Investigando en la web encontre este video de Patrick Dixon sobre como analizar el futuro. Personalmente es un tema que siempre me ha apasionado porque estoy convencido de que el futuro no es casualidad, lo estamos haciendo hoy.
Si bien está en ingles, no se necesita ser bilingue para entenderlo.
Se puede visitar la página de su compañía
http://www.globalchange.com
martes, 15 de julio de 2008
How to make sense of the future - Futurist methodology
Work Life Balance
Por José María Zas
Presidente de American Express Argentina
y Vicepresidente Senior de Establishment Services para América Latina y el Caribe
En los últimos años se ha producido un cambio muy importante en el mundo empresarial, pero también un fenómeno sociocultural. La cultura corporativa ha descubierto que el balance entre el trabajo y la vida personal logra resultados más efectivos en el largo plazo, que el trabajo desmedido. Se deben cuidar los resultados cada trimestre para alcanzar un buen resultado final, pero sin dejar de tener en cuenta este balance, de manera que el ejecutivo que ha sido eficiente en cada trimestre, pueda garantizar resultados a largo plazo.
En Argentina hace veinte años, se había consolidado una idea de que había que terminar el día agobiado, luego de larguísimas jornadas de trabajo. La vida era trabajar.
Hoy el trabajo es parte de la vida, pero la vida es mucho más que el trabajo.
Las nuevas generaciones traen incorporada esta cultura. Si el ejecutivo tiene mayor interacción con su círculo familiar, su grupo de amigos y su comunidad, será más creativo, se mostrará más innovador y podrá ser más eficiente.
Corresponde a quienes tienen más responsabilidades liderar en esa dirección. Si uno se va a su casa a las 10 de la noche, no estimula desde el ejemplo. Provoca un efecto cascada.
En American Express fomentamos que el empleado pueda tener una agenda personal, familiar y social, que garantice que no permanezca en la oficina más allá de su jornada laboral normal. Generamos nuevas actividades, como campeonatos de fútbol, de tenis, de bowling, y sumamos al paquete de beneficios gimnasio sin cargo para todo el personal, actividad que en su primer año logró una adhesión del 80% hecho que consideramos un éxito muy significativo.
Además, la política de horario flexible permite a nuestros empleados organizar su jornada
laboral y personal en forma más eficiente.
Esta iniciativa responde a una realidad: no podemos pensar en nuestros más de 1200 empleados como un total que tiene las mismas necesidades. Hace varios años American Express fue pionero en la implementación del “flex time”, que permite a nuestros empleados tomarse medio día off, compensando el resto de los días.
Nuestras políticas son herramientas que facilitan estos cambios. Por otro lado, nuestra infraestructura también se adapta a la realidad actual y permite el trabajo virtual: todos nuestros puestos superiores tienen una laptop, conexión a Internet y conexión virtual telefónica, de manera que pueden manejar la tarea diaria desde sus casas perfectamente.
Aunque evidentemente, hay tareas en las que esto es más difícil, como sucede en el caso de
los responsables de la atención telefónica.
Trabajamos en diferentes aspectos para ofrecerles el mejor ambiente de trabajo, tales como sesiones de masajes durante los breaks - shiatzu y otras técnicas-, concientización en temas de alimentación saludable y otros temas de salud preventiva, tan importantes para lograr el equilibrio que buscamos.
American Express aspira a ser la marca de servicios más respetada del mundo. Para una empresa de servicios, su mayor potencial es su gente. El compromiso de nuestros empleados, es el cimiento de nuestro éxito.
Es por ello que de la misma manera en que buscamos ofrecer los mejores productos y servicios a nuestros clientes, queremos ser los mejores empleadores, porque estamos convencidos que es el modo en que se balancea la ecuación. El año pasado fuimos elegidos la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según la encuesta "Great Best Place To Work" que desarrolla el Grupo Managers y publica Clarín.
Queremos mantener esta posición de liderazgo. Cada año significa un nuevo desafío, porque tenemos un estándar muy alto.
Parte del secreto es una administración eficiente del tiempo y las agendas.
Un tema esencial es definir las prioridades.
En general, todos sentimos que tenemos más cosas para hacer, que las que finalmente podemos hacer. Para manejar esta situación, hay dos factores clave. Por un lado, la “Regla del 20/80”: qué cosas de las que tengo que hacer, representan el 20% que va a generar el 80% de los resultados (y cuáles llenan mi agenda, pero en realidad no generan valor).
El otro gran tema es saber decir no y, desde el senior management, saber establecer 2 o 3 prioridades y expectativas claras, en lugar de un listado de muchos objetivos que terminan siendo irrealizables. Por último, para lograr una agenda eficiente es fundamental contar con una buena asistente, aliada invalorable a la hora de cuidar el balance de las cosas y el manejo de tiempos reales.
Por su parte los viajes afectan cuestiones personales como las reuniones familiares, y dificultan el cumplimiento de una rutina como ir al gimnasio, practicar un deporte e incluso, alimentarse de determinada manera.
Soy muy conciente de estos temas, genero y respeto mis hábitos y los del resto de los colaboradores. Me gusta correr y leer, mis zapatillas y mis libros viajan conmigo. Nunca paso un fin de semana lejos de mi casa y familia. Eso es para mí una regla. Vuelvo los viernes, no importa dónde esté.
Una mención particular merece la tecnología, celular, Blackberry, correo electrónico, etc.
Las herramientas con las que contamos hoy en día, pueden representar un valor agregado o un problema, depende de cómo se las administra. Sin ninguna duda, el avance en la tecnología año significa un nuevo desafío, hoy podemos trabajar a distancia como si estuviéramos sentados en la propia oficina.
Sin embargo, como en todo, requiere un equilibrio y saber establecer ciertos límites.
