LIDERANDO CAMBIOS CON RESPETO POR LAS PERSONAS - Leading change with respect for people

Por Guillermo Ceballos Serra

“There is nothing wrong with change, if it is in the right direction.” Winston Churchill

A lo largo de la vida corporativa nos hemos acostumbrado a escuchar que lo único permanente es cambio, hemos trabajado duramente para derrotar la resistencia al cambio, analizado sus causas, sus porque, los temores sicológicos reales o supuestos de sus protagonistas, las ganancias o pérdidas que estos reportarán cuando se produzcan, sin contar los cursos, seminarios, talleres o simplemente reuniones de teambuilding a las que hemos asistido.

Sin duda contamos con una “maestría” al respecto. Sin embargo, a la hora de enfrentar los cambios pareciera que nada hemos aprendido, aun considerando que los cambios se producen continuamente, grandes o pequeños, menores o importantes, siempre actuamos exactamente de la misma manera repitiendo conciente o inconcientemente, comportamientos y actitudes. Básicamente negando su necesidad o resistiendo las modificaciones propuestas.

Muchos ejecutivos, quizás porque temen perder algo de lo obtenido, son opositores intelectuales a las propuestas de cambio. “No estamos maduros para enfrentarlo”, “No veo la necesidad”, “Carecemos de recursos”, “Deberíamos contar con más alternativas”… , son algunas de las elaboraciones más comunes; en el mejor de los casos, introducen propuestas con el solo proposito de postergar o dilatar los procesos.

Nada exitoso en el pasado es garantía de éxito futuro. Los cambios son por tanto necesarios y "necesariamente" alteran los equilibrios preexistentes, acordados o de hecho, por lo que el entramado de relaciones vuelve naturalmente a recrearse.
No solo se producen cambios dentro de nuestras organizaciones, ocurren natural y obviamente también fuera de ellas y lo aceptemos o no, en la inmensa mayoría de los casos no tenemos ni arte ni parte.

Los mercados cambian, las preferencias de los consumidores cambian, nosotros cambiamos, por ende nuestras organizaciones deben cambiar. Todo lo que hemos construido es potencialmente obsoleto desde el momento que hemos concluido nuestra obra. La obsolescencia es la plaga de nuestra época, sin embargo, constituye también la semilla de oportunidad para que el futuro sea mejor que el presente. El futuro es fruto del esfuerzo colectivo, no podemos crearlo sin colaborar con otros actores que compartan el proyecto.

Los líderes visionarios perciben claramente cuando deben anticipar las nuevas tendencias y generar los cambios en las estructuras de sus organizaciones que las posicionen para anticipar exitosamente los nuevos desafíos. En ocasiones las organizaciones recrean el viejo (pero actual) mito de la caverna de Platón, muchos desconfían de su sano juicio; básicamente son incapaces de imaginar el futuro y de contribuir a construirlo.

Las organizaciones cambian y buscan adaptarse a las nuevas realidades, se requieren nuevas relaciones, nuevos equilibrios, nuevas funciones, muchas veces también, nuevos colaboradores con nuevos talentos.

En este último punto muchos prefieren tomar un atajo, cambiar pura y simplemente a las personas, declarando solemnemente la obsolescencia de las competencias de sus colaboradores presentes. Sin embargo, me pregunto si esa velocidad con que estos ejecutivos solicitan al área de recursos humanos los cambios de perfiles, no pretende enmascarar un fracaso en su estilo de liderazgo, que no fue capaz de prever los cambios y no actuó en consecuencia, desarrollando a los colaboradores actuales para ser efectivos bajo los nuevos paradigmas.

Es cierto, todos llegamos en algún momento al límite de nuestra incompetencia y si sobrepasamos esos límites corremos serios riesgos de ser sustituidos, pero muchos pueden dar mucho más si están debidamente liderados y han sido adecuadamente preparados.

Toda organización exitosa ha llegado a serlo por el esfuerzo de las personas que invirtieron su talento por años en la misma. Son nuestros “queridos mayores” o no tan mayores que nos precedieron o quienes compartimos actualmente la gestión, los que nos permiten disfrutar el bienestar que gozamos; por lo que todo ejecutivo que solicita "nuevos recursos”, debería hacerlo concienzudamente y con un profundo respeto en homenaje al esfuerzo de tantos años.

Una gestión profesional y respetuosa por las personas, debería implementar sus mejores esfuerzos para transitar los procesos de cambio con la mayor cantidad de colaboradores anteriores desarrollando las competencias necesarias para la nueva etapa, amalgamados con los nuevos talentos y competencias que resultase necesario incorporar.

En definitiva, deberíamos contar con la madurez requerida para mantener el balance que exige determinar lo bueno que debe mantenerse de la etapa anterior con aquello que debe sustituirse para ser exitosos ante los nuevos desafíos.

