FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2011

FLASH LABORAL ARGENTINA

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IN MEMORIAN - STEVE JOBS, Inventor del Futuro

En febrero de 2011 publiqué en este blog el articulo de Kelly O´Keefe , hoy vale la pena recordarlo.

LA DOCTRINA DE STEVE JOBS
Por Kelly O'Keefe - President, O'Keefe Brands / Professor and Former Managing Director, VCU Brandcenter http://www.linkedin.com/pub/kelly-o-keefe/0/2bb/a75

Esta semana, las noticias de negocios fueron dominadas por el anuncio de que Steve Jobs de dar un paso temporal al costado en su función de CEO de Apple para tomar una licencia médica. No se trata de su primer licencia sabática médica; Jobs ha luchado con problemas de salud durante años, pero el momento del anuncio se produjo apenas un día antes de que Apple, Inc. registrara récords de ingresos y beneficios, superando todas las estimaciones de los analistas por un amplio margen.

La empresa cuenta ya con unos ingresos de más de $ 70 mil millones, diez veces su tamaño cuando Jobs volvió a la compañía en 1997. Cuenta con los productos más deseados en la mayoría de sus categorías y un valor de stock de más de $ 300 millones.

Ciertamente, Jobs ha demostrado ser un líder brillante, con una extraña habilidad para identificar oportunidades y responder con productos muy bien desarrollados. Entonces la pregunta es, ¿Puede Apple continuar en este camino una vez que Jobs se haya ido? ¿El éxito de Apple se debe únicamente a la perfecta visión de su carismático director general o hay algo más - una receta que otros líderes corporativos pueden aprovechar?

Para encontrar nuestras respuestas podemos observar el desempeño no de una empresa, sino de las dos empresas que Jobs ha liderado en los últimos años, Apple y Pixar. Antes de la venta de Pixar a Disney en 2006, Steve Jobs, fue CEO del estudio de cine al mismo tiempo que dirigía Apple, una hazaña notable, aún más notable por el hecho de que Pixar tiene el mejor historial de éxitos de cine en Hollywood.

A través de los años, he seguido muy de cerca ambas empresas tanto como estudiante de creatividad y como docente de las mejores prácticas exitosas de marcas. En mis observaciones, he visto más que talento individual en el trabajo, me he dado cuenta que existe un patrón simple y clara de conducta que impulsa al éxito de ambas compañías. Yo lo llamo "La Doctrina Jobs."

Esta doctrina se puede utilizar para comprender cómo Apple se convirtió en la empresa más influyente en las computadoras, teléfonos, aparatos electrónicos de música y de los consumidores y cómo al mismo tiempo Pixar se convirtió en una de las empresas más influyentes en el cine. La Doctrina Jobs también se puede poner en practica en cualquier empresa o utilizarse para desarrollar una carrera más exitosa.

Entonces, ¿qué es la Doctrina Jobs? No es una larga serie de reglas o una fórmula matemática. Es simplemente un enfoque disciplinado para hacer cosas que nos encantan: Diseñar menos, más simples y mejores cosas.

Esta receta que parece tan obvia que apenas vale la pena mencionar, a excepción de que es tan poco entendida como la fuerza motriz de la creatividad de Jobs y que es ignorada por la mayoría de las empresas y los individuos.

Permítanme mostrar la doctrina en acción. En 2010, una encuesta Businessweek nominó a Apple la empresa más innovadora en el mundo. Mientras que eso puede no ser una gran sorpresa, la mayoría de la gente asocia la innovación con el cambio constante y multitud de innovaciones. Pero el único nuevo producto importante de Apple para el año fue el IPAD ® y su último lanzamiento importante previo fue el nuevo iPhone ®, lanzado en 2007, tres años antes. Además para llegar a la puesta en marcha del iPod ®, debemos remontarnos al año 2001. El punto es que mientras que los productos de Apple son indiscutiblemente innovadores, los lanzamientos de éstos son mucho menos frecuentes que los de sus competidores.

