Este video es muy interesante sobre la necesidad de innovación en el management para enfrentar los desafios actuales de los negocios. Esta presentación fue realizada cuando Hamel expuso en el World Business Forum de 2008, en la sesión el Futuro del Management
sábado, 27 de junio de 2009
EL TEST DEL LIDERAZGO - Leadership test
Por Guillermo Ceballos Serra
Se ha escrito mucho sobre las características necesarias de los líderes que se requerieren en el del siglo XXI. También se ha insistido sobradamente sobre las organizaciones inteligentes que operan en los nuevos mercados. Organizaciones cuya capital esencial es la capacidad de generar conocimiento y tecnología, de organizaciones capaces de imaginar un futuro deseado y que son capaces a su vez de construirlos.
Un mundo dinámico donde solo se desarrollarán organizaciones flexibles para afrontar los cambios y el hiperdinamismo de los tiempos que corren, donde nuestros líderes serán creadores y difusores de esta cultura.
Consecuentes con estas ideas, las organizaciones invierten ingentes sumas de dinero para formar a sus mandos medios y líderes incipientes en prestigiosas escuelas de negocios a fin de que se familiaricen con las nuevas ideas.
Ocurre que de tanto en tanto aparecen las crisis, propias del ciclo económico en cualquier mercado y es cuando estos y otros conceptos se ponen a prueba.
Efectivamente, las crisis nos dan la oportunidad de testear nuestras creencias más profundas. Nos aferramos a ellas o las tiramos por la borda inmediatamente ante las primeras dificultades. Llevado a un extremo, ante un mal gobierno, pedimos un golpe de estado o vamos por mas democracia, confiando en que la ciudadanía aprende y la siguiente vez elegirá un gobierno mejor?
En las empresas y organizaciones ocurre lo mismo. ¿Somos capaces de sostener nuestros valores cuando todo tiembla bajo nuestros pies?
¿Que hubiera sido de Johnson & Johnson si después de años de predicar en su Credo: “Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y
pacientes, con las madres y padres y todos los demás que utilizan nuestros productos y servicios. Para responder a sus necesidades, todo lo que hagamos debe ser de primera calidad.”, lo hubieran dejado de lado, al sufrir el envenenamiento de su producto Tylenol que costó vidas de sus consumidores y 100 millones de dólares a la compañía que decidió en menos de una semana retirar todas las partidas del mercado?
Sin duda es un caso extremo, pero sin llegar a la crisis global que enfrentamos, cada organización pone a prueba sus creencias en sus pequeñas crisis cotidianas.
Crisis como la actual nos permiten ver como testear la madurez de las organizaciones en materia de liderazgo por una doble vía.
Por una parte, observamos que modernas organizaciones se encierran en si mismas, mas precisamente en sus cúpulas elevando los niveles de decisión. Miles de mandos medios, gerentes, directores y hasta gerentes generales son notificados que hasta nuevo aviso, la toma de ciertas decisiones debe adoptarse en conjunto con personas que son sus superiores jerárquicos o funcionales en la estructura.
¿Recuerdan cuando ponderábamos el empowerment?
¿Recuerdan cuando hablábamos de unidades de negocio con suficiente autonomía para prosperar en mercados dinámicos o nichos que no permiten esperar decisiones centralizadas?
¿Cómo se verá ese ejecutivo frente a su grupo de colaboradores cuando ellos conocen que no cuenta con la autoridad suficiente para resolver problemas cotidianos?
Pareciera que estas organizaciones se gestionan técnicamente en base a relaciones de desconfianza, donde nadie está lo suficientemente preparado para adoptar las decisiones adecuadas en épocas de crisis. ¿Deberíamos duplicar las estructuras gerenciales? ¿Una estructura para tiempos estables y otra para tiempos turbulentos? ¿El management confiable es sólo el de los peldaños más elevados de la pirámide?
Sin duda, actitudes como estas o la inversa, nos permiten observar claramente como valora la organización a sus propios líderes.
Sin embargo, existe también otra prueba de acidez sobre las aptitudes liderazgo, que consisten en las pruebas que diariamente ofrecen estos ejecutivos cualquiera sea su rango en la estructura.