JEANNE BELIVEAU-DUN: THE TALENT DEVELOPMENT RACE

Jeanne Beliveau-Dunn, Vice President and General Manager, Learning@Cisco discusses technological, economic and social trends that are transforming the business landscape and how education can help with the challenges of human capital transformation.

Jeanne Beliveau-Dunn, Vicepresidente y Gerente General de Learning @ Cisco analiza las tendencias tecnológicas, económicas y sociales que están transformando el panorama de los negocios y cómo la educación puede ayudar con los desafíos de la transformación del capital humano.

PIGMALION Y LA ETIQUETA DEL ALTO POTENCIAL

Por Eugenio Marchiori.
Doctor en Sociología (UB), Master en Gestión Logística (EOI, Madrid) e Ingeniero Industrial (UCA). Profesor en Prácticas de Dirección en el IAE Business School en el Área de Comportamiento Humano. Es coautor de tres obras “ConeXión IntergeneracYonal” , “La Diversidad en Acción” y “De Zeus a CEO”"


"Si las personas definen situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias"
William I. Thomas


Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una escultura de marfil con forma de mujer que él mismo había esculpido. Su pasión era tal que pidió a Afrodita, diosa del amor, que le concediese una esposa que se pareciera a la estatua. Cuando volvió a su hogar, vio que la estatua había cobrado vida.

La mitología emplea alegorías para divulgar lo que, con otras palabras, el sociólogo William I. Thomas estableció en el "teorema" que figura arriba: las expectativas de las personas contribuyen a construir la realidad. Pigmalión simboliza a aquel que, apoyado en la imagen estereotipada que tiene de otro, ayuda a formarlo de acuerdo con ella. Desde el instante mismo de su idealización el estereotipo adquiere el poder de una "profecía autocumplida", es decir, una predicción, en principio imaginaria, que, luego de enunciada, se convierte en la causa de su propia ocurrencia, volviéndose finalmente real.

"Alto potencial" es un estereotipo que opera como etiqueta colocada en la frente de las personas. Cuando la etiqueta dice "esta persona tiene alto potencial para triunfar en esta empresa", la organización conspira, silenciosa o ruidosamente, para que esa profecía se cumpla.

En la jerga empresarial "alto potencial" es sinónimo de talento.
La profecía de los de "alto potencial" se cumplirá con más fuerza aún cuando las personas encargadas de establecer programas de capacitación, de asignar funciones y tareas de mayor o menor visibilidad, y hasta de evaluar su performance, sean las mismas que se ocupan de colocar la etiqueta.

¿Hasta qué punto es entonces conveniente colocar la etiqueta de alto potencial a una persona? Es difícil dar respuesta a este interrogante. Al hacerlo, se corre el riesgo de plantar un sesgo o prejuicio en la organización, ayudando a avanzar a personas que tal vez no lo hubieran conseguido sin ese espaldarazo.

Resulta aún más preocupante que, al mismo tiempo, se pueden haber descartado personas valiosas, lastimando su autoestima. La empresa se perjudica no sólo por el talento perdido, sino por el mudo resentimiento que se crea.
El dilema no es menor, pero tanto los aspectos negativos como los positivos revelan la gran responsabilidad que subyace en la elección de personas de "alto potencial". También muestra la necesidad de tener procesos de selección de talento bien aceitados.

En síntesis, si bien la identificación temprana de personas de "alto potencial" es una práctica que por cuestiones culturales y económicas difícilmente se vaya a abandonar, es de esperar que los jueces encargados de colocar las etiquetas recuerden que, al hacerlo, son Pigmalión.



Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

¿DE QUE DEPENDE CONSERVAR EL EMPLEO HOY?

Por Walter F. Torre - Profesor de ADEN Business School,ESEADE, Educador y Consultor en RRHH en Latinoamerica. Lic. En Recursos Humanos, MBA y Doctorando en Administración.
www.walterftorre.com


Creo que antes de responder esta pregunta, sería oportuno comprender el significado de empleo y es preciso para ello, hablar sobre al menos dos grandes tendencias a lo largo de la historia. En principio, el empleo, fue definido, como el conocimiento aplicable y necesario por parte del trabajador, para desempeñar un conjunto de tareas. Esta definición, es y era, sin duda, un concepto sustancialmente individualista.

El conocimiento del trabajador era circunscripto a su espacio y tarea. Era un concepto en donde el trabajador se reflejaba con sus tareas, convirtiendo ese reflejo en una célula que respondía a la idea de “yo y mi conocimiento somos el puesto”. El empleo estaba condicionado, entonces, solo a la acción ejercida sobre las tareas. El desempeño del trabajador, estaba subordinado irónicamente a ello. Bajo esta perspectiva, casi obsoleta, el concepto de empleo no ha sufrido variaciones desde hace mas de cien años. Especialmente en América Latina y en algunos países del Asia.

