DECISIONES EN TIEMPOS SIN BRUJULA

Por Guillermo Ceballos Serra

Recientemente reflexionaba con un grupo de colegas de Recursos Humanos sobre los cambios y adaptaciones que tenemos que realizar en el ejercicio de la función, debido básicamente, al impacto de las tecnologías, la convivencia de las distintas generaciones en el ámbito laboral, la obsolescencia prematura de conocimientos, productos y servicios, la hiperdiversidad y  el creciente achicamiento de la “aldea global” que nos hace volver a la antigua polis griega por efecto de las comunicaciones.

En efecto, el resultado de esta realidad, ha hecho, que todos nuestros paradigmas se encuentren en crisis. Todos los días enfrentamos situaciones donde dudamos de la decisión adoptada, donde ya no es posible decidir en modo automático. No pasa un día donde nos enfrentamos a una situación en que tenemos que testear alguna alternativa novedosa.

No se trata de decisiones que no se conozcan  en el ámbito de la teoría, el mercado o desconocida absolutamente, es simplemente algo que intentamos por primera vez en nuestras organizaciones. Me refiero a la primera vez que autorizamos a que alguien o algún sector realice teletrabajo, a adoptar la decisión de contratar personas que trabajen jornada o semana incompleta; cuando contratamos personas que carece  de titulación académica en posiciones donde tradicionalmente contaban con ella o jóvenes que en el ámbito tecnológico, no han pasado por empresas otrora consideradas escuela y simplemente han crecido desarrollándose  en “empresas de garaje”.

Sabemos que al tomar decisiones en esos casos, no hay hoja de ruta, no hay garantía de éxito (en ningún caso lo hay ciertamente) ni valiosos precedentes para justificar la decisión que no funcione y nos sirve de escudo ante los críticos; como dice el poeta Antonio Machado, “…caminante, son tus huellas el camino y nada más; caminante no hay camino se hace camino al andar”. Al tomar estas decisiones no sabemos si estamos colocando cimientos para un nuevo paradigma o simplemente una nueva una experiencia aislada sobre la que no volveremos.

¿En que apoyarnos para la toma de decisiones más eficaz?  

Obviamente la formación ayuda, la experiencia ayuda. Esencialmente ayuda a tener menos temor a la hora decidir y ser capaces de asumir riesgos razonables cuando se toma una decisión a conciencia.

Definitivamente no hay certezas, no hay seguros, sin embargo, hay guías, algunas muy valiosas.

Estas guías podemos buscarlas en el pensamiento de los grande maestros de la administración, aquellas cuyas ideas tienen carácter de “fuente” porque podemos acudir permanentemente, aun en diferentes contextos porque son enunciadoras de criterios fundamentales y fundacionales.

Peter Drucker nos muestra el camino, a los profesionales de recursos humanos y todos los de las demás áreas.  Sostiene que: “La función de la empresa es crear clientes” y “Dado que el objetivo es crear clientes, una empresa comercial tiene dos funciones básicas, y solo dos: el marketing y la innovación. El marketing y la innovación producen beneficios, los demás son costos”.

Por tanto si para generar clientes, excepto el marketing y la innovación, todos las demás funciones son costos, las funciones deben gestionar de modo tal de contribuir a la creación de clientes, de apoyar a la organización a cumplir con su objetivo básico, multiplicar los clientes, asegurar el futuro y supervivencia de la empresa.

La Visión y la Misión, nos indican hacia donde encausar nuestras decisiones en cada organización en particular. Cuando estas están correctamente definidas, difundidas y se vuelcan en una estrategia general que posibilite obtener clientes,  cada una de las funciones encuentra su lugar y modo eficaz de contribuir.

Así como cada tema de negocio implica una cuestión de recursos humanos, deberíamos realizar un test ácido y preguntarnos, si cada tema de recursos humanos que encaramos tendrá impacto positivo en el negocio,  pues de lo contrario,  seremos simplemente un costo.

DID YOU KNOW 2014

Interesting facts about information tecnology evolution and the changes in society.                                    

Hechos que muestran la evolución de la tecnología y los cambios que genera en la sociedad .

Based on the original / Basado en el original:  "Did you know? Shift happens? by David Rose,  Karl Fish and Scott Mc Leod

LOS MITOS DE LA PORTABILIDAD DEL TALENTO

Por Gustavo Wurzel,  Backer Wurzel & Partners - Executive Talent & Search Consultants 

Al momento de definir a una persona talentosa, sea un deportista, un profesional liberal o un ejecutivo de empresa, se piensa en alguien que cuenta con habilidades superiores que le permiten tener un desempeño muy superior a la media.

