DESAFIOS DEL ENGAGEMENT

Por Fabián Girart - Business Partner Materials Group - HR Director Latin America - Avery Dennison

El ambiente laboral de las compañías es complejo y cambiante, por lo cual generar compromiso de los empleados con  su trabajo y las metas de la organización  se convierten en un desafío.

Las convivencia generacional, la inclusión de nuevos valores en el día a día laboral, organizaciones matriciales y multiculturales, la inclusión de redes sociales y tecnología, hacen que mantener el “engagement” sea un proceso que requiere de constante innovación, creatividad y sobre todo un liderazgo con mente abierta.

La convivencia  generacional obliga a los líderes  a tener una capacidad de entender las distintas expectativas de su equipo para crear el mejor ambiente de trabajo. En equipos multigeneracionales  pueden coexistir expectativas diferentes, (Generación Y  / Generación X / Baby Boomers) pero en el día a día todos deben estar alineados tras las mismas metas.   En la mayoría de las empresas   la toma de decisión sobre temas relacionados flexibilidad laboral y ambiente de trabajo, está en manos de la Generación X que ve tiene un modelo mental bastante distinto al de sus reportes  por lo cual la apertura mental, creatividad y espíritu innovador son habilidades muy importantes en este proceso.

Las nuevas generaciones y las necesidades  globales  de estos tiempos hacen que la sustentabilidad, la ética y valores, la diversidad en el ambiente  laboral sean valores que todas las compañías y líderes tienen en sus agendas.

Otra particularidad a tener en cuenta son las estructuras matriciales y la complejidad en la toma de decisión que esto conlleva.  Empleados reportando matricialmente a supervisores en otros continentes, participando de equipos multidisciplinarios,  roles expandidos, etc.

Las nuevas generaciones están pegadas a las nuevas tecnologías, participan activamente en redes sociales y laborales, lo que pasa en la empresa es compartido en tiempo real por innumerables canales de comunicación, y los empleados hoy más que nunca valoran no perder la conexión con “sus vidas” mientras están trabajando.

Hasta aquí un descripción quizás conocida de algunas de la variables que impactan el ambiente laboral en las compañías relacionadas con el impacto de las generaciones en el ambiente, pero, ¿cómo deberíamos abordarlo?  Existen complejos modelos, guías para implementar estrategias de engagement  de todo tipo y color, pero como cada organización es un mundo no veo que la formula de éxito venga de afuera hacia adentro de la compañía, sino muy por el contrario de manera inversa.

Desde el rol de liderazgo que a cada uno de le toca, lo principal es comprender la cultura de la compañía, lo que somos,  cuáles son nuestros valores, cual es nuestra generación de valor como organización, cual es nuestro perfil  generacional y profesional.  Antes de encarar acciones  debemos tener en claro que compañía queremos.  “No todos somos Google” me dijo un colega cuando discutíamos acciones de flexibilidad laboral. Y tenía razón.

Otro paso importante es volver a lo básico, escuchar a nuestros equipos. La formula de éxito no tiene porque  venir de nosotros,  los superhéroes en las compañías han pasado a ser parte de la historia de las organizaciones y quizás han dejado huellas en su cultura, pero hoy el éxito no es individual.  Dicho esto, la participación activa de quienes viven a diario el ambiente laboral en la definición de acciones es fundamental.  Hace poco un grupo de empleados me propuso implementar unas actividades que combinaban acciones solidarias con acciones de ambiente laboral (juegos de equipo, competencias, etc) las llamamos “Olimpiadas Solidarias” y tuvieron un efecto muy positivo dentro y fuera de la compañía.

Sin duda las estrategias de  largo plazo son importantes, pero muchas veces nos embarcamos en grandes iniciativas que no llegamos a ejecutar por su complejidad (pero en el power point quedaban hermosas!!)   En lugar de buscar “quick wins”, esos pequeños éxitos que en conjunto generan el compromiso deseado.  Esos “quick wins” descentralizan el protagonismo y empoderan a los líderes a manejar sus iniciativas de la mejor manera  para ellos y sus equipos, impactando así en el bienestar general.  Cada día aprendo más acerca de que   “no siempre la mejor manera de hacer las cosas , es como las haría yo” sino que dando a  cada uno el lugar para sentirse parte de esa meta , el resultado llega inexorablemente.