La otra concepción de empleo, que si ha variado su significado, no está en relación directa al conocimiento aplicado a la tarea, sino a la capacidad que tiene el trabajador de aplicar múltiples perspectivas de conocimiento para mejorar su desempeño, determinado éste, por sus logros y resultados. En otras palabras, pensar orientado en términos de alcance y mejora de resultados.

Pensar en resultados, es pensar en efectividad. Pensar en tareas, es pensar en eficiencia. Y no existe prueba alguna que asegure que hacer correctamente algo (eficiencia), nos lleve inexorablemente a alcanzar y mejorar resultados. Y justamente el fin de su trabajo (resultado), es lo que hace ser visto como diferente a un trabajador y es allí y solo allí, donde pueden medirse sus aportes. Los aportes, ya no miden al trabajador vinculado al empleo. Miden al trabajador vinculado con su empleabilidad.

La empleabilidad es de hecho, el verdadero sentido del aporte del trabajador. Es la empleabilidad y solo ella, la que busca responder al menos a estas cinco preguntas: ¿Qué resultados espera mi jefe de mi trabajo?, ¿Qué resultados esperan mis colegas de mi trabajo? ¿En que puedo facilitar a mis dependientes para que hagan su trabajo? ¿Mis resultados se alinean con los objetivos de la organización? ¿Qué aprendí que me hizo diferente y que hizo diferente a mis resultados?


Si pudiera dar un solo consejo, diría que es fundamental comprender cuál es el rol que cada uno de nosotros tiene en la organización. A veces es complejo definirlo y es por ello, que en mi carrera profesional, intento siempre responder a cinco aspectos que me han ayudado a comprenderlo.

El primero de ellos es preguntarme, ¿cuáles son mis puntos fuertes? Esta pregunta nos induce a pensar, en donde y como puedo aportar a mi trabajo y a los demás. Me ayuda a comprender mis límites y a focalizarme en potenciar mis talentos y no esforzarme por hacer mediocres mis debilidades.

El segundo aspecto, está relacionado a la capacidad de resolver problemas y conflictos. Para ello me pregunto ¿Cómo puedo resolver aquellos obstáculos y limitaciones que me impiden alcanzar el resultado buscado¿ Para ser sincero, no siempre obtengo todas las respuestas, pero al menos, no pierdo de vista el objetivo y esa tensión creativa que me une a él. No existe posibilidad de resolución, sin un pensamiento reflexivo constante.

El tercer aspecto, es pensar en término de acciones y no de recursos. La mayoría de la gente, casi como un defecto arraigado, para poder enfrentar un desafío concentra su pensamiento primero en definir qué recursos estiman necesarios y a partir de allí, alinean sus acciones. Es decir, subordinan las acciones a los recursos. ¿Qué ocurre entonces? La capacidad creativa se disminuye y las resistencias aumentan.

El cuarto aspecto, está relacionado con la capacidad de aprendizaje. ¿Cuál es mi mejor estilo de aprendizaje? Como aprendo mejor ¿leyendo, haciendo, escuchando, observando? Lograr identificar la forma en que aprendemos, nos ayudará sin dudas a reducir nuestro ciclo de aprendizaje. Una ventaja enorme en un mundo de cambios, es saber cómo aprender y saber cómo aprender más rápido.

Por último, pero no menos importante, busco no perder la curiosidad. La curiosidad implica búsqueda de nuevos horizontes, cuestionamientos de los actuales. La curiosidad eleva, dignifica la reflexión, nos hace enfrentar nuestros propios miedos y solo enfrentándolos, es posible avanzar. La curiosidad genera preguntas, las preguntas respuestas y las respuestas dudas. Y esas dudas, buscan nuevas preguntas. La curiosidad es entonces, un proceso continuo de experimentación y aprendizaje. Una vez Isaac Newton dijo: “No he creado nada por mí mismo. Solo estoy sentado en los hombros de un gigante”.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

View more presentations from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

Presione Fullscreen para facilitar la lectura a pantalla completa.

¿LA ORGANIZACION IDEAL?

Por Guillermo Ceballos Serra

Las empresas se focalizan día a día con mayor conciencia en contratar la gente adecuada. Convencidas de la importancia de “ganar” la guerra por el talento, intentan convertirse en empresas magnéticas, es decir, capaces de lograr que la gente quede “adherida” a ellas por largo tiempo. En este camino redoblan esfuerzos en construir “corporate branding”, como elemento facilitador de la atracción, presentar un oferta de proyecto laboral capaz de seducir las distintas generaciones y una vez reclutados, construir “engagement” o compromiso que construya este vínculo inicial en duradero entre la organización y su nuevo colaborador.