Cuando permanezco varios días en otro país a veces veo colegas que están todo el tiempo pendientes de la Blackberry… Creo que si uno no puede dejar de monitorear permanentemente lo que pasa, es porque no sabe delegar. Las nuevas facilidades tecnológicas no administradas correctamente, de alguna manera, pueden alimentar el estilo de management de la generación anterior.
Si bien uno se plantea que en el proceso de selección debemos apuntar a personas capaces de establecer límites sanos entre trabajo y vida familiar, mucho más importante son las prácticas de los líderes. El talento y la creatividad se imponen como factores diferenciadores de las personas, los productos y servicios.
Para ello, es imprescindible contar con una visión amplia y diferente del mundo. Si todos están ensimismados en sus propios ámbitos de trabajo, es muy difícil tener otras perspectivas, y eso encierra a la compañía puertas adentro. Las compañías deben dar espacio a que la creatividad, la innovación y la flexibilidad.
Presidente de American Express Argentina
y Vicepresidente Senior de Establishment Services para América Latina y el Caribe
En los últimos años se ha producido un cambio muy importante en el mundo empresarial, pero también un fenómeno sociocultural. La cultura corporativa ha descubierto que el balance entre el trabajo y la vida personal logra resultados más efectivos en el largo plazo, que el trabajo desmedido. Se deben cuidar los resultados cada trimestre para alcanzar un buen resultado final, pero sin dejar de tener en cuenta este balance, de manera que el ejecutivo que ha sido eficiente en cada trimestre, pueda garantizar resultados a largo plazo.
En Argentina hace veinte años, se había consolidado una idea de que había que terminar el día agobiado, luego de larguísimas jornadas de trabajo. La vida era trabajar.
Hoy el trabajo es parte de la vida, pero la vida es mucho más que el trabajo.
Las nuevas generaciones traen incorporada esta cultura. Si el ejecutivo tiene mayor interacción con su círculo familiar, su grupo de amigos y su comunidad, será más creativo, se mostrará más innovador y podrá ser más eficiente.
Corresponde a quienes tienen más responsabilidades liderar en esa dirección. Si uno se va a su casa a las 10 de la noche, no estimula desde el ejemplo. Provoca un efecto cascada.
En American Express fomentamos que el empleado pueda tener una agenda personal, familiar y social, que garantice que no permanezca en la oficina más allá de su jornada laboral normal. Generamos nuevas actividades, como campeonatos de fútbol, de tenis, de bowling, y sumamos al paquete de beneficios gimnasio sin cargo para todo el personal, actividad que en su primer año logró una adhesión del 80% hecho que consideramos un éxito muy significativo.
Además, la política de horario flexible permite a nuestros empleados organizar su jornada
laboral y personal en forma más eficiente.
Esta iniciativa responde a una realidad: no podemos pensar en nuestros más de 1200 empleados como un total que tiene las mismas necesidades. Hace varios años American Express fue pionero en la implementación del “flex time”, que permite a nuestros empleados tomarse medio día off, compensando el resto de los días.
Nuestras políticas son herramientas que facilitan estos cambios. Por otro lado, nuestra infraestructura también se adapta a la realidad actual y permite el trabajo virtual: todos nuestros puestos superiores tienen una laptop, conexión a Internet y conexión virtual telefónica, de manera que pueden manejar la tarea diaria desde sus casas perfectamente.
Aunque evidentemente, hay tareas en las que esto es más difícil, como sucede en el caso de
los responsables de la atención telefónica.
Trabajamos en diferentes aspectos para ofrecerles el mejor ambiente de trabajo, tales como sesiones de masajes durante los breaks - shiatzu y otras técnicas-, concientización en temas de alimentación saludable y otros temas de salud preventiva, tan importantes para lograr el equilibrio que buscamos.
American Express aspira a ser la marca de servicios más respetada del mundo. Para una empresa de servicios, su mayor potencial es su gente. El compromiso de nuestros empleados, es el cimiento de nuestro éxito.
Es por ello que de la misma manera en que buscamos ofrecer los mejores productos y servicios a nuestros clientes, queremos ser los mejores empleadores, porque estamos convencidos que es el modo en que se balancea la ecuación. El año pasado fuimos elegidos la mejor empresa para trabajar en la Argentina, según la encuesta "Great Best Place To Work" que desarrolla el Grupo Managers y publica Clarín.
Queremos mantener esta posición de liderazgo. Cada año significa un nuevo desafío, porque tenemos un estándar muy alto.
Parte del secreto es una administración eficiente del tiempo y las agendas.
Un tema esencial es definir las prioridades.
En general, todos sentimos que tenemos más cosas para hacer, que las que finalmente podemos hacer. Para manejar esta situación, hay dos factores clave. Por un lado, la “Regla del 20/80”: qué cosas de las que tengo que hacer, representan el 20% que va a generar el 80% de los resultados (y cuáles llenan mi agenda, pero en realidad no generan valor).
El otro gran tema es saber decir no y, desde el senior management, saber establecer 2 o 3 prioridades y expectativas claras, en lugar de un listado de muchos objetivos que terminan siendo irrealizables. Por último, para lograr una agenda eficiente es fundamental contar con una buena asistente, aliada invalorable a la hora de cuidar el balance de las cosas y el manejo de tiempos reales.
Por su parte los viajes afectan cuestiones personales como las reuniones familiares, y dificultan el cumplimiento de una rutina como ir al gimnasio, practicar un deporte e incluso, alimentarse de determinada manera.
Soy muy conciente de estos temas, genero y respeto mis hábitos y los del resto de los colaboradores. Me gusta correr y leer, mis zapatillas y mis libros viajan conmigo. Nunca paso un fin de semana lejos de mi casa y familia. Eso es para mí una regla. Vuelvo los viernes, no importa dónde esté.
Una mención particular merece la tecnología, celular, Blackberry, correo electrónico, etc.