Para cerrar el círculo virtuoso, la ejecución y seguimiento de las acciones acordadas es vital para el éxito, crear confianza a través de cumplir con lo comprometido es una garantía de compromiso del empleado a dar ese plus que agregara valor durante el tiempo que esté con nosotros.

La conciencia que hoy las relaciones de compromiso laboral tienen muchas veces fecha de vencimiento mucho más corta que años atrás, que la felicidad en el trabajo toma una relevancia cada vez mayor, que hoy divertirse no está prohibido durante la jornada laboral, aceptando que el desarrollo se construye cada día para nosotros y nuestros equipos, que el balance de nuestra vida laboral y nuestra “vida” pueden convivir , nos llevara a incrementar ese plus que los empleados solo entregan cuando creen en las metas y disfrutan del trayecto al lograrlas.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2016 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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GESTION: ¿TODO VALE UNO?

Por Guillermo Ceballos Serra

Todos los ejecutivos saben cómo transcurren sus semanas laborales en un abrir y cerrar de ojos. Comienzan un lunes y ya se está comenzando el ciclo nuevamente. Tomamos decisiones, enfrentamos innumerables problemas, reuniones, viajes, eventos sociales de negocios y SIN embargo permanece esa sensación de que todo lo hecho resultó insuficiente.

En el pasado pulularon los cursos y seminarios de administración del tiempo, para optimizar justamente el recurso más escaso. Estos cursos pasaron de moda, pero el problema continua… con más stress mientras el balance de calidad de vida personal y laboral continua deteriorándose.

Pareciera que no maduramos nunca, que no aprendemos como manejarnos y estoy seguro que si encontráramos un nombre más aggiornado para los viejos cursos de administración del tiempo, tal vez “Seminario de Ecología Corporativa”,  podrían constituirse en un verdadero éxito comercial.

Pareciera que a pesar de los logros profesionales y académicos carecemos, sencillamente, madurez personal para distinguir lo urgente de lo importante, lo estratégico de lo táctico, lo operable de lo irremediable.

En una empresa que conozco muy bien, está instalada la frase, “todo vale uno”, es decir,  todo tiene el mismo valor,  todo tiene la misma importancia, todo es prioritario, todo requiere el mismo esfuerzo. Es parte del folclore corporativo, donde todos lo sufren y hasta se burlan resignadamente  de sí mismos por no poder encontrar el modo de superar el problema.

Esa capacidad de distinguir, de focalizar en lo importante, proviene como he dicho, de la madurez personal, sea porque se cuenta genéticamente con dicha cualidad o porque algún evento vivido (muchas veces doloroso) nos ayuda a poner las cosas en perspectiva.

La madurez lleva  a la humildad, no todos los problemas requieren de mi participación para resolverlos ni de una decisión ejecutiva, algunos simplemente se pueden delegar. Todos los temas que catalogamos como menores para nuestra atención, resultan sumamente  desafiantes y atractivos  para otro colaborador  que estará más que interesado en abordarlos.

A su vez, podríamos agregar que  no todos los problemas requieren decisiones, ni siquiera de un nivel menor, simplemente el plazo del tiempo nos libera de hacerlo, la madre naturaleza deja al descubierto su importancia relativa al cabo del periodo en el que se desarrollan los acontecimientos.

Entiendo que lo que en la mayoría de los casos falta una competencia que llamaremos de diagnóstico maduro, que permita evaluar intuitivamente el mayor o menor impacto de los temas en relación a los factores críticos de éxito de un negocio, al plan estratégico o de la función específica que se desempeña.

El diagnostico acertado permite identificar rápidamente las áreas donde se puede intervenir con probabilidades de éxito, donde está el campo de lo operable y el campo de los costos hundidos donde solo cabe tratar de aprender de los fracasos y los errores.