En efecto, en primer lugar, nos muestra como es la actitud que presentan frente al vaciamiento circunstancial de su “poder”. ¿Se desmotivan e intoxican a sus equipos con su propia amargura o aceptan que las organizaciones tienen sus tiempos para armonizar el discurso con la practica, motivan a sus equipos a continuar con los esfuerzos y lideran con la autoridad que emana de su propio profesionalismo?
¿Se desligan de sus responsabilidades practicando una “delegación ascendente” o continúan con su labor influenciando en sus superiores para obtener las mejores decisiones?
El test del liderazgo nos presenta una gran oportunidad de mirarnos al espejo como organizaciones y como líderes; cuando todo pase, seguramente sabremos capitalizar las experiencias y llenar las brechas entre los dichos expresados y los hechos evidenciados.
CONSOLIDANDO EL LIDERAZGO - Consolidating Leadership
Por Levi Lima de Souza
Senior Director, Human Resources Mexico
DHL - Exel Suply Chain
Selección de líderes
En la construcción de una base organizacional sólida, el gerente de recursos humanos debe tener especial atención a definir claramente el perfil de liderazgo que la empresa pretende desarrollar en su estructura. Esto puede variar en función del segmento del negocio y las características de cada empresa. Por lo tanto, es importante ser conscientes de que no todo el mundo está dispuesto a convertirse en jefe de la noche a la mañana, sin olvidar la cuestión de la diversidad y el entorno cultural en el que la organización esta inserta.
Algunas empresas reconocen que es mucho más difícil de encontrar buenos gerentes que profesionales técnicamente competentes.
Vamos a considerar un ejemplo típico de error en la elección del líder.
Su capacidad técnica puede ser indiscutible, avalados por resultados anteriores por encima de lo normal. Dedicado y comprometido, el Técnico de una gran empresa líder en su segmento, puede cumplir los requerimientos de algunos de los indicadores claves para una promoción. En ese momento, trabajaba en un grupo muy pequeño. Pero, por su buen rendimiento, la empresa decide promoverlo a gerente. Aparentemente, nada más justo y normal. Sin embargo, la empresa ha olvidado considerar uno de los puntos principales de esta promoción: el técnico no fue preparado para asumir un cargo gerencial, es decir, carece de habilidades de liderazgo y sobre todo, la capacidad de delegar tareas.
Recibe una gran carga de demandas al principio las cuales no tiene el tiempo suficiente para atender. Asume todas las responsabilidades y tareas del equipo y por consiguiente, causa un fuerte resentimiento en sus subordinados. Al final, desmotivados, la productividad del equipo cae y surgen diferentes conflictos con los empleados.
Conclusión: El excelente técnico, con, digamos en nuestro ejemplo, alrededor de cuatro años en la compañía, con todo para crecer la empresa, pierde su puesto de trabajo pocos meses más tarde. Tanto él como la empresa entienden que la situación ha llegado el límite.
Situaciones como las experimentadas por el técnico de la empresa en cuestión son más comunes de lo que nos imaginamos. Es el error de la promoción de las personas por sus resultados y las competencias individuales sin tener en cuenta que para ser un líder, son otras son las características esenciales más que las técnicas.
Administrar es un acto de conducta y no de técnica. El mejor de los ingenieros no necesariamente puede ser un buen jefe de ingeniería.
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Él gerente debe tener características como la motivación, saber incentivar y reconocer
En esta y otras empresas, tales casos se producen con frecuencia en posiciones más bajas, especialmente entre los técnicos ascendidos a coordinadores de analistas. Muchos son despedidos por malos resultados después de la promoción.
Las empresas que cuentan con una estrategia centrada en desarrollo humano son válidas para la gestión eficaz de personas y aplicar políticas de promociones tras evaluaciones adecuadas a sus realidades.
En este escenario, es de fundamental importancia la habilidad líder en la utilización del equilibrio con todos los factores implicados en la ecuación de la relatividad en la gestión de personas. Esta es, sin duda, una herramienta que puede determinar el éxito de un buen líder en el contexto moderno.