Las herramientas con las que contamos hoy en día, pueden representar un valor agregado o un problema, depende de cómo se las administra. Sin ninguna duda, el avance en la tecnología año significa un nuevo desafío, hoy podemos trabajar a distancia como si estuviéramos sentados en la propia oficina.
Sin embargo, como en todo, requiere un equilibrio y saber establecer ciertos límites.
Cuando permanezco varios días en otro país a veces veo colegas que están todo el tiempo pendientes de la Blackberry… Creo que si uno no puede dejar de monitorear permanentemente lo que pasa, es porque no sabe delegar. Las nuevas facilidades tecnológicas no administradas correctamente, de alguna manera, pueden alimentar el estilo de management de la generación anterior.
Si bien uno se plantea que en el proceso de selección debemos apuntar a personas capaces de establecer límites sanos entre trabajo y vida familiar, mucho más importante son las prácticas de los líderes. El talento y la creatividad se imponen como factores diferenciadores de las personas, los productos y servicios.
Para ello, es imprescindible contar con una visión amplia y diferente del mundo. Si todos están ensimismados en sus propios ámbitos de trabajo, es muy difícil tener otras perspectivas, y eso encierra a la compañía puertas adentro. Las compañías deben dar espacio a que la creatividad, la innovación y la flexibilidad.
Gestión de Personas: un renovado desafío para los CEOs
Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute Argentina
Profesor de la Universidad Austral
La denominada era del conocimiento desató la guerra por los talentos y sentó a los especialistas en temas humanos en la mesa de los directores. Temas que raramente figuraban en las agendas de los CEOs comenzaron a ser frecuentes y preocupantes. Cultura organizacional, clima de trabajo, potencial, competencias, cuadros de reemplazo y otros similares insumen hoy mucho más tiempo que otrora llevaban el ausentismo, las horas caídas o los aumentos de sueldos.
El prestigioso profesor de la Universidad de Michigan, Wayne Brockbank, en una conferencia internacional lanzó a los especialistas la siguiente pregunta inquietante: “Ya estamos en la mesa del Directorio ¿y ahora qué? La hora de la verdad había llegado.
Presidentes, gerentes generales y directores ya son conscientes de la importancia de los intangibles para la calidad y sustentabilidad del negocio. Sin embargo, para el nuevo terreno que se les ha abierto no están los “GPS” que los orienten. Especialmente para los imprevisibles terrenos de la dinámica social y psicológica de cada organización. La combinación explosiva de la era del conocimiento en la creciente sociedad de consumo exige a los directivos comprender y manejar más profesionalmente variables complejas e interdependientes. La gestión del caos, como se ha dado en llamarla, sustituyó a las anteriores prácticas basadas más en la proyección de tendencias y la elaboración de escenarios previsibles.
Valorar la complejidad del manejo de la cultura organizacional, la sutil trama del poder, la administración razonable de las desigualdades internas, la influencia creciente del entorno, los cambios acelerados en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores, entre otras, son variables que demandan estudio y sistematización para dar respuestas orgánicas y coherentes.
En esta realidad fluida, contar con un modelo que permita revisar en forma exhaustiva y sistemática tales desafíos puede resultar de utilidad. Este es el objetivo que nos hemos propuesto basados en una experiencia específica inicial y luego elaborada y ajustada en sucesivas aplicaciones en empresas de diferente tamaño y actividad. Como todo modelo no es cerrado, sino perfectible y flexible para adaptar a cada realidad.
Dicho modelo parte de la idea de identificar una lógica interna para asegurar que la agenda de la gestión de personas de cualquier organización sea una sola para la alta dirección, para el responsable del área y para los principales niveles de conducción. Esa lógica interna la hemos encontrado al sistematizar las características del vínculo trabajador – organización, especialmente en los puntos donde esa relación puede generar problemas si no se piensan bien las líneas de acción.
Durante más de quince años hemos comprobado que ese vínculo puede “deconstruirse” en ocho procesos de influencia mutua. (La enumeración siguiente no significa prelación de un tema sobre otro sino que todos operan, como en un gran escenario en forma simultánea).
1. Las personas y la red organizacional. Al entrar a trabajar una persona a una organización ingresa en una red formal de roles que desplaza el centro de la persona individual a la finalidad de la posición que viene a cubrir. El riesgo es la despersonalización del trabajo, el olvido de la centralidad de la persona en el quehacer laboral. El diseño de la organización y de los procesos pueden ser fuente de conflictos futuros si no se tienen en cuenta los factores cognitivos y emocionales implícitos en las funciones creadas, en los niveles establecidos y en las asimetrías implícitas en toda estructura organizacional.
2. La trama de las leyes y regulaciones legales. Las organizaciones son entes jurídicos y como las personas también lo somos, se genera un juego cruzado entre los deberes y derechos mutuos. La posibilidad de interpretaciones diferentes sobre el complejo marco regulatorio de nuestro medio requiere de una atención permanente sobre la aplicación coherente y sistemática de las normativas.
3. El tránsito de las personas en la empresa. Desde el ingreso e inducción del nuevo colaborador hasta su egreso (por renuncia, desvinculación o jubilación) se suceden cambios internos que también ponen en juego la concurrencia de intereses y expectativas diferentes.
4. Las compensaciones por el trabajo realizado. En las organizaciones con estructuras jerárquicas de roles lo habitual es que las personas reciban una retribución diferenciada por su aporte. La administración de las diferencias de responsabilidades y la manera de retribuirlas es un nuevo aspecto del vínculo donde las perspectivas personales y la de la organización puedan ser diferentes.
5. La interacción con las organizaciones y el proceso gremial. En nuestro país la ley le otorga un rol específico a las organizaciones representativas de los trabajadores y además esas organizaciones son actores políticos significativos. La relación con esas entidades y con los propios empleados que adquieren status gremial presenta aspectos generalmente controvertidos por la oposición de intereses.