Alguna vez viajando con colega camino a un aeropuerto un viernes por la noche y con grandes posibilidades de perder el vuelo,  al ver mi nerviosismo creciente  me dijo: “Guillermo, si un problema no tiene solución, sencillamente no tienes un problema”. ¿Qué se puede agregar?

Por último,  tendríamos que contar también con una competencia de autodiagnóstico personal, que nos permita distinguir que es lo importante para cada uno, qué lugar ocupa el trabajo en nuestro ranking de valores y que estamos dispuestos a sacrificar en el altar de nuestras trayectorias profesionales.  Estas respuestas despejarían inmediatamente las angustias innecesarias y evitables.

No hay respuestas únicas ni válidas universalmente, solo están nuestras respuestas, las que cuentan para cada uno, las que nos ayudarán a ser mejores personas y mejores profesionales.

DOMINIC BARTON - Global Managing Director of McKinsey: Leadership challenges of the 21st Century

Dominic Barton is the global managing director of McKinsey. In his 24 years with the firm, Dominic has advised clients in a range of industries—including banking, consumer goods, high tech, and industrial—but his core area of work is in financial-sector development and reform. In his current role as managing director, Dominic continues to spend half of his time working with clients.

Dominic was previously McKinsey's chairman in Asia from 2004--2009, based in Shanghai, and he led McKinsey's office in Korea from 2000--2004.

EL LIDERAZGO FEMENINO EN LOS DISTINTOS SECTORES

Por Cristina Bomchil, Fundadora y Directora Ejecutiva de Valuar – Executive Search

La mujer ha dado enormes pasos hacia posiciones directivas en los últimos años. Se ha tomado en las organizaciones conciencia del aporte que su participación en los niveles directivos representa. Tan solo desde el punto de la diversidad, su mirada diferente enriquece la visión y la evaluación de la realidad. La mujer cuenta con una capacidad intuitiva, empática y holística destacada, que le permite acercarse a la resolución de temas en una forma muy integral, reconociendo los factores humanos y sensibles más allá de la racionalidad, los cálculos y las estadísticas. A modo de ejemplo, es sabido que la crisis de las hipotecas del 2008 no pudo ser prevista por los analistas más renombrados de Estados Unidos. No es casualidad que la mayoría de ellos venía de las mismas universidades, los mismos núcleos sociales y eran mayoritariamente hombres.

Los ejemplos de mujeres hoy actuando en roles directivos son muchísimos: en Directorios de Bancos, liderando compañías tecnológicas, automotrices, como número uno de marketing de compañías de consumo masivo, etc. Ahora en el Gobierno, la reciente electa Gobernadora de la Provincia de Buenos Aires, la Presidente de Aerolíneas Argentinas, la Ministra de Desarrollo Social, son  muestras palpables de la evolución de la mujer y de una sociedad que puede escucharlas  y valorarlas. Porque ya no es una cuestión de cupos, como era en el pasado, en donde las compañías  para responder a determinadas disposiciones corporativas políticamente correctas cubrían ciertas posiciones de mandos medios altos con mujeres, pero no por una valoración meritocrática: entonces las que ocupaban esos puestos no eran escuchadas. Hoy en día ya no importa el sexo, al contrario, en ocasiones se opina que para determinado desafío sería mejor que lo conduzca una mujer.

Es cierto que el camino para ellas no es fácil. A la barrera casi superada de la discriminación, o de la subvaloración, se le suma el factor biológico y doméstico. Son ellas las que tienen los hijos y normalmente en una primera etapa cuidan más de ellos. También en general  son las responsables de las tareas de la casa, y del cuidado de padres que van envejeciendo. Los largos horarios de las empresas atentan contra  lo que una mujer siente que es ser una buena madre. Aunque hoy son ambos padres los que comparten las responsabilidades, en última instancia es la madre la del rol primordial. Todavía la sociedad tiene esa expectativa. Es verdad que se ven cada vez más casos donde es la mujer profesional el sostén del hogar, e incluso se dan expatriaciones de mujeres en donde  el marido queda al cuidado de la casa y de los hijos, por ser difícil para él encontrar una ocupación acorde en un país externjero.