Si observamos las líneas de productos telefónicos disponibles de Samsung, Nokia o Motorola podemos encontrar decenas de modelos con una amplia variedad de características. Incluso la marca más selectiva BlackBerry ® cuenta actualmente con siete modelos. Apple sólo tiene dos: el nuevo iPhone 4 y el modelo anterior 3GS. Ambos vienen sólo en negro. Actualmente se encuentran sólo disponibles en un carrier. Lo sorprendente es que Apple da opciones a los consumidores en un número mucho menor que la totalidad de sus principales competidores, sin embargo, sorprendentemente, ha vendido 16 millones de teléfonos el último trimestre.

Piense en la dilución de esfuerzos que una empresa experimenta cuando se tiene decenas de teléfonos para diseñar, fabricar y brindar soporte. Imagínese el foco que obtendría si decidiese desguazar sus líneas de productos masivos para focalizarse en el diseño de un único y hermoso teléfono.

El genio de Jobs radica en él entiende perfectamente el poder de la simplificación. Visite la página de cualquier competidor, de Microsoft, Google, HP, Samsung, a Dell y usted encontrará que todos tienen grandes líneas de productos y operan en más categorías. Jobs preside una empresa que premia la simplicidad no sólo en su línea de productos, sino en todas las características que aparecen en cada producto. Esto permite aprovechar el tiempo de la compañía en el desarrollo meticuloso, que a su vez conduce a productos de calidad superior. Jobs fundamentalmente cree que los consumidores están más interesados en la perfección de los productos que en la variedad. Y esto es claramente evidente en su otra compañía, Pixar.

Parecía poco probable que un magnate de la tecnología tuviera éxito en el negocio del cine, pero la experiencia de Jobs ha sido más que exitosa. Él compró Pixar a Lucasfilm en 1986 por us$ 10 millones y vendió la compañía a Disney en 2006 para 7,4 mil millones de dólares, 740 veces lo que pagó por ella. Pero lo más notable es que en el momento que Jobs vendió Pixar a Disney, había lanzado sólo seis películas.

Al igual que Apple, Jobs revolucionó la industria del cine de animación y ganando una fortuna de hacerlo, siguiendo una receta idéntica: diseñar menos, más simples y mejores cosas. Aunque el estudio sólo había hecho seis películas en el momento de su venta a Disney, cada uno había sido lanzado para convertirse en número uno en la taquilla. Y la racha continúa en la actualidad, varios años después de que Jobs renunciara como director general. Su película más reciente, Toy Story 3, fue la película animada más taquillera de todos los tiempos.

La compañía continúa lanzando menos películas que sus competidores y se toma más tiempo para perfeccionar las películas, pero cada una de 11 películas de Pixar, figura entre las 50 películas mas taquilleras de animación de todos los tiempos y cada una ha sido aclamada por la crítica.
Así es que , los éxitos de Apple y Pixar se basan más en una fórmula consistente que en el genio individual de una persona. Si esta fórmula de éxito puede continuar en ausencia de Steve Jobs, como ocurre con Pixar, tal vez todos podemos tomar lecciones de ella.

Vamos a desagregar un poco la fórmula. He utilizado el término "diseño" porque Jobs considera que Apple esta en el negocio del diseño. La evidencia está impresa en el empaque. Las palabras "Diseñado por Apple en California," sugieren una empresa que tiene que ver con el diseño. Pero ¿qué pasaría si su negocio no tiene nada que ver con el diseño? Tal vez debería cambiar su perspectiva.

