hago todo lo que esté a mi alcance para apoyar esta profesión y para ayudar a otros a aprender sobre ella. Mi deseo es que más organizaciones adopten esta profesión como una parte integral de sus gobernanzas corporativas y prácticas de gestión de conflictos.

 

Este artículo refleja la opinión personal de la autora, no necesariamente la de la compañía en que se desempeña

 

LA FALACIA DE LA FRASE: SOY ASI. ESTO ES LO QUE ME HIZO EXITOSO Y NO LO VOY A CAMBIAR

Por Mariano Reisin - Ex HSBC en Argentina, Singapore, Tailandia, México e Inglaterra con responsabilidades globales. 20 años de experiencia en banca minorista. Recientemente vuelto a la Argentina por motivos familiares, está participando en diferentes proyectos de consultaría. mariano_reisin@hotmail.com

 Cuántas veces hemos escuchado (y quizás dicho!!!!) algo así?

 Considero que la idea subyacente es simple y tiene sentido.

¨Si me fue bien de una manera y me dieron un ascenso o me contrato otra empresa por lo que hice, para que cambiar?¨

 Basado en mi experiencia de haber trabajado en varias organizaciones y en 5 países con diferentes culturas, no estoy seguro que la simpleza de esa explicación la transforme en correcta y hasta creo que esconde uno de los peligros más grandes que tenemos como profesionales que queremos crecer y es similar para las empresas en las que trabajamos. La necesidad de crecer y adaptarnos constantemente.

 Algunas de las razones para mi creencia incluyen:

 - a veces sabemos las razones que nos hicieron exitosos, pero muchas otras, son un cumulo de cosas o las que creemos que fueron, no fueron las principales.

 - en publicidad, hay una frase que dice que la palabra es mitad de quien la dice y mitad de quien la escucha. En este caso, mi uso de esta frase que es muy válida para todas nuestras comunicaciones, es que una forma de actuar en un puesto y en una organización, es recibida de una manera y que el puesto o la organización siguiente, puede no recibirlo de la misma manera.

 - muchas veces, nuestra manera de actuar va evolucionando y muchas personas tienden a creer que es de una manera, cuando en realidad es una evolución. En el momento que pensamos que ¨SOMOS ASI¨, dejamos de evolucionar.

 - otro punto, es que en mi experiencia, lo que hace a uno exitoso en un puesto, es probablemente una parte mínima de lo que usara en el puesto de su jefe o en otra empresa, hasta en los casos que uno va a hacer lo mismo. Hasta que no tuve las responsabilidades del puesto de mi jefe, que me no di cuenta de lo distinto que era de lo que me imaginaba y cuantas cosas nuevas involucraba. Para esto, se necesita tomar lo mejor de lo que tenemos y agregarle cosas y por ende, cambiarlo.

 - el ejemplo más claro podría ser el mejor vendedor y su habilidad (o deseo) de ser supervisor de otros vendedores. La diferencia entre hacer uno y coordinar y potenciar a un equipo, lidiando con diferentes seres humanos y con variables cada vez mas soft hace que muchas veces perdamos al mejor vendedor (que debe convencer a los clientes) y obtengamos un no tan buen supervisor (que debe ayudar a su equipo a ser mejor).

 Si esto se lleva a un cambio de empresa, con su correspondiente cambio de cultura o con un cambio de país y lengua, todo esto se profundiza.

Mi recomendación para poder ser exitoso en el nuevo desafío es:

1. Tratar de entender que cosas que hice antes me sirven en el entorno actual?

2. Cuál es la manera de lograr los objetivos en el nuevo lugar?

3. Como puedo usar lo que tengo para hacerlo?..y

4. Que debo incorporar?.

En algunos casos serán cambios de fondo y en otros de forma y lo más probable es que sean de las dos cosas, en diferentes proporciones para cada desafío.

 Me gustaría conocer sus experiencias y con gusto, compartir cosas que creo que pueden servir para apoyar a que los desarrollos de carrera sean lo más exitosos posibles.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2013

FLASH LABORAL ARGENTINA - Feb 2013 from Guillermo Ceballos Serra


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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CULTURA DE APRENDIZAJE

Por Guillermo Ceballos Serra

Cuando el Presidente lo llamó, sintió que el fin del mundo estaba al alcance de su mano. Ingresado hacia pocos meses imaginó como su incipiente y prometedora carrera quedaba trunca. Se acomodó la corbata, se abrochó el saco y amagó a peinarse pasando su mano por la cabeza. Sintió, que le faltaba el aire y sumó un ardor en la boca del estómago.  Mientras esperaba el ascensor para dirigirse al último piso, era consciente que era el responsable de uno de los fracasos más importantes en la exitosa historia de la compañía. El ascensor  parecía no llegar nunca, pero prefirió esperar antes que entrar agitado a la oficina. Estaba tenso y trató de mentalizarse en aparentar una calma inexistente.