Las organizaciones han tomado conciencia que deben flexibilizarse para retener talento femenino: elasticidad y libertad en los horarios, trabajo a distancia, home office, y otros beneficios que permiten compatibilizar un buen desempeño con una maternidad responsable: es un ganar para todos. Es la mujer la que ha roto el techo de cristal pero gracias a una sociedad que al mismo tiempo ha reconocido no solamente sus valores, sino la extrema necesidad de incorporar su talento. Tanto en los emprendimientos privados sino a nivel ONGs’ y gobiernos. No sería aventurado decir que tal vez, con mujeres al frente de los Estados, no hubieran sucedido las guerras: el corazón y la razón femenina detestan la violencia y velan por la armonía y la unión en las familias y por extensión, en todos los grupos humanos.

Aún hay muchos pasos más por dar: persiste la disparidad en las compensaciones entre varones y mujeres. Ello tiene su fundamento en un resabio machista, pero también porque  la mujer es menos mercenaria que el hombre, trabaja más por vocación que por un afán de crecer económicamente, y por otro lado, la sociedad espera menos de ella en este sentido, salvo las excepciones que ya mencionamos (y que van en aumento) es el padre en general el sostén primordial  del hogar. También es cierto que todavía hay compañías que confían la mayor responsabilidad en profesionales hombres, no por su mayor mérito, sino por una cuestión de género: pero la verdad que eso ya está visto cómo pasado de moda y retrogrado.

Hay innumerables asociaciones que promueven el desarrollo de la mujer hacia roles directivos, a través de mentorings, programas de formación gerencial, apoyo para realizar posgrados, rotación por distintos sectores de las compañías de la mando de altos ejecutivos, etc. Ello da cuenta de la importancia que se le está dando al rol de la mujer en posiciones de alta dirección y de la necesidad de cubrirlas con ellas.

Desde un punto de vista personal considero que las mujeres tenemos una responsabilidad fundamental en el armado de una familia, y que hay veces que no hay más remedio que resignar algo de crecimiento profesional en pos de ella. Viendo esto desde el punto de vista de la vida como un todo, se trata de una decisión sana y positiva que ayuda a construir  una sociedad mejor. Lo que así mismo resulta positivo, es que el hombre asuma un mayor grado de responsabilidad en todo este armado balance vida-familia-trabajo.

La mujer ha dado enormes pasos hacia posiciones directivas en los últimos años. Se ha tomado en las organizaciones conciencia del aporte que su participación en los niveles directivos representa. Tan solo desde el punto de la diversidad, su mirada diferente enriquece la visión y la evaluación de la realidad. La mujer cuenta con una capacidad intuitiva, empática y holística destacada, que le permite acercarse a la resolución de temas en una forma muy integral, reconociendo los factores humanos y sensibles más allá de la racionalidad, los cálculos y las estadísticas. A modo de ejemplo, es sabido que la crisis de las hipotecas del 2008 no pudo ser prevista por los analistas más renombrados de Estados Unidos. No es casualidad que la mayoría de ellos venía de las mismas universidades, los mismos núcleos sociales y eran mayoritariamente hombres.

Los ejemplos de mujeres hoy actuando en roles directivos son muchísimos: en Directorios de Bancos, liderando compañías tecnológicas, automotrices, como número uno de marketing de compañías de consumo masivo, etc. Ahora en el Gobierno, la reciente electa Gobernadora de la Provincia de Buenos Aires, la Presidente de Aerolíneas Argentinas, la Ministra de Desarrollo Social, son  muestras palpables de la evolución de la mujer y de una sociedad que puede escucharlas  y valorarlas. Porque ya no es una cuestión de cupos, como era en el pasado, en donde las compañías  para responder a determinadas disposiciones corporativas políticamente correctas cubrían ciertas posiciones de mandos medios altos con mujeres, pero no por una valoración meritocrática: entonces las que ocupaban esos puestos no eran escuchadas. Hoy en día ya no importa el sexo, al contrario, en ocasiones se opina que para determinado desafío sería mejor que lo conduzca una mujer.