6. El crecimiento cualitativo de las personas. Las organizaciones en su actuación con el medio tienen que generar nuevas respuestas adaptativas y acciones proactivas. Este juego vuelve obsoletas algunas capacidades que necesitan ser reemplazadas por otras. Al mismo tiempo las personas varían enriqueciendo o empobreciendo su repertorio competitivo en el quehacer diario. La obsolescencia de conocimientos así como la necesidad de nuevas habilidades y actitudes ofrece un terreno de interacciones entre las personas y la organización que implica de hecho una suerte de reformulación del contrato de trabajo.
7. La interacción entre las personas, los grupos, los sectores y las unidades de negocio. Las organizaciones son comunidades de personas al tiempo que estructuras de roles. Las interacciones entre ellas en forma individual como las de tipo grupal originan redes comunicacionales complejas. Sin una adecuada administración de los canales y mensajes centrales la confusión y los malos entendidos ganan terreno. Por otra parte, las relaciones entre sectores que a veces presentan contraposición de objetivos dentro de la misma cadena de valor suelen producir tensiones negativas y por lo tanto improductivas.
8. La coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador. Como puede verse después de repasar los siete temas anteriores, la articulación entre los intereses y fines de la organización y los de cada colaborador necesitan ser trabajados en forma diferenciada y personalizada prácticamente en el día a día. La instancia genuina para administrar este vínculo es el jefe directo de cada empleado. Pero lograr que el ejercicio de ese rol se realice de manera pareja a través de toda la organización, implica que los cuadros con gente a cargo apliquen de manera consistente las políticas y prácticas que la organización adopte para la gestión de su capital humano. Esta es la dimensión más crítica de todas y sobre la que descansa el funcionamiento armónico de todas las otras. En esta dimensión cobran vida los valores sustentados por la empresa.
Como puede deducirse, cada uno de estos procesos requiere de una estrategia anticipatoria que asegure la menor conflictividad posible en el devenir de la relación laboral, al menos para quienes aspiran a crear lugares de trabajo dignos y atractivos para la gente con las competencias que el negocio requiere.
La realidad, entonces, del negocio y el mercado en el cual se desenvuelve la actividad le dará a cada organización el marco sobre el cual definir su estrategia ante cada uno de los ocho temas. Podemos asegurar que en más de 15 años de aplicación del modelo no hubo necesidad de agregar ni quitar tema alguno.
Las definiciones necesarias para encarar esta agenda corresponden al máximo nivel de conducción de la organización y no sólo al especialista de gestión del capital humano. También hemos corroborado que en la medida que se debate en profundidad el posicionamiento de la organización ante cada tema, se avanza de manera considerable en la coherencia en la aplicación de la estrategia y en la efectividad de los planes de acción del área de GCH.
Como las organizaciones –y en especial las empresas- no pueden quedarse en el plano declarativo, hemos trabajado en el diseño de matrices que permiten transformar las intenciones en hechos.
En esa línea hemos segmentado en varias empresas cada dimensión en subdimensiones que permiten ser más específicos en el agrupamiento de los procesos operativos concretos. Sólo ejemplo, diremos que la dimensión relacionada con el tránsito de las personas en la organización –el flujo de talentos- solemos segmentarlo en (a) Planeamiento de dotaciones; (b) Reclutamiento y Selección; (c) Desarrollo del personal clave; (d) Análisis del desempeño y el potencia; (e) Administración de rotaciones, promociones, transferencias y egresos. Y así cada una de las ocho dimensiones. El detalle del modelo y sus matrices pueden consultarse en Horacio Bolaños, Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y el negocio. Buenos Aires, Editorial Temas, 2007 publicado por el Grupo Managers. En ese trabajo se encontrarán también las sugerencias sobre indicadores para cada dimensión y subdimensión, así como una propuesta de tablero de control. El prólogo está escrito por el Ingeniero Norberto Morita ex CEO del Grupo Bemberg e impulsor de uno de los cambios organizacionales más importantes operados en el país en los años 90.
Como dice Gary Hamel, en su último trabajo The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007) “Desde los tiempos de la era industrial, la única manera de construir una organización para el futuro es construirla para el ser humano como un valor en sí mismo”. Los milenios de civilizaciones nos dejan la enseñanza que las sociedades se reinventan no sólo como respuesta a exigencias exógenas sino también como aspiración y como sueño de un futuro mejor. Con organizaciones más sanas, coherentes e integradas cooperativamente con la sociedad, puede vislumbrarse que sus trabajadores también estarán en condiciones de ser mejores y más solidarios ciudadanos. Por ello vale la pena el intento.
Director del Grupo Managers
Director de Great Place to Work Institute Argentina
Profesor de la Universidad Austral
La denominada era del conocimiento desató la guerra por los talentos y sentó a los especialistas en temas humanos en la mesa de los directores. Temas que raramente figuraban en las agendas de los CEOs comenzaron a ser frecuentes y preocupantes. Cultura organizacional, clima de trabajo, potencial, competencias, cuadros de reemplazo y otros similares insumen hoy mucho más tiempo que otrora llevaban el ausentismo, las horas caídas o los aumentos de sueldos.
El prestigioso profesor de la Universidad de Michigan, Wayne Brockbank, en una conferencia internacional lanzó a los especialistas la siguiente pregunta inquietante: “Ya estamos en la mesa del Directorio ¿y ahora qué? La hora de la verdad había llegado.
