JACK MA, fundador de Alibaba: Sus 9 claves del éxito

CULTURA PARA NO MORIR - TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y ESTILOS DE MANAGEMENT

Por Ricardo Bäcker. Socio Fundador de BackerWurzel & Partners, Executive Talent and Search Partners

En un mismo diario encontré dos frases que si bien parecen tener nada que ver, se interrelacionan, ahora que todos estamos alertas sobre la tranformación digital.

Un periodista del NY Times comenta “Con la tecnología han cambiado los modelos de negocios, es mucho mas dificil sobrevivir como empresa”y un director técnico de fútbol dice que “la clave del éxito no es tener los mejores jugadores, sino cómo se los usa”.

Cuál es hoy un gran desafío de las empresas? Es lograr que se use la tecnología que está fácilmente disponible a precios razonables, para hacer crecer el negocio  de manera tal que evite que otros fagociten parte del mismo por usarla mejor. Para eso es imprescindible adaptar el estilo de Management para que el cambio que permite la tecnología digital ocurra de manera transformadora.

Al revés que antes, cuando el desafío era cómo adquirir tecnología cara para que el negocio progrese, ahora la tecnología va por delante del negocio, y quien la aprovecha mejor, gana aunque tenga menor capacidad financiera .  El tema no es la disponibilidad, sino el uso. Lo que se hace de innovador con esa tecnología. Y la velocidad con que se hace. Y cuando se habla de uso, se habla de gente. Es la gente la que va a concebir y desarrollar la nueva forma de hacer el negocio, y la cultura es el ambiente que se crea que permite que esa gente y sus ideas florezca o se marchite, que adquiera velocidad o no el proceso de innovación.

Encuentro el caso, como consumidor, que mientras una conocida empresa de venta de equipos  me decía por teléfono que sus vendedores estaban ocupados y que dejara el número que me iban a llamar si podían (nunca pudieron porque nunca me llamaron) yo compré en 20 minutos, y durante el fin de semana, fuera de hora,  más barato y mejor por internet.

En esta empresa, lo que falla es la cultura, no la tecnología.

Lo que ha cambiado drásticamente es el costo de no tener la cultura adecuada. La misma cultura que se predica como “Cultura de los Equipos de Alto desempeño” es la que en muchos aspectos hoy en dia no es un “lujo” sino que es imprescindible para instalar una transformación digital: el funcionamiento en equipo, las transformaciones ejecutadas a través de proyectos que cruzan areas, la delegación, la confianza y predisposición para poder trabajar en equipo con terceros que proveen lo que no tenemos, y, por sobre todo el contar con personas que puedan proponer innovaciones y la generación de los espacios para que se los escuche y sus ideas “lleguen”. Esto es lo contrario de las culturas centralizadas, verticalistas y excesivamente “respetuosas”.

Por qué es esto crítico? Porque el riesgo no viene de los competidores tradicionales, a velocidad tradicional, viene de los lugares menos pensados, con arrolladora velocidad.

En el comercio electrónico un canal, ex vendedor de libros (Amazon), se queda con una porción importante del mercado y se convierte de canal en competidor. En los autos, la conexión permanente con el exterior desde el asiento va a ser un factor competitivo para los nuevos compradores más que un lujo;  en la TV, los diarios tienen su noticiero on line y quitan audiencia a los que no quieren un horario fijo; en la comercialización de publicidad, si el publicista no entiende el mundo digital, es obsoleto; en el mundo financiero, los intermediarios on line que necesitan una fracción del capital juntan las puntas de inversor y tomador de préstamo y ofrecen tasas mejores por su menor costo; en los viajes, las empresas en línea le robaron el mercado a las tradicionales y son un jugador fuerte no sólo para el público sino frente a los hoteles y empresas de transporte.

Incluso, en la profesión de Busqueda de Ejecutivos, antes el Headhunter podía tener un rol pasivo nutriéndose de lo que había acumulado de relaciones, y hoy es una profesión proactiva que usa la tecnología, que iguala a todos, pero surge un nuevo diferenciador que es encontrar entender y evaluar qué tipo de personas pueden ayudar a las empresas a hacer un salto cuántico.

Muchos altos ejecutivos saben del tema, o creen que saben, pero se preguntan “ya sé que Digital es la palabra, estamos haciendo cosas, pero no tengo la seguridad que esté haciendo aquello que va a permitir marcar una diferencia sustentable, y no sé por dónde empezar”.