Es cierto que el camino para ellas no es fácil. A la barrera casi superada de la discriminación, o de la subvaloración, se le suma el factor biológico y doméstico. Son ellas las que tienen los hijos y normalmente en una primera etapa cuidan más de ellos. También en general  son las responsables de las tareas de la casa, y del cuidado de padres que van envejeciendo. Los largos horarios de las empresas atentan contra  lo que una mujer siente que es ser una buena madre. Aunque hoy son ambos padres los que comparten las responsabilidades, en última instancia es la madre la del rol primordial. Todavía la sociedad tiene esa expectativa. Es verdad que se ven cada vez más casos donde es la mujer profesional el sostén del hogar, e incluso se dan expatriaciones de mujeres en donde  el marido queda al cuidado de la casa y de los hijos, por ser difícil para él encontrar una ocupación acorde en un país extranjero.

Las organizaciones han tomado conciencia que deben flexibilizarse para retener talento femenino: elasticidad y libertad en los horarios, trabajo a distancia, home office, y otros beneficios que permiten compatibilizar un buen desempeño con una maternidad responsable: es un ganar para todos. Es la mujer la que ha roto el techo de cristal pero gracias a una sociedad que al mismo tiempo ha reconocido no solamente sus valores, sino la extrema necesidad de incorporar su talento. Tanto en los emprendimientos privados sino a nivel ONGs’ y gobiernos. No sería aventurado decir que tal vez, con mujeres al frente de los Estados, no hubieran sucedido las guerras: el corazón y la razón femenina detestan la violencia y velan por la armonía y la unión en las familias y por extensión, en todos los grupos humanos.

Aún hay muchos pasos más por dar: persiste la disparidad en las compensaciones entre varones y mujeres. Ello tiene su fundamento en un resabio machista, pero también porque  la mujer es menos mercenaria que el hombre, trabaja más por vocación que por un afán de crecer económicamente, y por otro lado, la sociedad espera menos de ella en este sentido, salvo las excepciones que ya mencionamos (y que van en aumento) es el padre en general el sostén primordial  del hogar. También es cierto que todavía hay compañías que confían la mayor responsabilidad en profesionales hombres, no por su mayor mérito, sino por una cuestión de género: pero la verdad que eso ya está visto cómo pasado de moda y retrogrado.

Hay innumerables asociaciones que promueven el desarrollo de la mujer hacia roles directivos, a través de mentorings, programas de formación gerencial, apoyo para realizar posgrados, rotación por distintos sectores de las compañías de la mando de altos ejecutivos, etc. Ello da cuenta de la importancia que se le está dando al rol de la mujer en posiciones de alta dirección y de la necesidad de cubrirlas con ellas.

Desde un punto de vista personal considero que las mujeres tenemos una responsabilidad fundamental en el armado de una familia, y que hay veces que no hay más remedio que resignar algo de crecimiento profesional en pos de ella. Viendo esto desde el punto de vista de la vida como un todo, se trata de una decisión sana y positiva que ayuda a construir  una sociedad mejor. Lo que así mismo resulta positivo, es que el hombre asuma un mayor grado de responsabilidad en todo este armado balance vida-familia-trabajo.

SHAKESPEARE Y LOS LIDERAZGOS FALLIDOS. Tercera Parte - MARCO ANTONIO

Por Luis del Prado, Rector de ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas - Instituto Universitario). Socio de Marble Tree Group - Consulting Firm

Tanto Marco Antonio como el Rey Lear  y Ricardo II , son personajes que disponen de mucho poder y las conclusiones en los tres casos son similares. Los protagonistas no solo mueren, sino que son humillados de diversas maneras. Los tres relatos muestran un proceso de  declinación y a la luz de ello es que deben ser apreciadas sus enseñanzas.

Antonio y Cleopatra no es solamente una obra acerca del poder. También es una poderosa historia de amor y sexo entre dos personas que gobiernan buena parte del mundo conocido. Uno es un general romano, y la otra una emperatriz que previamente había tenido un romance con otro militar romano aún más poderoso: Julio César.

En el momento histórico en el que se desarrolla la obra, Roma está tratando de consolidar su poder a través de las batallas que libran los miembros del triunvirato: Marco Antonio, Octavio y Lépido.