Webster tiene varias definiciones para el diseño. Ellas son:

• crear, moda, ejecutar o construir de acuerdo al plan

• concebir y planear en la mente

• tener un objetivo

• diseñar para una función específica o final

Estas definiciones pueden aplicarse a cualquier cosa que uno haga, ya sea la creación de un informe de investigación que podría cambiar la dirección de su empresa, el perfeccionamiento de un licuado para que haría famoso a un restaurante, desarrollando planes de estudio que realmente impactarán en sus estudiantes o la construcción de la mejor página web para la adopción de cachorros como nadie ha visto con anterioridad. Cuando usted piensa en su papel como el de un diseñador, en lugar de alguien que realiza un trabajo de rutina, se libera para construir su proyecto desde cero. Usted no es sólo la ejecución o el ajuste, usted está creando algo nuevo y mejor. Pero, por supuesto, usted sólo puede hacerlo si está centrado en menos cosas.

El diseño de menor cantidad cosas puede ser difícil de hacer si usted es un empleado y otra persona está fijando sus prioridades, pero aún en ese caso es posible. Piense en un diseñador de publicidad que deben trabajar en una docena de proyectos cada semana. Si mira a cada proyecto como igualmente prometedores, tendrá sus esfuerzos dividido con pocas esperanzas de perfeccionar su trabajo. Pero si se trabaja para identificar los proyectos con el potencial de crecimiento, se puede enfocar la mayor parte de su tiempo en esos y luchar para conseguir que sea aprobado. Muchos creativos publicitarios famosos han construido su reputación en algunas pocas campañas brillantes. Entonces, concéntrese en esas oportunidades y concentre sus habilidades en hacer un trabajo brillante.

La última pieza de La Doctrina Jobs es la búsqueda de la simplicidad. Aquí es donde Steve Jobs, puede estar en su plenitud. Casi todo lo que hace tiene menos funciones que casi todo lo que hacen sus competidores. Menos botones. Menos menues. Menos cables y puertos. Menos opciones. Steve Jobs es absolutamente fanático de diseño de productos con sencillez. Hay ventajas y desventajas, por supuesto. El MacBook Air ® no tiene unidad de CD / DVD, pero le permite ser más pequeño, más ligero y más elegante. El control remoto para el Apple TV ® tiene sólo unos pocos botones, pero esto elimina la confusión.

Vivimos en un mundo complejo, donde la simplicidad es un bien escaso, y como todas las cosas raras, es valorada. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Puedes hacerlo más sencillo? ¿Se puede eliminar la confusión? ¿Se puede editar el exceso hasta que sólo los ingredientes esenciales sean evidentes? Si usted es como la mayoría de la gente, la respuesta es "sí." Pero se necesita tiempo. El famoso párrafo de Mark Twain dice: "Yo no tenía tiempo para escribir una carta corta, así que en cambio escribí una larga." La mayoría de nosotros caemos en esta trampa. Queremos hacer las cosas más simples, pero que simplemente no tienen tiempo para el perfeccionamiento necesario. Y esto nos retrotrae nuevamente a hacer menos cosas.

Un último punto sobre la doctrina: Diseñar de menos, más simples y mejores cosas no sólo hace mejores los productos, los hace más fáciles de vender. Jobs es considerado showman magistral y lo es. Todos podemos aprender de la observación de sus presentaciones, pero lo que le permite ser tan persuasivo son dos cosas: Él tiene sólo un par de cosas de que hablar y cada una se ha perfeccionado para hacerlos mejor que la competencia. Todos sabemos la sensación de ir a una reunión con un gran trabajo en nuestras manos y estamos ansiosos por mostrarlo. Nuestro entusiasmo y confianza son palpables. La venta de unas pocas grandes ideas es mucho más fácil de vender que un montón de ideas mediocres. Tenemos el tiempo enamorar con cada idea y ganamos el poder al saber que el trabajo es bueno.

Steve Jobs, será recordado como una persona notable que fue capaz de rediseñar cada industria donde participó. El hecho de que gran parte de que el genio se ha concentrado en el diseño y perfeccionamiento de un pequeño número de cosas que no disminuye sus logros, es la fuente de ellos. Aplicar esta fórmula a nuestro propio esfuerzo no nos convierte en un millonario o de una celebridad, pero hará más potente nuestro trabajo y nuestro esfuerzo más focalizado y eso en si es una buena idea.