Si el talento fuera una condición propia de la persona, dicho talento debiera ser una característica portable. Esto significaría que un ejecutivo muy talentoso y exitoso en una empresa  también debería serlo al moverse a otra compañía.

En la Argentina existe un consenso tácito que el mercado ejecutivo que supone que la portabilidad del talento es muy alta. Muchos ejecutivos estiman que su portabilidad (entendida como éxito atribuido al talento personal) es del 80% 90% y sólo entre el 10 y 20% imputable a la empresa donde trabaja.

Los especialistas en reclutamiento ejecutivo, sin embargo, sabemos que la portabilidad es mucho más baja. Son múltiples los ámbitos en que los que se manifiesta la portabilidad del talento  y tal vez el fútbol profesional sea uno de los más visibles. Es interesante ver  en los foros deportivos, las discusiones sobre el real rendimiento de algunos jugadores de la Selección nacional, que en sus respectivos clubes demuestran un talento excepcional.

Las cualidades no portables del talento comprenden a la reputación y las capacidades de la compañía  donde se desempeñan en ese momento, la red de contactos a nivel empresa  (interna y externa), los procesos y procedimientos específicos de la empresa, las habilidades ganadas en entrenamientos y el trabajo día a día , que no se puede apalancar desde afuera de la empresa.

Recientemente Boris Groyberg, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, publicó un interesante libro titulado Chasing Stars, donde describe en detalle un estudio de más de 5 años sobre la portabilidad del talento en firmas de Wall Street. Algunas conclusiones del trabajo sobre los factores que determinan la portabilidad del talento son muy enriquecedoras:

* La portabilidad del talento es más baja cuando el individuo se mueve de una empresa más exitosa a una menos exitosa. El riesgo de este tipo de movimiento debería ser muy considerado por aquellos ejecutivos  exitosos que, por forzar un crecimiento en su carrera, deciden tomar una posición de mayor responsabilidad en empresas de menor nivel.

*  La portabilidad del talento es más alta cuando el cambio de empresa se realiza a nivel de equipo y no a nivel individual. Esto aplica sobre todo a compañías de servicios profesionales. Al respecto, existen estadísticas que demuestran el fracaso en siete de cada ocho contrataciones de mercado a nivel Senior en este tipo de empresas.

 * La portabilidad del talento es mayor en las mujeres que en los hombres. Esto se debe al mayor énfasis en el desarrollo de redes externas, de parte del género femenino, mientras que los hombres se enfocan más en el desarrollo de redes internas en las empresas donde trabajan. Adicionalmente, las mujeres tienden a analizar con mayor detalle la cultura y el estilo  de trabajo de las empresas  que les ofrecen una posición.

* En las empresas donde existen culturas de trabajo en equipo  y altos niveles de innovación, la portabilidad del talento de sus ejecutivos es menor que en empresas donde se promueve el individualismos y la cultura del “llanero solitario”.

*  Las posiciones que requieren menor desarrollo de relaciones internas (como el director de finanzas, por ejemplo) son mas  portables que aquellas que necesitan un alto nivel de interacción  con otras funciones (como el director general).

*  El costo fracaso es un cambio de compañía para un ejecutivo muy alto, tanto para el ejecutivo involucrado como para la empresa que lo contrata. Por lo tanto, es clave hacer un exhaustivo  análisis de las características portables del talento ejecutivo y de la probabilidad de éxito en su inmersión en la nueva compañía. 

"TRIBULACIONES, LAMENTOS Y OCASO DE UN TONTO HEADHUNTER IMAGINARIO O NO"

Por Marcelo Ekman, Mindhunting Corp. Executive Search & Recruiting Boutique

Aquellos de mi generación – años más, años menos – recordarán que esto se parece bastante al nombre de una canción del álbum Confesiones de Invierno, de Sui Generis…y ahí se terminan las similitudes, era tan sólo para darle un toque descontracturado a las reflexiones que siguen.

Pero, pensándolo mejor, ni ocaso ni lamentos, aunque sí tribulaciones vienen a cuento. Es que les quiero comentar lo que nos pasa del otro lado a nosotros, que lidiamos con Gerentes de RRHH, o de Administración y Finanzas, o de Producción, o Generales (me refiero a Gerentes Generales por supuesto, no quisiera lidiar yo con Generales de verdad).

El proceso es harto conocido y bastante generalizado: algún personaje de los mencionados “ut supra” nos contacta para llevar adelante la búsqueda de un… (completar a gusto). Tiene a mano un prolijo job description o conversamos o discutimos o escuchamos el perfil que necesita. Si no la conocemos, queremos conocer la empresa, su cultura, su “clima laboral”, quién es el jefe (o jefa) de la persona en cuestión – en caso de que no sea nuestro interlocutor - y qué clase de patología porta (esto es casi una broma, no lo tomen literalmente).