El establecimiento de programas de desarrollo para directivos de los módulos
Específicos de liderazgo, gestión de personas y el trabajo en equipo, ha sido
una iniciativa importante para prevenir posibles desastres como menciona en nuestro ejemplo inicial
Otra practica que ocurre con cierta frecuencia es la promoción de jóvenes talentos importantes posiciones con el fin de no perderlos, pero luego comprendemos que saltó etapas y que no hay vuelta atrás.
Muchos jóvenes se han promovido y al obtener los primeros resultados, observamos que la falta de madurez, afecta la persona, el grupo y la credibilidad de la empresa.
En algunos mercados, como la velocidad de la maduración de las carreras es superior, estos errores suceden con más frecuencia.
Parte del problema se debe a estructuras salariales rígidas basadas en los niveles jerárquicos, el error proviene porque el empleado empieza a presionar para obtener la promoción y una vez que obtiene un sueldo superior y un titulo no por ello obtiene una posición de liderazgo, la organización paga un costo alto en estos casos.
El ideal es la llamada “carrera en Y”, el formato que está comenzando a ser utilizado por algunas empresas y no es necesario tener una posición gerencial para ser bien remunerado.
En un cierto punto de su carrera, el profesional deber decidir si sigue siendo especialista o si se desea seguir el camino ejecutivo. La persona debería decidir por lo que hace mejor y es más útil a su organización.
En algunas empresas de técnicas, por ejemplo, es común encontrar ingenieros con sueldos superiores a la división de los administradores.
La incidencia de errores en las promociones ha disminuido mucho en relación a
lo que sucedió en el pasado, pero sin duda aún existe en la mayoría de sectores.
Las razones más frecuentes son:
1. Puramente técnica: no se han definido las competencias necesarias para posición y en el futuro no si tiene una idea clara del potencial de la persona y de alternativas para reducir al mínimo las áreas de oportunidades y los problemas de la adaptación en el nuevo papel.
2. Urgencia y la necesidad de una selección interna.
3. Ambición y la presión de trabajo, que a menudo puede ser incluso un alto potencial o talento que la empresa debe retener.
La primera y la tercera son las razones más comunes.
Uno de los problemas que las personas enfrentan a menudo cuando son promovidos es la resistencia interna.
Cuando ingresa alguien de fuera, la gente lo evalúa por los aspectos positivos. Pero, quién ya esta en la empresa es ampliamente evaluado sobre los aspectos negativos.
Por otra parte, la actitud de las empresas no siempre es suficiente para identificar el problema. Pocas empresas buscan actuar con transparencia con los funcionarios en este tipo de situación.
En la mayoría de los casos, las empresas usan otras excusas para prescindir del empleado, porque, hablar de la causa real, es admitir el fracaso general de la compañía en el proceso de la promoción.
COMO IMPLEMENTAR UN PLAN DE RETIRO ANTICIPADO OPTATIVO - Implementing an Early Retirement Plan
Por Ana María Weisz
Directora de Servicios Previsionales de Mercer
Actualmente nos encontramos con frecuencia con empresas que desean proponer un plan optativo de retiro anticipado al segmento de mayor edad con la finalidad de obrar de facilitador del proceso de jubilación. En tiempos difíciles este mecanismo ayuda a atenuar el impacto de la desvinculación.
El plan implica una forma de establecer “un puente” entre el momento efectivo del retiro optativo y el momento de obtención de la primera prestación previsional lo cual conlleva un desarrollo a través de diversas etapas.
En la primera etapa se realiza el análisis de la historia previsional y diagnóstico previo para la dotación involucrada. Este es un paso inevitable ya que para ser elegible el trabajador debe proyectar 30 años de servicios con aportes a la edad de retiro, de forma tal de no introducir un quiebre irreparable en su historia laboral.
Este diagnóstico previo se completa con la información que aporte el mismo trabajador sobre los años que puedan aparecer como faltantes lo que da paso a la segunda etapa.
Ante un trabajador que desea acogerse al plan y que no proyecte los 30 años de servicios con aportes requeridos, puede analizarse la posibilidad de compensación por moratoria. Existe actualmente un régimen de moratoria vigente que permite adquirir años faltantes entre los 18 años del trabajador y septiembre de 1993.