SOBRECALIFICADOS: ¿ESTIGMA U OPORTUNIDAD?

Por Guillermo Ceballos Serra

Las crisis económicas existentes o por venir (según muchos analistas), agudizan el problema de empleo. Cuando estas se concretan, muchas personas pierden su empleo, muchas empeoran sus condiciones actuales y por ende su calidad de vida. Mucho más grave aún, es la pérdida de oportunidades, la pérdida de sueños y esencialmente la pérdida de futuro.

Resulta difícil de entender porqué existiendo tantas necesidades insatisfechas, mucha gente no consiga empleo. Si nuestro viejo amigo Abraham Maslow con su teoría de la jerarquía de las necesidades humanas estaba en lo cierto; yo lo creo así, las necesidades humanas son ilimitadas puesto que las personas nos sofisticamos progresivamente y siempre apetecemos cosas nuevas, por ello parece más difícil de entender aún, que exista desempleo. Obviamente podríamos empezar diciendo que la causa es la falta de inversión, que las crisis no favorecen, la falta de talento o de habilidades específicas.

Más allá del debate sobre las causas, que son discutibles, los efectos, los perjudicados, son palpables y muy concretos. Todos, en una sociedad, resultan perjudicados, sin embargo hay algunos que resultan más perjudicados que el resto.

Entre los más perjudicados en las crisis se encuentran, sin duda, los jóvenes y los “viejos”. Unos porque no pueden incorporarse al mercado laboral por su falta de herramientas para competir, los mayores esencialmente por tontos prejuicios que la realidad ha probado sobradamente su inconsistencia.

Otro grupo que sufre gravemente el problema, son los que los entrevistadores llaman los “sobrecalificados”. Aquellos que cuentan con mayores calificaciones o experiencia que las que se necesitan para la posición vacante a la que se ven forzados a aplicar.

Curiosa paradoja, las organizaciones, demandan gente “formada”, “talento calificado”, insistimos en la conveniencia de desarrollar la empleabilidad y luego rechazamos postulantes por haber seguido nuestros sabios consejos y haberse ocupado de su formación; por haber desarrollado trayectorias admirables, responsabilidades y desafíos mayúsculos y haber sido exitosos en dichos emprendimientos. A veces responsabilidades tan importantes, que los entrevistadores son incapaces de comprender de que se les habla. Donde en vez de explicar los logros hay que explicar el ABC de las tareas realizadas.

Por tanto la pregunta que surge es sencillamente ¿porqué ocurre esto? ¿Es porque tememos que alguien nos haga sombra? ¿Que alguien ponga en peligro nuestro trabajo? ¿Seremos incapaces de gerenciar a estas personas? ¿Nos preocupa si usarán nuestra organización como escalera, peldaño o salvavidas hasta conseguir posiciones similares a las ocupadas anteriormente y nos abandonen en corto plazo? O es que ¿puede alguien asegurarle a su propio cónyuge/pareja que estará acompañándola/lo hasta que la muerte los separe? ¿Utilizamos ese argumento por no decir que no pensamos incurrir en mayores costos?

Creo que en mayoría de los casos nos encontramos frente a otro vulgar prejuicio. Sin duda, hay casos donde el postulante aplica a posiciones que no se ajustan a su perfil, en este caso no es sobrecalificación, aunque sobren pergaminos, es simplemente una posición que no debe ocupar por falta de coincidencia entre lo ofrecido y lo solicitado. Así como decimos que el mejor operario no es necesariamente el mejor supervisor, del mismo modo el mejor director de recursos humanos no es el mejor gerente de remuneraciones.

El entrevistador debe indagar adecuadamente, si el postulante tiene interés genuino en la posición y si contando con sobrados títulos será capaz de realizar la función con compromiso y sin frustraciones.

