STEVE JOBS EXPLAINS THE RULES FOR SUCCESS

Encontré este video y me pareció que vale la pena compartirlo.

EL EJECUTIVO HUMANO Y TRANSGENICO QUE TODOS QUIEREN

Por Jeffrey Abrahams, Socio Fundador de Abrahams & Associates (Brasil) , miembro de Agilium Worldwide.

La guerra por el talento continúa y es cada vez más feroz debido a la globalización de la economía. Las empresas quieren un “homo sapiens transgénico”, casi biónico y poseedor de todas las habilidades necesarias para enfrentar los desafíos que tienen por delante y alcanzar los resultados soñados. Quieren, en un solo paquete, el líder modelo con altos niveles de habilidades cognitivas y alta dosis de conocimiento del área en la que deberá desempeñarse, además de excelentes conocimientos generalistas.

Asertividad y agresividad combinadas con un alto nivel de energía. Requieren en el ADN del profesional el poder de influencia para convencer a las áreas de staff de que desarrollen la base de soporte para los programas a ser implementados.

Por otro lado, necesitan también que este profesional biónico tenga el coraje de correr riesgos y mostrarse entrepreneur. Se le exige ser sociable y, lo más importante, un óptimo trato con los clientes y diplomacia en las reuniones con ejecutivos de otras empresas. Para completar el paquete de competencias del “homo sapiens transgénico”, se requiere un alto componente de resiliencia para sobreponerse de los obstáculos que vienen aparejados con los desafíos. A este combo de habilidades del ejecutivo, se suma la necesidad de tener una visión estratégica para poder vislumbrar los nuevos rumbos y anticipar los riesgos potenciales que puedan afectar al negocio.

Es decir, cambiar la ruta y quebrar paradigmas, sin romper paredes. Hacer más con menos. Pero todavía no hemos terminado con la lista de requisitos. También es altamente deseable que este producto humano tenga entre sus activos intelectuales un buen conocimiento del negocio, un MBA, inglés fluído e idealmente portugués. Y casi olvidaba lo más importante, que sepa trabajar en equipo. Sin lugar a dudas, es necesario un arsenal de competencias “zippeadas” en un Pentium humano digitalizado en todo sentido.

Sin embargo, ¿cuál es la probabilidad de encontrar a este genio ambulante suelto y dispuesto a ser atrapado por las empresas para encarar con energía los nuevos desafíos? Normalmente, un buen headhunter será capaz de encontrarlo. Pero a menudo quien lo requiere no está totalmente dispuesto a comprarlo. No por ser una prima donna, sino por ser realmente diferente y escaso. Sin embargo, hay empresas que saben muy bien cómo integrar talento a sus equipos, atraerlos y retenerlos. En estas corporaciones, el presidente y los directores invierten tiempo en la adquisición de su activo más noble e importante: la persona que marcará una diferencia.

En este contexto moderno, lo único que puedo afirmar con cierta certeza es que, para que ambas partes salgan ganando, la llamada inteligencia ejecutiva debe apoyarse en tres pilares básicos. El primero es la capacidad cognitiva de análisis y solución de problemas. Este pilar está representado por aquellos que logran filtrar lo esencial y focalizarse en lo que realmente tiene que ser realizado.

En segundo lugar, está la capacidad para trabajar a través de las personas, es decir tener las habilidades necesarias para formar equipos y relaciones que permitan avanzar y actuar. Saber resolver los conflictos sin romper los lazos de comunicación. El tercer pilar es el que considero como el más importante para lograr cualquier objetivo personal o corporativo: el autoconocimiento.

Es de vital importancia entender las propias necesidades, expectativas y debilidades e intentar corregir, o al menos mejorar, aquellos rasgos que puedan afectar a nosotros mismos o a los demás y aprender a adaptar el comportamiento frente a las distintas circunstancias. De esta manera, el profesional y la empresa que invierten en el autoconocimiento, disminuyen los riesgos de transformarse en máquinas generadoras de desgastes y logran alinearse en función del potencial de cada uno. Se vuelven corporaciones humanas, formadas por seres humanos que realmente marcan una diferencia.

No creo que exista un manual de instrucciones, salvo la eterna búsqueda de la alineación con uno mismo: sueños, competencias vitales, conocimiento, dedicación y oportunidades de acción para enfrentar las necesidades del mercado.