El trabajador no podrá tomar la decisión de acogimiento o no al plan de retiro anticipado optativo si no conoce los beneficios previsionales que se estima percibirá a la edad de retiro. Por ello las proyecciones actuariales basadas sobre la historia previsional real del trabajador es la siguiente etapa. Un equipo técnico hará la tarea tomando en cuenta todas las prestaciones a la que el trabajador tiene derecho: Prestación básica universal, prestación compensatoria por los años aportados con anterioridad al año 1994, y la prestación adicional del actual régimen de reparto.
Entre la afiliación al plan y la efectiva jubilación el empleador se está comprometiendo al pago igual a un porcentaje del sueldo. La cuarta etapa entonces requiere la selección de modalidad y vehículo de pago. Muchas veces el empleador prefiere tercerizar el pago comprometido a través de un vehículo eficiente que brinde un servicio ágil al trabajador.
El trabajador con 30 años de servicios con aportes al sistema de Seguridad Social es aportante regular por lo cual se encuentra en condiciones de acceder a los beneficios de fallecimiento e invalidez. Sin embargo, si los 30 años de servicios con aportes fueran a adquirirse a través del plan puente a través de la contribución a Autónomos o si el ingreso base se proyecta deteriorándose en el tiempo, el empleador puede contratar una cobertura adicional que emule el beneficio que el trabajador hubiera tenido de mantener sus aportes previsionales sin cambios hasta la edad de jubilación.
Contribuye al éxito del programa que el empleador tome a cargo los trámites previsionales de los individuos dentro del plan con la antelación necesaria como para no demorar el comienzo previsto del pago de la prestación. Algunas empresas encaran la obtención del Reconocimiento de Servicios del trabajador no bien se incorpora al plan para que la gestión de los beneficios luego resulte más sencilla.
Finalmente todo plan de retiro anticipado culmina en forma exitosa cuando incorpora la promesa de cobertura de salud para el trabajador y su grupo familiar hasta la edad normal y efectiva de retiro.
La comunicación del plan es de vital importancia. La elaboración de un documento general conteniendo la descripción del plan, su alcance y sus atributos para ser distribuido entre los posibles beneficiarios es un paso básico. Pero cada caso tiene características particulares por lo que se recomienda establecer un canal de servicio personalizado para poder dar cuenta de las proyecciones de todas sus prestaciones previsionales, las posibilidades de mejora por iniciativas personales, encuadramiento actual de contrataciones previas de seguros con distintos mecanismos de ahorro y respuesta a toda duda que pueda haberse generado durante el proceso.
Por último, se están instalando cada vez más las prácticas de “retirement placement”, talleres grupales e individuales de adaptación personal y familiar a la etapa de retiro basados en los pilares básicos: salud, psicología y planificación financiera. La adaptación a la etapa de retiro (o smooth landing) es transitable tanto para el retirado como para su familia.
Hasta la incorporación al plan de retiro el trabajador ha contado con el paraguas protector de un empleador casi siempre omnipresente al momento de operar como red de contención. El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco.
Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño de la etapa que se inicia.
lunes, 25 de mayo de 2009
Reid Hoffman, Co-founder of LinkedIn - IoD Annual Convention 2009
Este video se trata acerca del valor de la innovación y nos enfrenta a temas de absoluta actualidad. Es un video muy reciente (ayo del 2009) referido a su presentacion ante el IoD (Institute of Directors) una organizacion que promueve el profesionalismo en las organizaciones y tiene básicamente sus sedes en UK, Paris y Bruselas.
LAS LLAVES DEL REINO - The Recruiter
Por Guillermo Ceballos Serra
A ciencia cierta no puede afirmarse con absoluta certeza que una posición sea efectivamente más importante que otras dentro de un departamento de recursos humanos, pero a veces no reparamos que algunas posiciones tienen más trascendencia corporativa que la determinan las valoraciones de puestos.
Creo que una de esas posiciones es la de las personas encargadas del reclutamiento de talento para una organización.
El área de recursos humanos no tiene la decisión final de quien será el “escogido” para una posición, pero claramente es quien presenta la terna sobre quienes recaerá dicha decisión. Estoy convencido que estamos analizando un tema de importancia estratégica para una corporación y como tal no debe dejarse en manos de un junior o hacer recaer la función en personas que cuenten para su tarea simplemente con buena voluntad y alguna formación universitaria.