Solemos preguntar en qué compañías le interesaría que busquemos y cuáles están bloqueadas por diversos motivos. Me olvido de algo?, ok, sueldo, beneficios, desarrollo de carrera, fecha estimada de incorporación, etc.

Y ya nos pusimos de acuerdo en todo. Pero la verdad es que eso es lo que creíamos nosotros.

Contra la presentación de candidatos, o a veces antes de que ello ocurra, algunas cuestiones empiezan a cambiar:

ü    “Sí, ya sé que dije hombre o mujer, pero me parece que es una posición para un hombre”. (qué posición “sólo para hombres”? a menos que se necesite que haga pis de parado).

ü    “Huy no, está trabajando en Mc Callister Corporation y estamos por cerrar un contrato de distribución con ellos a nivel global”. (y el contrato siempre termina firmándose 2 años después).

ü   “Mirá, tiene 54 años…sí sí, queremos alguien Senior y con mucha experiencia de gestión…pero también queremos reflejos rápidos y capacidad para entender a las nuevas generaciones, te parece?”. (y…tanto no me parece, sobre todo si una persona de esa edad tiene hijos de las “nuevas generaciones”).

ü   “El nuevo VP del negocio está revisando el job description y no quiere gente que haya trabajado en la competencia.” (ok, pero en éste negocio sólo están ustedes y la competencia…).

ü    “Ah, pero es de Argentinos Juniors.” (perdón y no se ofendan con este último ejemplo, es tan sólo a efectos de graficar una petición impensada y extrema). 
      “Estos candidatos están exactamente dentro de lo que buscamos, pero no tendrás más?” (tener, tengo más, pero en algún momento todo termina, no?...ya lo dice el Antiguo Testamento).

Amigos, la lista podría seguir, pero habiendo escrito hasta acá, ya empiezo a transpirar, a ponerme nervioso, a invocar a todos los dioses del Olimpo, siento que necesito ir a terapia o a aprender un nuevo idioma, o tal vez a aprender español de nuevo.

Me equivoqué en algún recodo del camino?, esperaban otra cosa de mí?, no les busqué lo que me pidieron?

Ahora bien, si por ventura hemos salvado alguna de las objeciones presentadas antes, aún podemos encontrar situaciones pre bélicas (pero con toda la onda, eh?), del tipo:

ü     “Para mí está ok – nos dice el Gte. de RRHH – pero lo tiene que entrevistar el CFO, que acaba de viajar a una Convención en Dallas y después engancha con vacaciones en Thailandia y Vietnam, vuelve en cinco semanas…”

ü    “Me pusieron una call justo cuando lo tenía que ver a (nombre del candidato), por favor, le podés decir que venga el martes próximo a las 11 hs?”, (por supuesto el candidato no va a poder en ese horario, y, por añadidura, ya le hemos cambiado tres veces su cita).

ü  “Me encantó (nombre del candidato), pero no le puedo pagar lo que pide por un tema de equidad interna, le preguntás si se viene por…?” (y acá aparece una cifra que – habitualmente – suele ser menos que el sueldo actual de la persona en cuestión).

ü    “Los resultados de la compañía en el último Q fueron muy malos, así que por el momento hay un hiring freeze (hay que decirlo en inglés, que queda casi como si estuviera grabado en las – originales – Tablas de la Ley) en Argentina y en Bielorrusia”.

Y si, mientras escribo estoy comenzando a hacer yoga, al menos de la cintura para abajo y controlando mi respiración…soy uno con el Universo, estoy perfectamente instalado en el Aquí y Ahora, nada puede perturbarme porque todos mis chakras están en armonía…

Ustedes pensarán que esta nota bien podría titularse “Como perder amigos y clientes”, pero es todo lo contrario, casi, diría, es un homenaje a mis amigos laborales, no sólo a los que me dan de comer, sino también a aquellos que nunca contrataron mis servicios pero que más de una vez invitaron un almuerzo, o simplemente una charla con café (o nada) de por medio.

A todos, gracias por hacer mi vida profesional un continuo ejercicio de creatividad y supervivencia y, sepan los que aún no me contrataron, que si me buscan me van a encontrar.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - ABRIL 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Montlhy summary of argentinean labor relations news

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UNIVERSIDAD DE PALERMO

Quiero agradecer y compartir con Uds que en el día de ayer me incorporé a la Universidad de Palermo (UP) de Buenos Aires, a cargo de la Cátedra de Recursos Humanos en el Máster de Administración de Negocios. Muchas gracias por la confianza a las autoridades de la Universidad.