Presidentes, gerentes generales y directores ya son conscientes de la importancia de los intangibles para la calidad y sustentabilidad del negocio. Sin embargo, para el nuevo terreno que se les ha abierto no están los “GPS” que los orienten. Especialmente para los imprevisibles terrenos de la dinámica social y psicológica de cada organización. La combinación explosiva de la era del conocimiento en la creciente sociedad de consumo exige a los directivos comprender y manejar más profesionalmente variables complejas e interdependientes. La gestión del caos, como se ha dado en llamarla, sustituyó a las anteriores prácticas basadas más en la proyección de tendencias y la elaboración de escenarios previsibles.
Valorar la complejidad del manejo de la cultura organizacional, la sutil trama del poder, la administración razonable de las desigualdades internas, la influencia creciente del entorno, los cambios acelerados en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores, entre otras, son variables que demandan estudio y sistematización para dar respuestas orgánicas y coherentes.
En esta realidad fluida, contar con un modelo que permita revisar en forma exhaustiva y sistemática tales desafíos puede resultar de utilidad. Este es el objetivo que nos hemos propuesto basados en una experiencia específica inicial y luego elaborada y ajustada en sucesivas aplicaciones en empresas de diferente tamaño y actividad. Como todo modelo no es cerrado, sino perfectible y flexible para adaptar a cada realidad.
Dicho modelo parte de la idea de identificar una lógica interna para asegurar que la agenda de la gestión de personas de cualquier organización sea una sola para la alta dirección, para el responsable del área y para los principales niveles de conducción. Esa lógica interna la hemos encontrado al sistematizar las características del vínculo trabajador – organización, especialmente en los puntos donde esa relación puede generar problemas si no se piensan bien las líneas de acción.
Durante más de quince años hemos comprobado que ese vínculo puede “deconstruirse” en ocho procesos de influencia mutua. (La enumeración siguiente no significa prelación de un tema sobre otro sino que todos operan, como en un gran escenario en forma simultánea).
1. Las personas y la red organizacional. Al entrar a trabajar una persona a una organización ingresa en una red formal de roles que desplaza el centro de la persona individual a la finalidad de la posición que viene a cubrir. El riesgo es la despersonalización del trabajo, el olvido de la centralidad de la persona en el quehacer laboral. El diseño de la organización y de los procesos pueden ser fuente de conflictos futuros si no se tienen en cuenta los factores cognitivos y emocionales implícitos en las funciones creadas, en los niveles establecidos y en las asimetrías implícitas en toda estructura organizacional.
2. La trama de las leyes y regulaciones legales. Las organizaciones son entes jurídicos y como las personas también lo somos, se genera un juego cruzado entre los deberes y derechos mutuos. La posibilidad de interpretaciones diferentes sobre el complejo marco regulatorio de nuestro medio requiere de una atención permanente sobre la aplicación coherente y sistemática de las normativas.
3. El tránsito de las personas en la empresa. Desde el ingreso e inducción del nuevo colaborador hasta su egreso (por renuncia, desvinculación o jubilación) se suceden cambios internos que también ponen en juego la concurrencia de intereses y expectativas diferentes.
4. Las compensaciones por el trabajo realizado. En las organizaciones con estructuras jerárquicas de roles lo habitual es que las personas reciban una retribución diferenciada por su aporte. La administración de las diferencias de responsabilidades y la manera de retribuirlas es un nuevo aspecto del vínculo donde las perspectivas personales y la de la organización puedan ser diferentes.
5. La interacción con las organizaciones y el proceso gremial. En nuestro país la ley le otorga un rol específico a las organizaciones representativas de los trabajadores y además esas organizaciones son actores políticos significativos. La relación con esas entidades y con los propios empleados que adquieren status gremial presenta aspectos generalmente controvertidos por la oposición de intereses.
6. El crecimiento cualitativo de las personas. Las organizaciones en su actuación con el medio tienen que generar nuevas respuestas adaptativas y acciones proactivas. Este juego vuelve obsoletas algunas capacidades que necesitan ser reemplazadas por otras. Al mismo tiempo las personas varían enriqueciendo o empobreciendo su repertorio competitivo en el quehacer diario. La obsolescencia de conocimientos así como la necesidad de nuevas habilidades y actitudes ofrece un terreno de interacciones entre las personas y la organización que implica de hecho una suerte de reformulación del contrato de trabajo.
7. La interacción entre las personas, los grupos, los sectores y las unidades de negocio. Las organizaciones son comunidades de personas al tiempo que estructuras de roles. Las interacciones entre ellas en forma individual como las de tipo grupal originan redes comunicacionales complejas. Sin una adecuada administración de los canales y mensajes centrales la confusión y los malos entendidos ganan terreno. Por otra parte, las relaciones entre sectores que a veces presentan contraposición de objetivos dentro de la misma cadena de valor suelen producir tensiones negativas y por lo tanto improductivas.
8. La coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador. Como puede verse después de repasar los siete temas anteriores, la articulación entre los intereses y fines de la organización y los de cada colaborador necesitan ser trabajados en forma diferenciada y personalizada prácticamente en el día a día. La instancia genuina para administrar este vínculo es el jefe directo de cada empleado. Pero lograr que el ejercicio de ese rol se realice de manera pareja a través de toda la organización, implica que los cuadros con gente a cargo apliquen de manera consistente las políticas y prácticas que la organización adopte para la gestión de su capital humano. Esta es la dimensión más crítica de todas y sobre la que descansa el funcionamiento armónico de todas las otras. En esta dimensión cobran vida los valores sustentados por la empresa.
Como puede deducirse, cada uno de estos procesos requiere de una estrategia anticipatoria que asegure la menor conflictividad posible en el devenir de la relación laboral, al menos para quienes aspiran a crear lugares de trabajo dignos y atractivos para la gente con las competencias que el negocio requiere.
La realidad, entonces, del negocio y el mercado en el cual se desenvuelve la actividad le dará a cada organización el marco sobre el cual definir su estrategia ante cada uno de los ocho temas. Podemos asegurar que en más de 15 años de aplicación del modelo no hubo necesidad de agregar ni quitar tema alguno.