PLANES DE PENSIONES EN ARGENTINA Y EN LA REGION

Por Ana María Weisz. Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer Argentina

En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez como uno de los problemas más destacados el de la retención del personal clave.

La educación formal no siempre sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más relevante.

Si además una empresa en franco crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de atracción. Se parecen, pero no son iguales.

Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.

En ese marco de soluciones integrales emerge como uno de los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos los casos se deberá determinar el problema: A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y mujeres tienen el mismo comportamiento de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la relación entre la tasa de rotación y el salario?

En Latinoamérica hay soluciones enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo hacen aún las empresas sólo motivadas por los beneficios impositivos de los depósitos convenidos a favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión sea aún baja. Estas soluciones son eficientes para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el "vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) , es automático en estos casos. Es decir, el empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito. Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia en estos países va a estar creciendo recién en los próximos años , cuando se implementen soluciones orientadas a la retención . Chile ha hecho el intento con el el ahorro voluntario con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.

México, que también tiene sistema de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es muy alentador.

Argentina sorprende: Sin incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del sistema de capitalización.

Los planes se orientan hacia el tipo de "Contribución definida", es decir que queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el empleador aporta otro.

El empleado tiene derecho permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de suspensión.

Qué porcentaje de los fondos contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados? En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por parte del empleado o sus herederos legales es del 100%.

En cambio ante la renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta empresa que va del 0% al 100%. Cuáles son esos plazos? Hasta hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50% creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad de desarrolladores, programadores, diseñadores permanente tiene el problema de la elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos proyectos. El peor de los escenarios: necesidad de retener en un ambiente de alta rotación mas la necesidad de atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de vesting serán entonces acordes a la valoración de este perfil.

Vemos crecer en Argentina y el resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación permanente sino también los costos de impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa: salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar motivado. Esta es una constante en toda la región.

En Mercer estamos diseñando un modelo que permita a las empresas calcular el costo de la rotación. En la medida que se tengan los datos para completar la información, nuestros clientes podrán medir el costo de su rotación, el beneficio que significa cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico. Este paso es fundamental para encarar cualquier estrategia de beneficios orientada a la retención.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2012

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2012 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news.

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¿TIENE SU COMPAÑÍA LOS TALENTOS QUE NECESITA?

Por Guillermo Ceballos Serra

A fines de los 90 asistí a Wharton School a un programa ejecutivo (Aligning Human Resources to Business Strategy), una gran experiencia entre ejecutivos de nuestra función mayoritariamente estadounidenses y buena cantidad de europeos y una minoría del resto del mundo.

Recuerdo que la actividad comenzó con una simple encuesta: ¿Cuáles son los mayores desafíos para el área de RRHH en los años por venir? La respuesta mayoritaria fue “la escasez de talento”. La segunda pregunta era ¿cómo piensa encarar / solucionar este desafío? La respuesta esta vez fue “cazando” en el mercado. Sin duda una solución de corto plazo, de suma cero para la sociedad y desde luego “inflacionaria” para dicho mercado, por los aumentos salariales que se generan en cada cambio de empresa de los ejecutivos.

Ago más de una decada mas tarde, en 2011, el Manpower encuestó a casi 40.000 empleadores de 39 países y territorios durante el primer trimestre de 2011 para medir el impacto de la escasez de talentos en el mercado laboral mundial. Los resultados de la sexta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos revelaron una modesta tendencia creciente en el porcentaje de los empleadores que tienen problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles. …Uno de cada tres empleadores (34%) del mundo manifestó que tiene problemas para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de talentos disponibles”. (*)

La encuesta demostró que la cuestión se mantiene. Por su parte, la recesión o las crisis económicas, esconden el problema, puesto que no necesitamos talentos en cantidad no percibimos su escasez. Por el contrario, cuando las economías comienzan a florecer la dificultad se torna evidente.

Es aquí donde podemos empezar a distinguir compañías formadoras de aquellas que no lo son; en cuanto sufren el problema con mayor o menor intensidad. Llamo empresas formadoras a aquellas que invierten recursos, invierten en equipos formadores, construyen “branding corporativo” para facilitar el reclutamiento y cuentan en definitiva con la estructura requerida para contener a un grupo de personas que en alguna proporción de su tiempo son “supernumerarios” en el corto plazo.