Más tarde, lucharán entre ellos para determinar quién se queda con el poder absoluto.

Cleopatra, como emperatriz de Egipto, una provincia sometida a Roma, tenía elobjetivo de mantener cierto nivel de independencia. Para ello, tuvo que aliarse con uno de los líderes romanos en contra de los demás.

Cleopatra necesitaba a Marco Antonio, no como una persona individual, sino como un miembro del triunvirato que gobernaba el mundo romano. De hecho, en la primera escena, Marco Antonio es introducido de esa manera por un personaje secundario:

Mira quien llega, presta mucha atención y verás en él a uno de los tres pilares del mundo convertido en un tonto por culpa de una ramera

La posición de Marco Antonio se ve degradada por haber cedido a la presión de su amante Cleopatra. En realidad, Marco Antonio encierra una dualidad: por un lado detenta el poder de Roma para gobernar un tercio del mundo y por el otro, es un “tonto” que cayó en las garras de una mujer ambiciosa.

Su fascinación por Cleopatra le genera problemas con sus propios oficiales, algunos de los cuales también eran sus amigos. La amistad puede surgir sin que exista el compromiso con una causa. Pero la relación entre jefe y colaborador, subsiste y florece en el tiempo solo cuando existe una causa que trasciende dicha relación.

Enobarbo, uno de los tenientes más cercanos a Marco Antonio es leal a su jefe, hasta que percibe que la obsesión de Antonio con Cleopatra ha destruido su capacidad de actuar como el gran guerrero que es. En ese momento lo abandona y se pasa del lado de Octavio.

Sin embargo, cuando Marco Antonio se entera de la deserción ordena que le envíen todas las pertenencias de Enobarbo al campamento enemigo.

Este gesto de Marco Antonio desconcierta a Enobarbo y revive su sentimiento de amistad con su antiguo jefe a tal punto que el remordimiento le produce un ataque mortal al corazón.

Cuando Marco Antonio y Enobarbo perdieron su compromiso con una causa común, se perdieron mutuamente y, ulteriormente, perdieron sus vidas.

Marco Antonio llega a Egipto como consecuencia de sus obligaciones como uno de los líderes de Roma. Tiene poder para gobernar las provincias que están bajo su mando, pero solo como parte de la estructura de poder que emana de Roma.

Es un ciudadano romano que ha ganado su posición en la estructura como consecuencia de su habilidad militar y, además, por haber derrotado a los asesinos de Julio César.

Los romanos respetan a Marco Antonio no por sus dotes personales, sino como representante del poder de Roma.

Por otro lado, Marco Antonio es una parte de Egipto. No solo está enamorado de su reina, sino también hizo suyos los temores y las esperanzas de Cleopatra. En Egipto se siente en su hogar.Shakespeare plantea una dualidad extremadamente compleja: a lo largo de toda la obra, Antonio es el general romano y el líder del pueblo egipcio al mismo tiempo. De escena en escena va pasando de un rol al otro.

Es posible que alguien ocupe más de un rol, pero lo que es imposible es mantener esos dos roles por mucho tiempo cuando los mismos están enfrentados. Roma no va a permitirle a Marco Antonio servir a Roma y servir también a Egipto.

El problema central radica en que Marco Antonio cree que el poder que le dio Roma es consecuencia de su propia capacidad, es decir que sus hazañas en la guerra lo hicieron acreedor de ese poder que él detenta como si fuera un poder personal.

Las cosas no eran como él las creía. El poder en tiempos de los romanos y en la actualidad, se construye a través de un conjunto de estructuras organizacionales. Es claro que encontramos individuos con mucho poder en las organizaciones, pero también observamos cómo, en muchas ocasiones, son apartados de un momento para el otro.

Douglas McGregor hace una interesante reflexión sobre esta cuestión :

Hay cuatro variables importantes que están relacionadas con el liderazgo: 1) las características del líder; 2) las actitudes, necesidades y características personales de los seguidores; 3) las características de la organización, tales como su propósito, su estructura y la naturaleza de las tareas; y 4) el entorno social, económico y político. Las características personales requeridas para que un líder sea efectivo varían dependiendo de los otros factores. Existe mucha investigación al respecto. Esto significa que el liderazgo no es propiedad de un individuo, sino el resultado de una compleja interacción de las cuatro variables. La investigación indica que es más conveniente considerar el liderazgo como una relación entre el líder y la situación que como un patrón universal de características poseídas por algunos individuos.