La secretaria lo hizo pasar, el Presidente estaba sentado y se levantó cortésmente. En lo más profundo de su ser era consciente que merecía ser despedido. El Presidente esbozó una sonrisa y le dijo: “Por fin conozco personalmente a quien nos ha hecho perder tanto dinero. En los negocios todo se resume en tomar decisiones y uno no toma decisiones sin cometer errores. No cometa el mismo error de nuevo, pero siéntase seguro de poder cometer otros nuevos”.

El relato que acabo de enunciar es una suerte de modesta ficción histórico – corporativa. En efecto la situación es verdadera, las sensaciones del ejecutivo producto de mi imaginación  o sencillamente “proyecciones” de lo que creo me hubiera ocurrido a mí. El Presidente era Robert Wood "General" Johnson II (1893 –1968), Chairman of the Board de Johnson & Johnson. La historia ocurrida en 1953; el ejecutivo en cuestión James Edward Burke.

Después de haber recibido semejante lección sobre toma de decisiones, toma de riesgos, de como asumir los fracasos y esencialmente de no repetir los mismos errores, James Burke se convirtió en CEO de J&J en 1976 y ocupo la posición hasta 1989.

La vida del ejecutivo consiste en una continua toma de decisiones en todos los ámbitos. El verdadero empresario es naturalmente un inconformista. Toda decisión comienza con un problema, con algo actual que no satisface, que no puede posponerse por cualquier causa y se opta por innovar, por cambiar algo; opta por un futuro deseable superador de las circunstancias actuales.

La toma de decisión es una opción por el futuro, algo que comenzará a ser diferente de lo que era hasta ese momento. Se toman decisiones entre alternativas posibles con informaciones siempre insuficientes.  El ejecutivo debe convivir y en alguna medida disfrutar los riesgos. Nada nuevo surge del status quo. La única institución que no cambia es el cementerio. Por tanto la falta de innovación, la incapacidad para asumir el cambio, son los certificados de defunción de las organizaciones.

Por eso “En los negocios todo se resume en tomar decisiones y uno no toma decisiones sin cometer errores.” El error por tanto, es fuente de aprendizaje “No cometa el mismo error de nuevo, pero siéntase seguro de poder cometer otros nuevos”.

En esta frase esta expresada toda una cultura organizacional y un mandato implícito: busque, imagine, pruebe, cambie, aprenda de sus errores, no tropiece dos veces con la misma piedra. Cuando encontramos estos mandatos, estamos ciertos que estamos frente a una organización “optimista”, que cree firmemente que hay talento en toda la organización, que confía en las capacidades de su gente. Se busca construir organizaciones inteligentes, donde se potencia la capacidad de hacer y construir un futuro superador bajo el paraguas de una visión compartida.

¿Habrá esta historia inspirado a Peter Senge a escribir La Quinta Disciplina?

En este caso concreto esta filosofía salvó  a Johnson & Johnson del colapso absoluto. En 1982 su analgésico Tylenol, fue retirado del mercado tras causar la muerte de 7 personas después de ser víctima de un sabotaje por envenenamiento con cianuro de algunas de las partidas de producción.

James Burke estaba al frente de la organización y ordenó retirar todos los productos, con pérdidas de más de 100 millones de dólares y la inevitable pérdida de casi 30 por ciento de participación de mercado que poseía. Esta decisión salvo a la empresa. Se considera, además, un leading case de manejo de relaciones con los medios y gestión de la reputación corporativa. Informó a todos sus públicos y los convenció con hechos, por demas costosos, de su compromiso sincero con sus clientes. Dos años más tarde, Tylenol era nuevamente líder de mercado.

Creo que podríamos decir, que la práctica en la cultura de aprendizaje, de toma continua de decisiones salvo a J&J. Una organización con confianza en el talento de su gente, preparada para el día a día y también para las crisis.

Una cultura que se remontaba a mucho tiempo atrás, a un tiempo en que un novel ejecutivo cometió errores, perdió dinero, pero definitivamente aprendió la lección.