Si bien estrictamente el tema no es nuevo, existe claramente una revalorización del mismo en los ultimos tiempos.
Muchos años atrás, el gerente general de la empresa donde me desempeñaba, nos exhortaba a construir una empresa “sexi”. Eso, simplemente sexi.
¿Qué es lo que atrae de una persona sexi? Seguramente la belleza, el encanto, el humor y desde luego la inteligencia. Todo un conjunto de factores posibilitan que queramos estar con esta persona y desde luego, permanecer con ella.
¿No es acaso el mismo planteo?

Es así que las organizaciones construyen un sinnúmero de políticas y prácticas corporativas de recursos humanos para atraer el talento de todas las generaciones. Horarios flexibles, vestimenta informal, vacaciones en toda temporada, paquetes de compensaciones y beneficios, pensiones corporativas, teletrabajo, liderazgos más democráticos, etc., etc.
¿Porque tanto esfuerzo?
Muy sencillo, en una economía sana y dinámica, el desempleo tiende a 0% (cero por ciento) en el mercado de recursos humanos capaces, formados y con actitud emprendedora.

Por ello las empresas se vinculan con organizaciones que las ayudan a mejorar sus ambientes de trabajo y luego se exponen públicamente a participar en sus rankings y construir así su buena reputación corporativa. Realizan ferias de empresas en las universidades, se encuestan estudiantes (The Universum Top 100 Ideal Employer Ranking) donde se analiza la frecuencia con la que las empresas fueron seleccionadas como lugares ideales para trabajar por quienes participaron en las encuestas, desagregado por mercados y países.

Así se inician muchas relaciones, donde se atraviesa un comienzo idílico, donde el proyecto individual coincide perfectamente con el proyecto corporativo, siendo aún más precisos, donde el proyecto individual, coincide con el proyecto corporativo pensado para el colaborador.

En realidad, estamos frente a una ecuación de equilibrio inestable. Las relaciones no son estáticas sino hiperdinámicas. Las necesidades, como expresaba Maslow, son infinitas y crecientemente sofisticadas a medida que satisfacemos las necesidades primarias y por tanto cada vez más difíciles y de satisfacer, por las personas y desde luego por las organizaciones.

Por ende, llega una etapa en el camino, donde los proyectos comienzan a separarse, este idilio se diluye y el “affectio societatis” se resquebraja.
Una promoción que se dilata, un proyecto que no se lidera, un líder que no encaja, la percepción de una injusticia, real o imaginaria, cometida; recortes presupuestarios en el lugar “equivocado”, celos profesionales por un colega favorecido “inmerecidamente” desde nuestra perspectiva, son algunas de las causales posibles del inicio del quiebre y del comienzo de las percepciones oscuras y críticas de la realidad corporativa.

Hace pocos días en un almuerzo con un consultor amigo, me decía que en sus reuniones con clientes, veía muchos ejecutivos disconformes e insatisfechos en organizaciones de primera línea. Mi respuesta fue: “Naturalmente, Disneylandia no existe…,salvo para el turista”.

Ninguna empresa, por excelente que efectivamente sea, aunque este “rankeada” en los primeros lugares de preferencia, no es el paraíso. Por esfuerzos, prácticas y liderazgos efectivos que practique, siempre cuenta con colaboradores cuyos proyectos se asocian con los corporativos y con quienes recorren el camino inverso. No olvidemos, que los rankings de excelencia, se construyen primordialmente sobre la percepción de quienes no integran la organización, desde la visión de los que miran desde afuera, proyectando un supuesto imaginario, fruto del buen trabajo en el campo del branding corporativo.

Siempre es más verde el jardín de nuestro vecino, por ello, creo que el mejor contrato sicológico, el mayor compromiso, como todo en la vida, no es el que surge del deslumbramiento de la imagen sino de la reflexión madura que evalúa, sin ignorar lo que debe mejorarse, todo lo bueno que tenemos y las posibilidades de contribuir a un mejor desarrollo de nuestras organizaciones y de nuestros propios proyectos.

Vijay Govindarajan: Creating an Innovation Mindset.

An interview with Vijay Govindarajan, Professor, Tuck School of Business . To create an innovation mindset, managers must bring in fresh voices from outside their company, encourage collaboration, and consider how emerging markets' needs can spur ideas for innovative offerings.

Una entrevista con Vijay Govindarajan, profesor de Tuck School of Business. Para crear una mentalidad de innovación, los administradores deben traer nuevas voces de fuera de su empresa, fomentar la colaboración y considerar cómo las necesidades de los mercados emergentes pueden estimular ideas de ofertas innovadoras