Este es un tema crucial, ya que muchos gerentes creen que ellos tienen las características personales para administrar y liderar independientemente de la situación y de la organización que les toca conducir.

Marco Antonio confundió su poder como individuo con la autoridad de su posición. Se sintió tan seguro que pensó que podía hacer lo que quisiese.

Es obvio que la organización necesita del aporte individual, pero la necesidad de coordinación limita la libertad de decisión de las personas.

A Cleopatra le convenía la dualidad de Marco Antonio anteriormente mencionada, ya que necesitaba alguien que tuviera poder conferido por Romapara mantener la independencia de Egipto, algo que no podía conseguir por sí sola. Pero además de ello, necesitaba a alguien que estuviera dispuesto a usar ese poder a favor de Egipto y en contra de Roma.

En el segundo acto, Marco Antonio es llamado a Roma para reunirse con los otros dos miembros del triunvirato: Octavio y Lépido. La reunión comienza con una advertencia de Octavio referida a la lealtad de Marco Antonio con Egipto.

Este es el nudo del problema: si un general romano que vive en Egipto es leal a la fuente de su poder (Roma), no importa donde vive. Si, por el contrario, ese general piensa que su poder le pertenece en forma personal, entonces vivir en Egipto pasa a ser un problema.

La solución que aporta el general Agripa para resolver este dilema es que Marco Antonio se case con la hermana de Octavio a los efectos de generar un vínculo que vuelque los sentimientos de Marco Antonio hacia Roma.

El matrimonio es un intento para asegurar que la ruptura que se está produciendo entre Marco Antonio y la fuente de su poder vuelva a unirse. Marco Antonio accede y, como una muestra de su lealtad, derrota a Pompeyo, quien lideraba una revuelta contra Roma.

El lazo que Octavio usa para atar a Marco Antonio parece ser suficiente ya que involucra nada menos que a la hermana del futuro emperador, una de las mujeres más influyentes del mundo.

Sin embargo, eso genera una contradicción para Marco Antonio ya que el lazo que lo une a 

Egipto también es consecuencia de tener una relación con una mujer importante como lo es Cleopatra.

El matrimonio con Octavia cambia el mapa político y se transforma en una trampa para Marco Antonio, ya que el costo que tendrá que pagar con Cleopatra es demasiado alto. Tanto ella como la nación egipcia necesitan a Marco Antonio de su lado, no del lado de Roma.

A medida que avanza la obra, el poder de Marco Antonio se va diluyendo. Comienza a cometer errores tácticos y estratégicos de tal magnitud, que es imposible reconocer en ellos al brillante general que fue en el pasado.

Cleopatra lucha denodadamente contra la disminución de su poder, pero ella necesita a un Marco Antonio poderoso y, dado que el poder que él detentaba, volvió a las manos romanas, lo único que le queda son esperanzas y sueños.

Octavio gana la batalla final porque representa a Roma y Roma es una potencia que conquista todo el mundo conocido.

Ya en el final de la obra, con Marco Antonio muerto, Cleopatra lo sigue soñando como alguien poderoso capaz de derrotar a Roma y de defender a Egipto.

Marco Antonio cometió el grave error de creer que su poder se fundaba en sí mismo y que, en consecuencia, podía llevárselo consigo fuera de la organización que lo generó.

Sin embargo, sin el soporte de Roma, Marco Antonio solo era un buen soldado, no un verdadero líder.

El Marco Antonio de Shakespeare es la historia de lo que pasa cuando alguien olvida que el individuo no lidera solo a través de sus competencias personales sino a través de una constante relación con un determinado conjunto de estructuras de poder.


* SPQR es un acrónimo de la frase latina Senātus Populusque Rōmānus (Senado y pueblo de Roma).

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2016 from Guillermo Ceballos Serra

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