Linda Sharkey: Business Strategist, Fortune 10 HR and Talent Management Expert, Keynote Speaker. Talent Management

Dr. Linda Sharkey is an HR Executive and Business Strategist with experience in Fortune 10 companies, speaking to, coaching and developing leaders and teams and driving talent development initiatives that support productivity and company growth. She is a founding member of the Marshall Goldsmith Group focused on helping successful executives become even more successful.

Dr. Linda Sharkey es una Ejecutiva de recursos humanos y Estratega de negocios con experiencia en empresas del Fortune 10 , coaching y  desarrollando  líderes y equipos y dando impulso a iniciativas de desarrollo de talento, apoyo de la productividad y crecimineto de las compañías. Es miembro fundador del Grupo de Marshall Goldsmith centra en ayudar a los ejecutivos exitosos se convierten en aún más éxito.

TENER O NO TENER TALENTO ¿ES ESA LA PREGUNTA?

Por Roberto Vola-Luhrs, Lic. en Recursos Humanos, Dr. en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional.

El diccionario de la Real Academia Española define al talento en términos de una marcada habilidad innata o un atributo natural de una cualidad superior. Esta definición sugiere que el talento es algo que uno tiene o no tiene. Somos parte de una arbitraria y normal distribución que ha hecho la naturaleza, en la que, en un extremo vale la pena haber nacido y en el otro no.

Una pequeñísima parte de la humanidad se ocupa de clasificar a la mayoría de nosotros: Inteligentes, haraganes, comprometidos, talentosos, no talentosos…. ni qué hablar de las razas, etnias, religiones…. Y los “A”, “B”, “A-B” VIP, BIP, etc. etc. y etc. Así, lo que la naturaleza no ha hecho, sí lo hace -y con mucho esmero- el ser humano.

Quiero que juntos reflexionemos sobre el Talento. Hay quienes sugieren que no sólo basta con tener talento, sino que es muy importante el lugar donde la persona crece o se desenvuelve para que dicho talento surja o se desarrolle. He subido a varias tarimas y manifestado la idea de que “sobra talento” o la existencia del talento generalizado. También lo planteé en un artículo publicado por el diario el Cronista Comercial, de Buenos Aires, y se contrapone con el tono elitista, que afirma: Lo que falta es talento.

Están aquellos que ven escasez de talento y estamos los que lo vemos en abundancia. No se trata de dos bandos, sino de dos opiniones que llevan a dos posturas distintas. Una, buscar donde hay poco (como si fueran perlas), y otra, partir de la abundancia y en consecuencia desarrollar lo que se posee.

El niño prodigio no puede “descubrirse” sólo como prodigio. Podría pensarse que alguien lo descubre o podríamos decir que alguien lo desarrolla. Si utilizamos el término descubrir, estamos partiendo de la escasez. Si en cambio decimos desarrollar, estamos partiendo desde la abundancia. No se trata de una sutileza, sino de distintas maneras de ver el mundo. Ni más ni menos.

Antonio Salieri, el músico de la corte de Austria contemporáneo de Mozart, veneraba a Wolfgang como un ídolo. Pero no lo envidiaba. Sí envidiaba en cambio, el hecho de haber tenido al padre que tuvo: “Porque le enseño todo”, -decía- “no como mi padre, a quien no le interesaba la música y nunca reparó en lo importante que era para mí”.

El padre de Mozart era músico, y quería que su hijo también fuera músico. Esto lo decidió antes de descubrir el talento de su hijo. Y el padre de Beethoven quería un hijo como Mozart (aún antes de descubrir el talento de su hijo Ludwig).

Hay médicos prestigiosos que tienen brillantes hijos y hasta nietos médicos. También ocurre con abogados, artistas, ingenieros, jugadores de futbol, empresarios, y la lista sigue. ¿Será que se nace con el gen de la profesión? ¿Se nace con el talento del padre o del abuelo? No. No se nace con el talento de otro, ¡Sino que se tiene la suerte de tener ése padre o ése abuelo!

Mi gran amigo Richard Basualdo –reconocido capacitador y facilitador en creatividad- me enseñó que la creatividad no se desarrolla, sino que se recupera. Su pensamiento parte, también, desde la abundancia de creatividad en el ser humano y no desde la escasez. El talento siempre se lo tiene, hay que desarrollarlo. Y a la creatividad recuperarla.

En las empresas, son los jefes los que deben asumir el rol de facilitadores, para que, quienes dependen de ellos, encuentren un campo fértil donde desarrollar su talento. Personas motivadas y entrenadas redoblarán el compromiso de hacer las cosas bien y eficientemente. Esto genera un espiral virtuoso, porque se gana en confianza y se levanta la vara del logro.