Muchos ejecutivos deciden aplicar a posiciones similares de compañías más pequeñas o menos sofisticadas porque no quieren jefes matriciales residentes en otros países, porque tienen un espíritu emprendedor y no simplemente administrador o simplemente porque a cierta altura de la vida profesional quieren armonizar su trabajo con otros intereses personales extra laborales y estas compañías se lo permiten.

En estos casos suelo plantearme un ejemplo muy sencillo, si Lionel Messi, indiscutido mejor jugador del mundo del Barcelona, se cansara de las presiones de jugar en las superligas mundiales y decidiera ya, con su situación económica resuelta, jugar por placer en una liga provincial, por puro divertimiento ¿pensarían las autoridades de dicho club rechazarlo por “sobrecalificado”?

Entiendo que las organizaciones, deberían pensar que cada contratación tiene vocación de permanencia, que cuando contratamos una persona no lo hacemos solo para la posición actual sino también imaginando un futuro desarrollo para nuestro flamante colaborador. Deberían pensar en largo plazo, el futuro de sus negocios, las oportunidades que se abrirán y las aportaciones que el candidato podría realizar, en definitiva, capitalizar el talento de una persona que quizás en otras circunstancias no hubieran podido contratar.

Auburn University Spring 2010 Tim Cook, new Apple CEO

Auburn alumnus and Apple, Inc. Chief Operating Officer Tim Cook speaks at the Commencement ceremony, May 14, 2010.
I found interesting to share this video of Tim Cook when he was COO at Apple and now new CEO.

Ex alumno de Auburn y Apple, Inc. director de operaciones Tim Cook habla en la ceremonia de graduación, 14 de mayo de 2010.
Me pareció interesante compartir este video cuando Tim Cook ocupaba la posición de director de operaciones Apple y hoy nuevo CEO.

PROGRAMA DE REMUNERACION VARIABLE PARA LA FUERZA DE VENTAS

Por Zoltan Rosenfeld , Director Asociado de Mercer Argentina

Además de los aspectos financieros, comerciales y tecnológicos el éxito de una empresa, hoy en día, depende de su gente, que es la que “hace la diferencia”.

Para ello es muy importante desarrollar una gestión de los recursos humanos que procure alinear los intereses de los Empleados con los intereses de los Accionistas.

A los Accionistas les interesa aumentar el valor de su empresa y cobrar buenos dividendos y a los Empleados les interesa aumentar sus ingresos, disponer de beneficios que le aseguren una mejor calidad de vida y los protejan de las contingencias naturales de la vida ( plan medico, seguro de vida, plan de pensiones, otros), tener la posibilidad de capacitarse y desarrollarse, así como trabajar en un ambiente de trato respetuoso y cordial con sus superiores y compañeros y tener un adecuado balance entre su vida laboral y personal.

En lo que hace a la remuneración de los empleados el mencionado alineamiento se logra desarrollando un esquema de remuneración variable, complementario de la remuneración fija, que este’ basado en el logro de los resultados del negocio, habitualmente medidos en términos de facturación y rentabilidad, así como en el desempeño del empleado, evaluado en función del cumplimiento de objetivos individuales.

La Fuerza de Ventas integrada por los Vendedores, que son la base de la Fuerza Comercial, también deben ser remunerados con un esquema orientado al logro de los resultados establecidos en la estrategia del negocio de la empresa.

La estrategia de la empresa seguramente presupone un cierto nivel de ventas acompañado por una determinada rentabilidad y la obtención de un determinado “market share”. Si la empresa comercializa varios productos con diferentes rentabilidades, deseara’ alcanzar el volumen ventas establecido con un adecuado “mix” de ventas.