Las definiciones necesarias para encarar esta agenda corresponden al máximo nivel de conducción de la organización y no sólo al especialista de gestión del capital humano. También hemos corroborado que en la medida que se debate en profundidad el posicionamiento de la organización ante cada tema, se avanza de manera considerable en la coherencia en la aplicación de la estrategia y en la efectividad de los planes de acción del área de GCH.
Como las organizaciones –y en especial las empresas- no pueden quedarse en el plano declarativo, hemos trabajado en el diseño de matrices que permiten transformar las intenciones en hechos.
En esa línea hemos segmentado en varias empresas cada dimensión en subdimensiones que permiten ser más específicos en el agrupamiento de los procesos operativos concretos. Sólo ejemplo, diremos que la dimensión relacionada con el tránsito de las personas en la organización –el flujo de talentos- solemos segmentarlo en (a) Planeamiento de dotaciones; (b) Reclutamiento y Selección; (c) Desarrollo del personal clave; (d) Análisis del desempeño y el potencia; (e) Administración de rotaciones, promociones, transferencias y egresos. Y así cada una de las ocho dimensiones. El detalle del modelo y sus matrices pueden consultarse en Horacio Bolaños, Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y el negocio. Buenos Aires, Editorial Temas, 2007 publicado por el Grupo Managers. En ese trabajo se encontrarán también las sugerencias sobre indicadores para cada dimensión y subdimensión, así como una propuesta de tablero de control. El prólogo está escrito por el Ingeniero Norberto Morita ex CEO del Grupo Bemberg e impulsor de uno de los cambios organizacionales más importantes operados en el país en los años 90.
Como dice Gary Hamel, en su último trabajo The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007) “Desde los tiempos de la era industrial, la única manera de construir una organización para el futuro es construirla para el ser humano como un valor en sí mismo”. Los milenios de civilizaciones nos dejan la enseñanza que las sociedades se reinventan no sólo como respuesta a exigencias exógenas sino también como aspiración y como sueño de un futuro mejor. Con organizaciones más sanas, coherentes e integradas cooperativamente con la sociedad, puede vislumbrarse que sus trabajadores también estarán en condiciones de ser mejores y más solidarios ciudadanos. Por ello vale la pena el intento.
Flash Laboral Argentina
Flash Laboral Julio 08
From: ceballosserra, 5 minutes ago
Flash Laboral Argentina
Julio 08
Sintesis mensual de novedades laborales
SlideShare Link
From: ceballosserra, 5 minutes ago
Flash Laboral Argentina
Julio 08
Sintesis mensual de novedades laborales
SlideShare Link
lunes, 16 de junio de 2008
Did You Know? Shift Happens. Sabia Ud? El cambio ocurre
Como contunuidad del tema de la Sociedad del Conocimiento que incluímos el mes pasado, les propongo detenerse 8 minutos en este video impactante para los cambios que están ocurriendo HOY. Les aseguro que mas de un dato les va a servir en alguna presentación laboral o académica.
http://thefischbowl.blogspot.com/2006/08/did-you-know.html
Talento y lo que ahora lo llamamos “Engagement”
Por Guillermo Ceballos Serra
En 1999 asistí a un programa en Wharton School, “Aligning human resources to business strategy” donde responsables de Recursos Humanos de todas las regiones, pero mayoritariamente estadounidenses y europeos, coincidieron por amplia mayoría en que el mayor desafío para los años por venir sería la escasez de talento.
Pero lo sorprendente fue que la solución que mayoritariamente avizoraban para enfrentar el problema era reclutar de otras compañías. Todos apostaban a la vía rápida del hunting para lograr una solución que claramente es de suma cero desde el punto de vista de la sociedad.
Es muy posible la palabra usada no fuese talento sino simplemente recursos humanos, pero el concepto era el mismo, escasez de personas valiosas para enfrentar los desafíos de las organizaciones.
Probablemente quien haya dado carta de ciudadanía a la expresión talento en materia de recursos humanos haya sido el documento The War for Talent (La Guerra por el Talento) publicado por la consultora McKinsey.
En la introducción de dicho documento, la consultora menciona que ellos acuñaron el término en 1997 para su propia búsqueda sus propios talentos y la gestión de los mismos acorde a sus principios y creencias organizacionales.
Ahora bien, la expresión talento tiene un origen antiguo. “Talento” proviene del griego “talanton” (τάλαντον) que significa balanza o peso; y también era una moneda de cuenta de griegos y romanos. (Diccionario del la Real Academia Española).
En sentido humano, se trata de la persona inteligente o con la aptitud para desarrollar alguna tarea o emprendimiento. Ya sea que se trate de aptitudes naturales o adquiridas.
Analizando estos significados, podríamos decir que talento es aquella persona que vale por su aptitud para realizar y concretar diversos proyectos o emprendimientos.
Cuando la sociedad se globaliza y tecnifica el trabajo que deja de ser un factor productivo para transformarse en el capital intelectual de las organizaciones. Creativo, no fungible, móvil, virtual, diferenciador, incrementador de valor, en definitiva un aporte único y personal. De allí que la “guerra por el talento”, por los trabajadores del conocimiento, sea un tema estratégico y al tope de la agenda del top management de toda compañía seria.
La aparición de los trabajadores del conocimiento ha redefinido el mapa de las organizaciones y las prioridades de las áreas de recursos humanos, la relación de los talentosos con las organizaciones, entre los trabajadores mismos, las relaciones gremiales, la mirada sobre el auto desarrollo personal, las carreras ejecutivas.
Luego para las empresas se torna esencial contar con una estrategia de gestión del talento como única posibilidad de supervivencia en el mercado global.