La respuesta es simple: lo primero es asegurarse que se lidere incentivando la creatividad, se trabaje en equipo, se tomen decisiones rápidamente y mirando el mundo por el parabrisas y no por el espejo retrovisor.

Nosotros llevamos años trabajando en implementar estas nuevas culturas, pero  ahora vemos que dejan de ser algo “para mejorar la calidad de vida” o “mejorar la efectividad del equipo gerencial” como se justificaba antes, para ser el vehículo que permite adaptarse y sobrevivir a los nuevos “ entrants “, jugadores que nacen con un estilo adaptado a esta época y que nos pueden sacar del partido.

¿CÓMO REMUNERAR A LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO?

Por Zoltan Rosenfeld y Martín Perez Menéndez, Socios de CompStrategy.

Una consulta que se recibe con frecuencia es: ¿Cuánto gana un Director Externo?, y con similar -o quizás mayor- frecuencia: ¿Cómo se accede a este rol?

Los miembros del Directorio velan por la creación de valor para los accionistas, supervisan las principales decisiones políticas y estratégicas, contratan a los ejecutivos del más alto nivel y tienen obligaciones legales específicas con respecto a la empresa que dirigen.       Un Director puede ser, o puede no ser, empleado de la empresa. Cuando se trata de Directores Externos, es decir que no son empleados, es necesario considerar con cuidado la forma de compensarlos por su tiempo y experiencia puesta al servicio de la Compañía.

En temas de Compensación Ejecutiva, la remuneración de los Miembros del Directorio está ocupando un lugar importante en medios y publicaciones de USA, y analizándose cada vez con más frecuencia en nuestro país. No solo es un tema candente, el valor de la remuneración de los Directores ha tenido una notable tendencia al alza en los últimos años. Esto está sucediendo porque:

Los Directorios han cobrado mayor importancia que en el pasado: han adquirido un rol clave en mejorar los resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, al exigir definiciones y clarificaciones sobre la estrategia y la conducción del negocio. Hacen que la empresa priorice las iniciativas y los recursos para alcanzar sus objetivos  y deben responder a las inquietudes y exigencias de accionistas cada vez más activos.

Las responsabilidades y el tiempo requerido para participar en el Directorio ha aumentado significativamente. El Directorio le exige rendiciones de cuentas a la conducción de la empresa, y proporcionan un “cable a tierra” particularmente útil en aquellas empresas donde nadie se atreve a cuestionar las propuestas de los más altos ejecutivos.

También los riesgos de participar en un Directorio han aumentado (los seguros D&O para errores y omisiones de los Directores solo ofrecen protección parcial, y cada vez más reducida). El riesgo puesto en juego va desde lo penal a la pérdida de prestigio profesional.

Y lo que resulta particularmente importante: no resulta fácil conseguir y retener a directores prestigiosos, experimentados y comprometidos. Estos Directores contribuyen con su red de contactos, proveyendo acceso a lugares y personas clave, y generan credibilidad para el negocio. Un Director Externo remunerado debe tener un excelente conocimiento de la industria, entendiendo en profundidad cómo se crea valor en ella. Al mismo tiempo, debe tener habilidades tales como  buena capacidad de comunicación, y de mantener el profesionalismo al encontrarse bajo presión. También debe poseer un expertise financiero adecuado, visión y aptitud para la planificación estratégica, y una trayectoria de excelencia. Como se pueden imaginar, atraer y retener a estos perfiles puede no ser una tarea fácil.

Entonces, ¿cómo remunerar a los Directores?                                                                    

Lo primero es considerar los objetivos buscados con la compensación. Típicamente se buscará retener a los Directores en su rol, alinear sus intereses con los de los accionistas, y fomentar su involucramiento y reconocer el tiempo dedicado. Al analizar el mercado, podemos decir que el valor total del paquete de honorarios dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y del tipo de industria, así como de si cotiza en bolsa o no. Por otro lado, la cantidad de reuniones al año – típicamente entre 8 y 9 – también influirá en los honorarios, particularmente si es que su compensación contiene una componente de pago que reconozca la cantidad de reuniones. No todos los directores tienen que ser remunerados por igual. Identificar las distintas categorías y roles es importante. No es lo mismo si se trata de los honorarios que recibe el Presidente del Directorio, que el asignado a otros miembros del Directorio. Otra distinción frecuente se hace para aquellos miembros del directorio que participan de un comité específico. Los comités más frecuentes son los de Auditoría, Compensaciones, Nombramientos, Gobernanza y Riesgos. Estos comités también son presididos por un director, y se suele distinguir este rol con una compensación mayor.                                                                                                                                                           

Los honorarios de los directores podrán tener los siguientes componentes:

• Honorarios Fijos: Constituyen la base de la compensación. Típicamente se pagan en forma mensual y sirven para retener al Director como miembro del Directorio de una determinada empresa. 