Claramente se trata de compañías capaces desarrollar prácticas de desarrollo estratégico, desarrollo profesional, despliegue del talento en la organización, gestión del conocimiento, atraer, retener e incrementar el compromiso con la organización. Todo lo cual, me inclina a pensar que estamos predominantemente en presencia de empresas exitosas financieramente pertenecientes a la escala de las medianas a grandes.

Desde luego, no toda empresa grande, exitosa financieramente, es una empresa formadora. Algunas porque sencillamente se mueven en un contexto crítico donde el tamaño y poderío económico es atractivo (“Big is beautiful”) y no necesitan esforzarse; otras por miopía corporativa, puesto que son incapaces de anticipar sus necesidades de talento o porque esperan que sus competidores lo hagan y le permitan “ahorrar” su esfuerzo y sus recursos, para reclutarlos ya formados, lo que obviamente constituye el primer paso para dejar de ser exitoso.

Definitivamente, creo que para invertir en el desarrollo del talento, se requiere de cierta capacidad económica. No puede invertir quien no ha acumulado algún capital previamente, mas esto no significa que las compañías pequeñas estén condenadas a la derrota en la guerra del talento.

Cada organización que visualiza el problema invierte en la medida de sus posibilidades. Las pequeñas empresas también tienen lo suyo y pueden ser capaces de atraer otro tipo talentos. En efecto, estas organizaciones pueden ofrecer a su personal mayor exposición, menos departamentalización, menos especialización de funciones y desafíos mas personales.

Las pequeñas compañías tienen teóricamente la posibilidad de reaccionar más rápidamente a los cambios del medio y vislumbrar quizás, antes, las nuevas habilidades que se requieren, anticipándose a las grandes compañías en la búsqueda de talentos con las nuevas competencias.

Requerirán las pymes, por tanto, un mayor desarrollo de sus habilidades de reclutamiento, puesto que se abastecen predominantemente del mercado, necesitando celeridad y precisión, reflejo de un potencial mejor conocimiento de la organización y sus requerimientos, ya que el menor tamaño lo hace posible. Menos subculturas, menos subsistemas, en definitiva un liderazgo que llega más claro a la organización y capta las brechas, entre lo que se cuenta y lo que se necesita, porque sus líderes lo perciben con menor intermediación.

En las pequeñas compañías el liderazgo es más inmediato, simple, con un mayor conocimiento de la cultura y los valores de la organización, donde probablemente no cuente con personal "sobreabundante" en entrenamiento, pero si con unos pocos nutriéndose de sus líderes de manera mucho menos formal en el trabajo diario, pero no necesariamente menos efectiva, aunque el formador no sea un especialista.

Por tanto, “big and small are beautiful” (compañías grandes y pequeñas son atractivas) para los talentos que identifican; ambas deben ser exitosas al identificarlos, al formarlos (cada una con su sello y particularidades) y esencialmente exitosas en el proceso de comprometerlos.

 

 

(*) 6ta Encuesta Anual sobre la Escasez de Talentos http://www.manpower.com.ar/Upload/doc_498.pdf?r=10/27/2012%205:07:55%20AM

THE BIGGEST MISTAKE A LEADER CAN MAKE

Management thought leaders share their ideas on how leadership goes wrong. Featuring: Bill George, Evan Wittenberg, Dr. Ellen Langer, Andrew Pettigrew, Gianpiero Petriglieri, Carl Sloane, Jonathan Doochin, Scott Snook, and Daisy Wademan Dowling.

Insights from "Imagining the future of Leadership" a Harvard Business School Symposium.

La gestión a través de los líderes del pensamiento que compartan sus ideas sobre cómo el liderazgo va mal. Con: Bill George, Evan Wittenberg, la Dra. Ellen Langer, Pettigrew Andrew, Petriglieri Gianpiero, Sloane Carl, Doochin Jonathan Snook Scott, y Daisy Wademan Dowling.

Perspectivas de "Imagining the future of Leadership" Symposium de Harvard Business School .

DIVERSIDAD + INCLUSION = INNOVACION

La consultora Tatum de España ha distinguido este articulo entre los 5 mejores de la primera quincena de noviembre 2012, tras la compulsa de lo publicado entre 205 blogs tematicos en idioma español en dicho período. (http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx)


Por Eduardo E. Mariscotti, Vice President and Latin America Regional Ethics Officer - Walmart Stores

Las empresas que se orientan a lograr una mayor diversidad e inclusión entre sus empleados tienen mayor posibilidad de innovar, tener un pensamiento creativo y adaptarse a los cambios del mercado. Diversidad e Inclusión como estrategia de negocio apunta a un mejor ambiente laboral y al desarrollo de una mayor creatividad empresaria.