¿NECESITAN LAS ORGANIZACIONES UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS?

Por Guillermo Ceballos Serra

Años atrás participé en una búsqueda para la dirección de recursos humanos de una gran compañía internacional; grande en términos de facturación, con presencia en muchos países, con muchas locaciones en el país y esencialmente  con un número muy importante de colaboradores.

En la entrevista con el CEO, éste me explicó claramente, que esperaban contar con el primer director del área con peso específico propio. Agregó que el grupo había decido dar un cambio de enfoque a la función. Qué hasta el momento RRHH era una prolija oficina administrativa, pero aportadora de escaso valor  significativo fuera del cumplimiento de los procesos básicos.

Mi pregunta fue si en su opinión, este cambio era acompañado genuinamente por la convicción del  resto de los directores o era un mero acatamiento formal por ser una directriz  de la casa matriz. Su respuesta creo fue bastante honesta: “Bueno… dijo, no todos te esperan con los brazos abiertos, vas a tener que convencerlos…”

Finalmente no acepté la propuesta, por razones que no hacen al propósito de este artículo, salvo la que comparto a continuación, me convencí de que habría hacer una inversión considerable  en estructura de RRHH como para impactar significativamente en el negocio y no los creí dispuestos a hacerlo, puesto que contaban con muy buenos resultados sin un departamento de recursos humanos.

Con los años he visto mas y mas que, a pesar de lo que tendemos a pensar, muchas organizaciones muy exitosas, carecen de un departamento de recursos humanos  más allá de las funciones mínimas relacionadas con el reclutamiento y el pago de la nómina.

Muchas veces también encontramos unidades de negocios “descentralizadas”,  que prescinden de la función y en el mejor de los casos reciben un servicio marginal del sector corporativo. ¿Es que no se realizan funciones de recursos humanos? La respuesta es enfáticamente afirmativa, siempre se realizan estas funciones; no olvidemos que los líderes son los verdaderos responsables de recursos humanos de su sector. En estos casos, quizás el inconveniente radique, en que estas funciones no están en manos de especialistas de la función y los costos de estos prestadores amateurs son muchas veces ocultos e intangibles.

¿Deberíamos sorprendernos? Definitivamente no, se trata de organizaciones que por alguna razón no han percibido el valor potencial que podría aportar un buen equipo de recursos humanos a la organización. Pero ¿es su culpa? Nuevamente, definitivamente no, lo más probable es que en las experiencias vividas esa “propuesta de valor” estuvo ausente.

¿Cuál es la propuesta de valor de recursos humanos?

Estimado colega, si encuestáramos a los colaboradores de nuestros propios departamentos de recursos humanos, por escrito o preguntado individualmente sobre ¿cuál es la propuesta de valor o la misión de recursos humanos?, ¿darían una respuesta uniforme? Presumo que no, por lo que sin una comprensión y alineamiento de la propia función, ¿podríamos  entender la esencia del negocio y como aportar al logro corporativo desde nuestra propia área?

Entonces, sin una conciencia o visión propia compartida ¿se puede ofrecer una propuesta para el conjunto?

Siempre he sostenido que la función esencial de recursos humanos es desarrollar personas a través del trabajo por el cual las se logran los objetivos de la organización.

Todo gerente de la organización comparte este objetivo primario y complejo. Objetivos que son cualitativos y cuantitativos a la vez; porque para recursos humanos y para la organización en su conjunto no nos es indiferente el modo como se logran los resultados.

Definitivamente rechazo a todos los que sacrifican a las personas en el altar de los resultados. No lo digo solamente por ser mi función específica, lo sostengo porque  está bien que sea así y por tanto es bueno para la organización. Es bueno por ser intrínsecamente bueno y es bueno desde un mero criterio utilitario. Todo resultado a expensas de las personas es necesariamente de corto plazo. Por tanto estas prácticas son  claramente contrarios a los intereses de los accionistas. El accionista que pertenece al sector de la industria o servicios donde opera su organización, es necesariamente, inversor de largo plazo.

Por tanto, cuando los departamentos de recursos humanos cumple con su función, con sus más y con sus menos, comprenden la organización, comprenden su negocio y son capaces de realizar propuestas que contribuyan a concretar los objetivos del resto de los sectores y de la corporación en su conjunto.

Esencialmente cuando sean capaces de contribuir a instalar una cultura de aprendizaje, flexibilidad y capacidad de respuesta a sus clientes en entornos crecientemente cambiantes y dinámicos.