• Honorarios por reunión presencial: Se pagan por cada reunión a la que asiste el Director. Estos honorarios reconocen no solo el tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo de preparación de la reunión y de eventuales viajes que sean necesarios. Actualmente, se observa en empresas grandes una tendencia a la sustitución de esta práctica por la de honorarios fijos.

• Honorarios por teleconferencia: Similares a los anteriores, pero el Director participa de la reunión en forma remota. En algunos países puede haber restricciones legales para este tipo de participaciones. Los honorarios para esta forma de participación suelen ser menores a los correspondientes a reuniones presenciales. 

• Honorarios por participación en Comité: Se les paga a aquellos que integran un comité especializado. En promedio se observan 4 comités aunque dependiendo de la industria podría haber más. Hay diferencias en las compensaciones entre comités, así como hay diferencia en la frecuencia de sus respectivas reuniones. 

• Incentivos basados en Acciones de la Compañía: Esta componente es poco habitual fuera de USA, e incluso en este país su otorgamiento no es habitual en empresas chicas o medianas. La forma más frecuente de otorgamiento es a través de acciones restringidas (restricted stocks). Consiste en el otorgamiento de acciones de la compañía que el Director podrá disponer cuando deje su rol en el Directorio, o pasado un plazo que generalmente oscila entre 6 meses y 3 años. 

• Gastos: Es una buena práctica otorgar un seguro de responsabilidad especialmente para aquellos que se desempeñan en compañías que cotizan en bolsa, siempre y cuando el costo del seguro guarde relación con el riesgo cubierto. Casi todas las compañías compensan a sus Directores por los gastos de viaje necesarios para asistir a las reuniones. Si los miembros del Directorio viven en una misma ciudad, estos gastos no representan un monto importante, pero sí puede serlo si se contrata a alguien de otra ciudad. Los gastos pueden incluir pasaje aéreo, alojamiento y un per diem. 

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mayo 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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MALTHUS, SCHUMPETER Y EL NUEVO LIDERAZGO PROTECCIONISTA

Por Guillermo Ceballos Serra

En los días previos al 1ro de mayo, dirigentes de la oposición, políticos y sindicales, multiplicaron las críticas al gobierno por la situación económica y el problema del empleo. Muchos omitieron llamativamente o se desentendieron deliberadamente de su actuación y responsabilidades en la administración anterior. 

Personalmente, puedo compartir, muchas de las preocupaciones de estos dirigentes relacionadas a la falta de empleo.

¿Porqué tanta gente vive en condiciones indignas aquí y en otros países? ¿Por qué tantos líderes bienintencionados (no me refiero a los otros…) han frustrado innumerables veces las expectativas de sus seguidores o ciudadanos por una vida mejor? ¿Porqué líderes políticos o corporativos están en deuda en materia del desarrollo del empleo? ¿Cómo generamos empleos para mejorar la calidad de vida?

¿Porque un país como el nuestro de inmensas posibilidades, cuenta con un índice de pobreza del 30 %, donde poco más de 21 millones de personas, la mitad de la población argentina, cobra salarios, jubilaciones, pensiones o planes sociales del estado?

Pero además de este listado de porques,  me preocupan particularmente, las propuestas obsoletas al problema del empleo de casi todos ellos.

Las respuestas al interrogante del empleo, son múltiples y variadas, ajustadas a las épocas y a las geografías. Sin embargo, actualmente, se ha instalado, en mi opinión, una profunda división en  las mentes de los líderes y seguidores, tanto en la Argentina como en muchos países de diverso grado de desarrollo. Se trata de una división tajante y patente, entre una visión del pasado y otra del futuro  sobre cómo generar riqueza y empleo en nuestras sociedades.