En 2001 Mc Kinsey & Company publico un trabajo titulado “The War for Talent”, alli se explicaba al talento como un desafío estratégico que determina el exito de la empresa, constituye el activo más importante de las organizaciones y diferencia a las empresas ganadoras. Las empresas de vanguardia son las que atraen talentos, los respetan, desarrollan y promueven sin considerar su background cultural, edad, religión, sexo, raza, nacionalidad, color de piel o condición física.

Las diferencias, la diversidad, son utilizadas por las empresas para lograr una mayor amplitud de ideas. Los empleados son tratados dentro de un ambiente de inclusión y solo factores estrictamente laborales como la experiencia y la actuación profesional son utilizados para su selección y promoción.

El Dr. Thomas Rossevelt en su artículo “From Affirmative Action to Affirming Diversity” publicado en Harvard Business Review en 1990, señalaba que un grupo diverso beneficia a la organización y las compañías americanas deberían intentar incorporar todo el talento posible para competir con éxito en los mercados en los que operan.

Steve Jobs señalaba que el origen de la riqueza es la mente y la imaginación y que la creatividad se logra conectando a las partes. La globalización de los negocios ha creado un ambiente competitivo y para crecer las compañías necesitan lanzar continuamente nuevos productos y servicios atendiendo las particularidades de los consumidores en cada mercado. Las galletitas Oreo de Kraft Foods son diferentes en Estados Unidos y en China, Coca Cola Company ofrece diferentes bebidas en distintos países. Mc Donald’s produce un tipo distinto de hamburguesa en la India. Sam Walton, fundador de Walmart, decía que todo alrededor nuestro está cambiando y hay que estar al frente de ese cambio. La empresa Coach, diseñadora líder de carteras, realiza miles de consultas a sus clientes por año para entender como prefieren sus productos en estilo, color y precio.

Distintas voces logran nuevas ideas y Mattel aprovecha esas ideas que sus empleados pueden darle. Hace unos años Mattel iba a lanzar una línea de muñecas dirigida a clientes afroamericanas. Para asegurarse que las muñecas fueran aceptadas por sus clientes, pidió consejo al grupo de empleadas africoamericanas que trabajaban en Mattel y este grupo asesoró a la empresa respecto del tono de la piel, pelo, nombre o aspectos de la cara; en definitiva colaboró para que el producto fuera culturalmente aceptado. A mediados del siglo pasado, con el advenimiento de la televisión unas pocas señales televisivas alcanzaban a millones de personas y la gente veía los mismos programas a la misma hora debido a las pocas opciones de canales existentes.

Sin embargo, a fines de la década del 80 la oferta de productos masivos comenzó a cambiar junto con la tecnología. Las compañías no pudieron continuar dirigiéndose cómodamente a un “consumidor promedio”. Los televidentes ya no se quedaron limitados a las alternativas ofrecidas por pocos canales de televisión. Los canales televisivos se multiplicaron con el sistema de tv por cable y la tv satelital y el televidente pudo elegir con mayor amplitud sus preferencias, gustos e intereses. Lo mismo sucedió con los periódicos de papel cuando comenzaron a competir con Internet. Internet cambio las reglas, dio más oportunidades a los consumidores y los consumidores pudieron elegir de entre una variedad mucho mayor de opciones de acuerdo a sus gustos particulares.

Las empresas comprometidas con la diversidad y la inclusión reconocen que el valor único de cada uno de sus empleados, el respeto y la inclusión hacen la diferencia. El profesor Edwards Deming experto en calidad total de producto, que trabajara para Toyota a mediados del siglo pasado, enseño que lo más importante para lograr los objetivos, incluyendo la calidad, es “disfrutar del trabajo”. James Cameron, director de cine de las películas Terminator, Titanic y Avatar crea un ambiente con su equipo donde promueve la inclusión. Durante los meses de filmación escucha las ideas del grupo, trata a todos con respeto y lo hace así porque fue aprendiendo a través de los años que de esa forma lograba una mayor creatividad. Cada uno trae un talento único.