Ahora bien, si una persona contara con una abultada cuenta bancaria y el dinero permaneciera allí inmóvil, de poca utilidad sería para su dueño (quizás le brindaría alguna tranquilidad sicológica). De ninguna utilidad sería para la sociedad y esto como simple apreciación sin entrar en la noción de costo de oportunidad, más la erosión de ese capital por la inflación que pudiera existir.
Lo mismo ocurre con las empresas, tener talento en sus activos, es necesario, más aún, imprescindible, pero no suficiente para el éxito de sus planes o supervivencia en el mercado. Se asemeja a la cuenta sin movimiento bancario. El talento está allí pero absolutamente desaprovechado. El talento debe estar en movimiento, debe estar en acción, y aunque pareciera obvio e innecesario decirlo, debe estar al servicio de la organización y su plan estratégico.
No basta tenerlo, el talento debe estar comprometido. Aquí entramos en la noción de “engagement” o compromiso. El compromiso es multiplicador de los mismos talentos, potencia a todos, se contagia, se respira. Genera el orgullo de pertenecer más allá de la tarea bien hecha.
El compromiso es la mística que nos hace ir contentos a la oficina cada mañana. Disfrutar el día con tensiones y jefes incluidos. Ponerle “pila” y “onda” (como dicen los chicos) y dedicación a nuestras acciones.
El compromiso es lo que nos hace vivenciar la Visión y Misión de las organizaciones. Es lo que nos transforma en constructores de catedrales en lugar de simples picapedreros como recordamos de ese viejo cuento. El compromiso nos eleva como personas porque revalora nuestro trabajo y el fin último de lo que hacemos.
Años atrás, al engagement lo llamábamos sin sofisticación “ponerse la camiseta”, después lo intelectualizamos y pasó a ser el “contrato sicológico” y así pasamos del “contrato emocional” al “contrato racional” con las organizaciones. Obviamente, hemos pasado por estas denominaciones porque la realidad ha ido cambiando y muchas cosas han sucedido en estos años.
Pero lo bueno de la palabra compromiso está en la vuelta a las fuentes, a los valores esenciales de convivencia, a los valores con los que participábamos en los equipos deportivos con los amigos, con afecto, pasión y diversión por lo que se hacía.
Pero también como en aquellos equipos, en las organizaciones no hay lugar para los que no transpiran la camiseta. No hay lugar para los contaminadores del clima. No hay lugar para los depredadores de la sana convivencia. No hay lugar para los “mala onda”.
Como líderes es nuestro deber detectarlos, conversar honestamente con ellos, invitarlos a reflexionar y a cambiar y eventualmente, como último recurso, invitarlos a retirarse. Por el bien de la organización y por sobre todo por el bien de ellos mismos.
Como líderes, en particular a los de RRHH, debemos focalizarnos esencialmente en poner el talento en movimiento, desplegándolo a lo largo y a lo ancho de la organización, generando una estrategia de gestión del talento y del compromiso como soporte concreto de la gestión del negocio.
http://www.slideshare.net/Srik/the-war-for-talent-432464/
http://www.jstor.org/pss/256287 (El profesor William A. Khan en el artículo al que remito fue el primero en acuñar el término “engagement” en 1990).
Employee Experience
Por Sergio del Casale
Country Manager de DHL Argentina
A veces me sorprendo que todavía se planteen foros de discusión sobre que es mas importante en las compañías, si los Empleados, los Accionistas o los Clientes.
¿Porqué será que necesitamos poner ranking de importancia en algo que no lo necesita?
En el ámbito empresario, todo tema de gente, implica temas de negocios, y todo tema de negocios implica temas de gente, y estos componentes son indivisibles.
Cuando pensamos que el objetivo de una compañía es permanecer en el tiempo, debemos tener claro que se deben elaborar las estrategias para que tanto los accionistas, como los clientes y los empleados, decidan permanecer con nosotros.
Estas estrategias, generalmente las relaciono con las experiencias que tenemos, ya sea como clientes, como empleados o accionistas con la empresa. Una buena experiencia es lo que nos invita a seguir apostando y seguir creyendo.
Hoy considero que uno de los pilares de las estrategias de Recursos Humanos, esta relacionado con la experiencia del empleado en la compañía. Para que el empleado nos siga eligiendo como su lugar para trabajar, debemos asegurarnos que sus experiencias cotidianas en el trabajo, colmen sus expectativas desde todo punto de vista, ya sea profesional o personal, asegurando un balance de tiempo adecuado entre su vida privada y su vida laboral.
Para lograrlo, es fundamental que todos los que integramos la compañía tengamos una visión compartida del negocio, y del futuro del mismo. Y también es fundamental que compartamos los mecanismos y las herramientas para lograr los resultados. Así se fomenta la participación de todos, incrementando el sentido de responsabilidad y sintiéndose parte del destino de las acciones de la empresa. Personalmente me involucro mucho en esto, y desde que asumí como Gerente General, me reúno en un desayuno mensual con todos los empleados de la compañía, para compartir con todos, como nos fue en el negocio en ese mes, y conocer cuales fueron sus experiencias, ya sea con clientes, con competidores, o simplemente conocer que fue lo que vivieron en la compañía en ese mes.
Esto genera un clima de compromiso, y una conciencia de grupo, que hace de estas reuniones, una marca registrada. Al objetivo llegamos entre todos, o no llega nadie. Cuando hay un objetivo en común ganamos todos, o nadie gana. El secreto es comprender que no hay nadie más importante, que todo el grupo junto.