Ha surgido también una increíble paradoja, quienes tradicionalmente se consideran “progresistas”  se han vuelto profundamente “conservadores” y quienes han sido tildados tradicionalmente de “conservadores” (casi nadie se autodefine de este modo), son en realidad los nuevos “progresistas”.

Este es un fenómeno, pareciera,  causado esencialmente (siempre considerando como hipótesis, que todos actúan con propósitos orientados al bien común), por miedo. Efectivamente, causado por miedo al cambio; temor al cambio  en la época del cambio exponencial.

Vivimos en la era de la hiperconectividad, en la era de los estados nacionales que ya no ejercen monopólicamente el poder dentro de sus fronteras y lo comparten con asociaciones de estados supranacionales, con las restricciones que impone ser miembros de organismos internacionales, conviven en su territorio con las filiales de compañías multinacionales y con ONG´s  multinacionales. En esta era, es imposible para un dirigente intentar hacer sombra tapando el sol con las manos. Por tanto nadie en el mundo tiene un poder omnímodo para implementar cualquier política pública en el mundo hipervinculado.
¿Es posible acaso para algún gobierno encarar una desforestación significativa sin generar un conflicto con Greenpeace y exponerse al escarnio internacional? El poder de los gobiernos ha menguado significativamente y el voluntarismo no resulta suficiente para mejorar las condiciones de vida de sus ciudadanos. Las fronteras son porosas y la vida digital las traspasa e impacta directamente en la vida diaria.

El miedo al cambio  lleva a intentar cerrarse en las propias fronteras para proteger empleos y es capaz de generar un Brexit, sin considerar que Gran Bretaña cuenta con el mayor número de ciudadanos (5 millones) trabajando fuera de sus fronteras nacionales dentro del espacio comunitario que integran los 28 países signatarios de la Unión Europea. Por tanto es posible que de concretarse su salida de la comunidad, resulte en el balance más perjudicada.

Conozco personalmente muy bien algunos de los estados y gente maravillosa del  “rust belt” (cinturón del óxido) donde triunfó el presidente Trump y me atrevo a decir, que a pesar de lo que hagan no volverán a ver las chimeneas humeantes de las viejas fábricas donde trabajaron sus padres; como no lo harán en nuestra tierra,  muchas fábricas de la vieja economía, por mas protecciones, restricciones a la importación que se establezcan. Son historia, a pesar que los viejos “progresistas” hoy neoconservadores, se aferren a proteger las fábricas ensambladoras en Tierra del Fuego o las cabinas de peaje de nuestras autopistas.

La nueva economía no tiene chimeneas humeantes, tiene neuronas humeantes por curiosear incansablemente un infinito de posibilidades novedosas. Los nuevos empleos surgirán de la "destrucción creativa" de la nueva economía. 

El liderazgo cobra sentido en la visión del futuro, partiendo de un sano inconformismo del presente que nos lleva a construir el futuro deseado. Si los líderes fundamentan su gestión en recuerdos o nostalgias del pasado, aferrados a los modelos industrialistas del siglo XX no construirán riqueza para las generaciones del siglo XXI.  La nostalgia no es un ticket al futuro.

El temor al cambio, la ignorancia sobre cómo encarar las transiciones, es condenar generaciones a una economía de subsistencia. “Los perdedores son los que ponen el esfuerzo en la resistencia y no en el aprendizaje.” (Sergio Kaufman).

La única diferencia entre los cambios de hoy y del pasado es la mayor velocidad en que se producen. Ese es el verdadero motivo del temor, percibimos hoy que la obsolescencia está a la vuelta de la esquina. Se requiere un gran esfuerzo institucional y personal para adaptarse a las nuevas reglas. Sin embargo, la humanidad siempre ha sabido sobreponerse a los cambios y con mayores o menores costos, resurgirá airosa.

En 1798 Thomas Malthus publicó su “Ensayo sobre el Principio de la Población”, donde pronosticaba que 100 años más tarde la población crecería geométricamente (exponencialmente) mientras  que la producción de alimentos crecería aritméticamente (linealmente).  A pesar de la elocuencia de sus predicciones catastróficas, la prueba del fracaso del ensayo está a la vista. La realidad ha sido diametralmente opuesta a dicha tesis. Las organizaciones y la tecnología, multiplican y democratizan los bienes, reduciendo sus costos constantemente, también los alimentos;  y aunque no accedan todos a ellos (tarea pendiente) , si se generan en cantidades suficientes.