El consultor experto en el manejo de las organizaciones Peter F. Drucker, ha manifestado que “nadie ha comentado que el violinista Jascha Heifetz probablemente nunca tocó la trompeta muy bien”. La discriminación, como acto de separación de una persona, es lo opuesto a la inclusión. Nelson Mandela soporto en la cárcel 27 años de su vida por pelear contra la política de exclusión en Sudáfrica. Esa regulación impedía a la gente de color, entre otras cosas, poder asistir a ciertos parques y balnearios y regulaba los casamientos entre gente de diferente raza.

Al ser electo el primer presidente democrático de su país, Nelson Mandela envió un mensaje de unión, el enemigo no eran los blancos sino el sistema de apartheid y así puso fin al régimen racista que en lugar de incluir, dividía al país. Cada persona puede dar al máximo si se lo permiten. Muhamad Yunus, economista de Bangladesh, desarrollo el concepto de los microcréditos para las mujeres que no tenían acceso al sistema bancario. Comenzó prestando veintisiete dólares a cuarenta y dos mujeres. Yunus estaba convencido de que los seres humanos tienen un potencial ilimitado si el sistema les da la oportunidad, si el sistema los incluye Hoy el Grameen Bank tiene más de siete millones de clientes. En las empresas deben tratar de eliminarse aquellas barreras que puedan disminuir la inclusión y la diversidad.

Debería asegurarse un ambiente que promueva el trabajo en equipo y donde se proteja el derecho a la equidad entre los empleados. La empresa debería garantizar que sus empleados puedan competir por promociones y aéreas de responsabilidad, sin favoritismos ni discriminación, dentro de un entorno de respeto. La poetiza y autora norteamericana Maya Angelou ha dicho: “he aprendido que la gente va a olvidar lo que has dicho, lo que hiciste, pero nunca va a olvidar como la hiciste sentir”. Las empresas que busquen ser más competitivas y globales, además de garantizar un entorno laboral de respeto y equidad, deberán entender los gustos y las preferencias de sus potenciales clientes.

Los cambios demográficos en los EEUU están transformando los hábitos de su población y comercio. En los EEUU se estima que para el año 2050 cerca del 40% de su población será “minority” (de color, hispana o de origen asiático). Se ha probado que los grupos heterogéneos son más efectivos en la resolución de los problemas que los homogéneos, los grupos con mayor diversidad terminan siendo más creativos. El Gral. George Patton, General del Ejército de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial afirmaba que “si todos piensan de la misma manera, algunos no están pensando”. La colisión de perspectivas produce innovación. El economista y pensador Jeffrey Sachs ha señalado que las empresas siempre necesitan cambiar y reinventarse. Si el cliente cambia, la industria cambia y el modelo de negocio cambia. Sony lanzo el Walkman en los ‘80 y el Discman en los ‘90, pero el siguiente paso fue dado por Apple que entendió que el nuevo consumidor quería música digital y desarrollo el Ipod.

La migración de valor es más probable que sea percibida dentro de una empresa por un grupo diverso que por uno homogéneo. El Sr. William Conaty que trabajó en Recursos Humanos por más de cuarenta años en General Electric decía que las empresas necesitan diversidad de pensamiento, pensar out of the box. Las empresas necesitan del talento diverso para lograr objetivos comunes. El conferencista Steven Covey ha manifestado que “las fortalezas residen en las diferencias, no en las similitudes”.

El CEO de una Cía. química multinacional asistió a principios de los años 90 a una reunión de brainstorming y planificación con sus más altos ejecutivos de la empresa. En una de las actividades se separaron en equipos para trabajar en la solución de problemas. Los grupos se dividieron de la siguiente forma, algunos con un mix de raza y género y otros solo con varones de piel blanca. Cuando presentaron sus conclusiones, los grupos diversos propusieron las soluciones más creativas. El CEO de la empresa tomó nota y advirtió que necesitaba mayores diversidad en todos los niveles de la empresa ya que en todos ellos se toman decisiones. En las empresas innovadoras todos los empleados participan con ideas y propuestas en el proceso de toma de decisiones aportando desde sus diferentes experiencias, perspectivas y puntos de vista. La meta de lograr una mayor diversidad entre los empleados y un ambiente de Inclusión donde sean todos escuchados y respetados debe ser una prioridad en las organizaciones.

Para competir en el cambiante mercado global, una fuerza de trabajo diversa significa ventaja competitiva. Si la inclusión de la diversidad es una de las raíces de la innovación, las empresas deberían incluir en sus planes de negocios diversidad e inclusión como una prioridad estratégica.



Este artículo refleja  la opinión personal del autor, no necesariamente la de la compañía en que se desempeña.