En última instancia es el escogido para administrar con las llaves del reino para el acceso a la organización. Por ello entiendo, que definitivamente es una posición mucho más relevante de lo que muchas organizaciones traslucen en sus prácticas cotidianas.
La selección misma del reclutador es un tema definitivamente crucial. Imaginemos un mediocre, alguien de una personalidad tóxica, insegura o envidiosa como responsable de franquear el acceso a la organización; muy probablemente dificultaría o imposibilitaría el ingreso de talentos que alguna manera sintiera que desafiaran o amenazaran su posición o expusieran su mediocridad.
La búsqueda de talento no es sólo para una función o necesidad actual, sino que debemos verla como una inversión de largo plazo. De lo contrario, ¿qué haremos con esa persona después de un tiempo cuando la necesidad o la urgencia desaparezca? ¿Lo dejaremos vegetando en el mismo lugar hasta que muera de viejo u obsoleto? ¿Pensamos en que esa persona estancada en un lugar, sin mas posibilidades que simplemente permanecer no generará un sentimiento de frustración al cabo de un tiempo y que la misma se trasladará al resto de la organización? En RRHH debe haber sentido de urgencia, pero no al punto de hacer mal el trabajo por las presiones o urgencias de los sectores requirentes.
Decía Peter Drucker que la alta gerencia nunca debería contratar a un directivo basado sólo en su inteligencia. En realidad pienso que no solo a un directivo, sino también al ocupante de cualquier posición solicitada, ejecutivo o no.
Efectivamente, debiéramos reclutar y seleccionar personas con capacidad técnica, pero desde luego sin omitir analizar la existencia de capacidad sicológica y ética. La capacidad técnica será imprescindible para la obtención de los resultados, pero a pesar de que muchos no reparen en ello, constituye un imperativo no solo los resultados sino también el modo o la forma como estos se obtienen.
Para una organización sana el modo como se obtienen los resultados es profundamente relevante. La obtención de resultados a costa de dinamitar la red de relaciones humanas entre los miembros de una corporación u omitiendo toda consideración de la cultura o valores institucionales es simplemente un logro de corto plazo que encarecerá o impedirá la gestión futura. En síntesis destruirá el valor confianza de la organización.
Otro aspecto saliente a considerar que recae en manos del selector es que quien cuando cuenta con una buena descripción de un perfil, posibilita la incorporación de los agentes de cambio.
La introducción gradual de agentes de cambio permite la evolución de las organizaciones minimizando el impacto traumático de cambios bruscos, estresantes y a veces innecesarios. Las organizaciones son seres vivos, que maduran y progresan a través de sucesiones de aprendizajes, amalgamando tradiciones y prácticas pasadas con nuevos requerimientos, favorecidos en la medida que los agentes de cambio se incorporan de manera natural.
Otro factor importante a considerar es la imagen corporativa. Miles de potenciales candidatos contactan nuestras organizaciones, muy pocos logran trasponer el umbral de acceso, pero en absolutamente todos ha quedado una idea o imagen de nuestra organización al final de cada proceso de selección. Las buenas reputaciones se construyen en el día a día por la experiencia de los que tienen su “momento de verdad” con nosotros. El boca a boca vale más que mil anuncios en cualquier medio. La imagen pública positiva atrae más y mejores candidatos, mejora nuestros costos y esencialmente incrementa el capital humano disponible.
Toda organización genera también su propia toxicidad, en efecto, en sucesiones de procesos continuos y a veces contrapuestos, muchos contratos sicológicos se profundizan y otros lazos se diluyen, caminos que se bifurcan iniciando un camino de desencuentro entre proyectos personales y corporativos, estos malestares, malos humores, son materia del trabajo diario de los buenos líderes y de los departamentos de recursos humanos, ¿que sería de las nuestras organizaciones si aumentáramos la conflictividad o malestar por el ingreso de los perfiles equivocados?
“Las llaves del reino” no son para cualquiera, debe custodiarlas alguien con suficiente seniority para mensurar el impacto de los posibles ingresantes en el sector y en la organización.
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