Algo más de un siglo más tarde Joseph Shumpeter, en 1911 en su “Teoría del Desarrollo Económico”, analiza el rol del emprendedor y su voluntad de transformar las condiciones existentes, salir de su zona de confort y explorar nuevas alternativas de generar bienestar.

“La función de los emprendedores es la de reformar o revolucionar las formas de producir poniendo en uso una invención o, más en general, una posibilidad tecnológica aún no probada de producir una mercancía nueva o de producir una ya conocida en una forma nueva: abriendo una nueva fuente de abastecimiento de materias primas o un nuevo mercado, reorganizando la empresa, etcétera. Actuar con confianza más allá del horizonte de lo conocido y vencer la resistencia del medio requiere aptitudes que solo están presentes en una pequeña fracción de la población y que definen tanto el tipo como la función del emprendedor”. (Teoría del Desarrollo Económico).

En definitiva, la innovación, el emprendedurismo, la capacidad de transformar la realidad que nos han traído hasta aquí, muestran  que la historia  se repite sus ciclos de cambio de alguna manera. Idénticos temores se han planteado en el pasado, sin embargo, idénticas manifestaciones observamos todos los días, emprendedores e innovación,  han estado siempre presentes y lo están también en la actualidad. Por tanto mas allá de los resquemores e incertidumbres, creo que estamos en condiciones de  hacer el esfuerzo de adaptación que requiere la época, colaborar con quienes necesitan más ayuda para las transiciónes y confiar en nuestras propias fuerzas, como se hizo anteriormente durante toda la historia de la humanidad.

Al fin y al cabo, Goofy antes se llamaba Tribilín, pero sigue siendo el mismo perro.

The Role of HR in Digital Transformation - BCN HR Conference

Companies need to adapt to the new business paradigm to be competitive, innovative, transparent and connected. Digital Tansformation, HR.

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS, ¿LO QUE SE HIZO TRADICIONALMENTE YA NO SIRVE MAS?

Por Eduardo Cortés, Consultor en Management y Gestión de Recursos Humanos. Profesor de Gestión Corporativa de Recursos Humanos en la Universidad de Ciencias Sociales y Empresariales (UCES).

La gestión moderna de RRHH (desde Peter Drucker para acá) se desarrolló respondiendo a las necesidades de las grandes corporaciones manufactureras (la búsqueda constante de la predictibilidad y el respeto a procesos preestablecidos). Desde hace unos años estamos viendo en muchas empresas basadas en la innovación y la flexibilidad, nuevas y disruptivas tendencias de gestión de los recursos humanos, línea en la cual se están enrolando más y más empresas tradicionales.

Estas nuevas prácticas y sistemas casi siempre se originan y además se aceleran, por el cambio de perfil de las nuevas generaciones: Generación Y y Millenials quienes tienen otro enfoque y actitud frente a la vida y el trabajo. Algo deben estar haciendo bien si vemos el tipo de empresas relativamente nuevas que están en los primeros puestos del ranking de Fortune, o en los rankings de empresas más atractivas donde trabajar. La batalla por los talentos de la que tanto se habla, está siendo ganada por este tipo de empresas.

Este movimiento puede hacer titubear a más de un Director de Recursos Humanos que tiene prolijamente implementadas todas las políticas y prácticas tradicionales de reclutamiento, fijación de objetivos, evaluación de desempeño, estrategia salarial, paquete de beneficios y planes de desarrollo. ¿Será que a medida que va cambiando el público interno todas esas herramientas no sirven más?. Cualquier empresa tiene hoy un 50% de su dotación o más dentro de la Generación Y. Este grupo etario tiene malas experiencias y fuertes críticas respecto de los sistemas tradicionales de RRHH. Basta consultarlos para ratificar esta afirmación.

Para el Director de RRHH que se pregunte qué prácticas innovadoras y disruptivas empiezan a difundirse entre las empresas más dinámicas e innovadoras en la gestión de su gente, se encontrará con aspectos tales como:

• Los Valores de la empresa no son declarativos sino que hay un permanente trabajo sobre aquellos que hacen al perfil de empleado ideal. Son parte de la cultura y son cultivados y exigidos entre los empleados. La dirección da el ejemplo y modela estos valores

• No hay fijación de objetivos formal pero sí hay una detallada presentación de objetivos de la empresa, cómo funciona el negocio y cuáles son los principales impulsores de éxito

• Fijación de objetivos grupal con revisión inmediata si algo cambia a lo largo del período

• La nueva batería de beneficios tiene sentido porque son eficientes a la cultura a la que se apunta. Sirve para atraer a los mejores recursos del mercado y brinda un contexto en el que realmente la gente mantiene altos niveles de desempeño, porque sienten que es un lugar donde vale la pena trabajar.