Lograr esto, implica empezar a dejar los egos y las vanidades de lado, y afrontar un camino común. Si esto no es compartido por la mayoría, es muy difícil lograrlo. Por eso creo que los sistemas de reconocimiento que use la compañía, deben estar directamente relacionados con este objetivo. Si los sistemas de reconocimiento, apuntan a destacar las individualidades, todo lo que queramos hacer para generar conciencia de equipo no dará resultado sustentable en el tiempo. Por eso nosotros planteamos los reconocimientos para los grupos de trabajo, y no para personas individuales, y a su vez, estos reconocimientos, son propuestos por los mismos empleados de la compañía, en base a las contribuciones de los equipos de trabajo a los 7 valores de la compañía, que son:
1.- Brindar excelencia en Calidad
2.- Hacer que nuestros clientes sean exitosos
3.- Fomentar una actitud abierta
4.- Actuar de acuerdo a prioridades claras
5.- Actuar con una actitud emprendedora.
6.- Actuar con integridad internamente y externamente.
7.- Aceptar nuestra responsabilidad social.
La responsabilidad que implica para todos nosotros, elegir y reconocer aquellos grupos que se hayan destacado por sus contribuciones a los valores corporativos, nos ayuda a crear una cultura que genere que DHL sea la primera opción tanto para los empleados, como para los clientes y los accionistas.
Estos mecanismos van generando un grado de pertenencia a un grupo, y van generando compromiso con ese grupo, que tiene un objetivo en común, que tiene una visión compartida, y tiene la oportunidad de expresarse y opinar en forma franca y abierta.
Esta es la experiencia que vivimos hoy, y que finalmente es lo que nos asegura poder seguir siendo exitosos.
Todos queremos trabajar en una empresa exitosa, todos queremos aumentar nuestra empleabilidad, y todos queremos divertirnos en nuestro trabajo.
Quizás lo mas importante que entendimos, es que lograrlo, es responsabilidad de todos.
Country Manager de DHL Argentina
A veces me sorprendo que todavía se planteen foros de discusión sobre que es mas importante en las compañías, si los Empleados, los Accionistas o los Clientes.
¿Porqué será que necesitamos poner ranking de importancia en algo que no lo necesita?
En el ámbito empresario, todo tema de gente, implica temas de negocios, y todo tema de negocios implica temas de gente, y estos componentes son indivisibles.
Cuando pensamos que el objetivo de una compañía es permanecer en el tiempo, debemos tener claro que se deben elaborar las estrategias para que tanto los accionistas, como los clientes y los empleados, decidan permanecer con nosotros.
Estas estrategias, generalmente las relaciono con las experiencias que tenemos, ya sea como clientes, como empleados o accionistas con la empresa. Una buena experiencia es lo que nos invita a seguir apostando y seguir creyendo.
Hoy considero que uno de los pilares de las estrategias de Recursos Humanos, esta relacionado con la experiencia del empleado en la compañía. Para que el empleado nos siga eligiendo como su lugar para trabajar, debemos asegurarnos que sus experiencias cotidianas en el trabajo, colmen sus expectativas desde todo punto de vista, ya sea profesional o personal, asegurando un balance de tiempo adecuado entre su vida privada y su vida laboral.
Para lograrlo, es fundamental que todos los que integramos la compañía tengamos una visión compartida del negocio, y del futuro del mismo. Y también es fundamental que compartamos los mecanismos y las herramientas para lograr los resultados. Así se fomenta la participación de todos, incrementando el sentido de responsabilidad y sintiéndose parte del destino de las acciones de la empresa. Personalmente me involucro mucho en esto, y desde que asumí como Gerente General, me reúno en un desayuno mensual con todos los empleados de la compañía, para compartir con todos, como nos fue en el negocio en ese mes, y conocer cuales fueron sus experiencias, ya sea con clientes, con competidores, o simplemente conocer que fue lo que vivieron en la compañía en ese mes.
Esto genera un clima de compromiso, y una conciencia de grupo, que hace de estas reuniones, una marca registrada. Al objetivo llegamos entre todos, o no llega nadie. Cuando hay un objetivo en común ganamos todos, o nadie gana. El secreto es comprender que no hay nadie más importante, que todo el grupo junto.
Lograr esto, implica empezar a dejar los egos y las vanidades de lado, y afrontar un camino común. Si esto no es compartido por la mayoría, es muy difícil lograrlo. Por eso creo que los sistemas de reconocimiento que use la compañía, deben estar directamente relacionados con este objetivo. Si los sistemas de reconocimiento, apuntan a destacar las individualidades, todo lo que queramos hacer para generar conciencia de equipo no dará resultado sustentable en el tiempo. Por eso nosotros planteamos los reconocimientos para los grupos de trabajo, y no para personas individuales, y a su vez, estos reconocimientos, son propuestos por los mismos empleados de la compañía, en base a las contribuciones de los equipos de trabajo a los 7 valores de la compañía, que son:
1.- Brindar excelencia en Calidad
2.- Hacer que nuestros clientes sean exitosos
3.- Fomentar una actitud abierta
4.- Actuar de acuerdo a prioridades claras
5.- Actuar con una actitud emprendedora.
6.- Actuar con integridad internamente y externamente.
7.- Aceptar nuestra responsabilidad social.
La responsabilidad que implica para todos nosotros, elegir y reconocer aquellos grupos que se hayan destacado por sus contribuciones a los valores corporativos, nos ayuda a crear una cultura que genere que DHL sea la primera opción tanto para los empleados, como para los clientes y los accionistas.
Estos mecanismos van generando un grado de pertenencia a un grupo, y van generando compromiso con ese grupo, que tiene un objetivo en común, que tiene una visión compartida, y tiene la oportunidad de expresarse y opinar en forma franca y abierta.
Esta es la experiencia que vivimos hoy, y que finalmente es lo que nos asegura poder seguir siendo exitosos.
Todos queremos trabajar en una empresa exitosa, todos queremos aumentar nuestra empleabilidad, y todos queremos divertirnos en nuestro trabajo.
Quizás lo mas importante que entendimos, es que lograrlo, es responsabilidad de todos.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)