• Se pone un real esfuerzo en incorporar solamente a los mejores, y si hay un error rápidamente la persona es reemplazada 

• Hay una clara especificación de qué se entiende por un buen empleado. Un desempeño reiterado por debajo de los niveles esperados termina en una desvinculación, generalmente sin otorgamiento previo de un plan de mejora. Un trabajo sostenido por encima de los niveles esperados es recompensado con progreso y mejor compensación

• No hay evaluaciones de desempeño formal y anual. Todos los sistemas de feedback tradicionales han sido discontinuados o reconvertidos. Se trabaja con un esquema más instantáneo y continuo y en algunos casos con feedback de fuente múltiple. Otros aplican el feedforward, en lugar de hablar sobre errores pasados. Casi todos los formularios han sido eliminados

• Las bandas salariales, que históricamente han tenido una amplitud del 50% entre mínimo y máximo hoy muestran rangos del 100% y aún más, lo cual supone un cambio en los esquemas de progreso salarial y manejo de las promociones

• El pago está volcado entero en el sueldo base, sin bonos. Consideran que el principal retentor es el entusiasmo y compromiso que se pueda despertar en el empleado y no quieren retener con pagos diferidos a alguien que estaría deseando irse. Si se trabaja permanentemente para contar con los mejores perfiles de empleados, ellos sabrán tomar las decisiones correctas para la empresa. Un bono no los hará trabajar mejor o los convertirá en más inteligentes. Como leí alguna vez. un fuerte aumento en la remuneración, por importante que éste sea, no va a convertir un gato en un tigre

• No hay calificación de desempeño y mucho menos rankings forzados

• La administración salarial está en plenas manos de los mandos medios. Se trabaja fuerte en la calidad y el estilo de management 

• Los temas de desarrollo profesional se encaran generando un ambiente propicio al aprendizaje y el progreso. Pertenecer a un equipo con colegas sobresalientes y un trabajo dinámico y con metas desafiantes es una segura vía de desarrollo. El responsable primario del desarrollo es el propio empleado y no la empresa.

• Hay empresas que han creado la posición de CHO – Chief Happiness Officer – Podrá sorprender o parecer una exageración esta tendencia. Sin duda estas empresas lo hacen por entender que les hace sentido respecto de la Cultura que desean modelar y además están convencidas de que este perfil cultural resulta en una ventaja competitiva. Aun cuando este dato mueva a risa a algunos, de algún modo muestra lo que se ha ampliado la distancia entre los extremos culturales: empresas orientadas a la producción o empresas orientadas a la gente. La pregunta del millón es: ¿todo esto lo hacen porque la gente es la condición necesaria para un negocio exitoso o lo primero es tener un negocio exitoso que permita pagar todas estas ventajas y beneficios que construyan condiciones de trabajo no tradicionales a la vez que convierte a la empresa en más competitiva?

De lo que no cabe duda es que la realidad del trabajo está cambiando. Las nuevas generaciones y la tecnología están provocando un cambio como no se vio desde el inicio de la era industrial.

Frente a este escenario de evolución de las técnicas de gestión de los recursos humanos uno se pregunta qué margen de maniobra tiene el Director de RRHH para tomar la iniciativa y cuestionar y analizar con nuevos ojos todos los paradigmas de gestión que se vienen aplicando, quizás acríticamente, desde hace años. Tal vez la respuesta esté en que la función RRHH es fundamentalmente situacional, en el sentido que lo máximo que se puede hacer es la resultante de lo que le permitan avanzar factores tales como el momento en que se encuentra el negocio, el estilo de liderazgo del CEO, la atención que le presten y el respeto que le tengan los pares en el nivel de dirección, la cultura de la empresa y otros. De lo que no cabe duda es que ya hay señales fuertes que de la mano de las nuevas generaciones se viene una transformación de las técnicas de administración del capital humano que se constituirá en una nueva era desde los tiempos de Peter Drucker.