Los esquemas de remuneración variable para los Vendedores, ya sea aquellos basados en comisiones (% sobre las ventas) como aquellos basados en incentivos (% de la remuneración fija en función del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos) suelen estar basados solamente en volumen de ventas, sin tener en cuenta la rentabilidad de esa venta. La cobranza suele ser parte del esquema, pero otras importantes actividades que se le piden al vendedor no son adecuadamente tenidas en cuenta (adecuado “mix” de ventas, inteligencia de mercado, soporte al distribuidor para mantener un adecuado inventario o para capacitar a su fuerza de ventas, cuidado de la exhibición del producto en el negocio del cliente, otras)

Los nuevos esquemas de remuneración variable para Vendedores procuran vincular el volumen de ventas con la rentabilidad de esa venta, así como con los diferentes roles que se le exigen según la actividad en la que se desempeñan.

Comisiones o incentivos? esta es la cuestión !!!

La comisión tiene sentido cuando el rol del Vendedor en la venta es definitorio, pues no tiene ningún soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce el con su habilidad de persuasión frente al potencial cliente.

Cuando el Vendedor tiene soporte de la empresa en la venta a través de las acciones de marketing que desarrolla la empresa y que le facilitan la venta, tiene mas sentido un esquema de incentivos orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporción de remuneración fija y variable también tiene que ver, en alguna medida, con el nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le exigen. A menor soporte de la empresa corresponde mayor proporción de variable.

El tiempo que se necesita para concretar una venta también hace a la definición de la mencionada proporción. A mayor tiempo para concretar la venta mayor proporción de remuneración fija.

Por ultimo el mercado es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporción adecuada de remuneración fija y variable. Las encuestas de compensaciones permiten comparar las prácticas de mercado para posiciones comparables en empresas comparables en cada actividad económica.

El error mas frecuente de los planes de compensaciones de los Vendedores es su falta de alineamiento con el plan de negocios de la empresa.

En muchas ocasiones se va por la más fácil que es establecer un esquema de comisiones sin considerar el soporte de marketing que brinda la empresa ni el perfil y el rol que se le exige al Vendedor.

En algunas actividades la función del Vendedor esta’ establecida en el correspondiente convenio colectivo, por lo que deben respetarse ciertas pautas establecidas por el mismo. Siempre es recomendable que ante una implementación de un esquema de remuneración para Vendedores consultar al asesor legal laboral de la empresa.

RRHH UN SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA DE NEGOCIAR UNA SOCIEDAD

Por Alejandro Scotti, Gerente de Recursos Humanos - Inesa Argentina S.A.

Con el tiempo mucho se ha dicho del rol de un especialista de rrhh y poco se ha contado sobre las adversidades de llevar adelante esta noble práctica. Empresas nacionales o multinacionales, privadas o estatales, cada una con su perfil de organización y su fenomenología humana hacen más o menos posible aplicar ese rol preponderante que nuestro amigo David Ulrich definió.

Pero qué permite concretar acciones y lograr los presupuestos de transformación que tanto se nos pide a los profesionales de rrhh? No es otra cosa que el pergeñar una estrategia de asociar a aquellos que nos faciliten el camino hacia la puesta en escena de las tácticas que el negocio necesita como soporte del área. No sólo es necesario contar con el apoyo y la convicción del CEO de la empresa o su máxima autoridad (Directorio, Accionistas, Dueños), se hace parte crucial el lograr que algún colega miembro del comité de dirección (CFO; COO o CIO) también entienda que nuestro aporte a la cadena de valor pasa por interpretar las necesidades de cada área y validarlas dentro del marco que se ha definido como Plan Estratégico del Negocio para así poder delinear un Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La recomendación es simple, pero se dificulta su aplicación dado que caemos en la trampa de la actividad. Todo parte de realizar esfuerzos deliberados y dedicar tiempo al desarrollo de sólidas relaciones basadas en gran confianza y credibilidad para con todos los integrantes del equipo gerencial.

Comenzando por los niveles ejecutivos superiores, será conveniente obtener un acabado entendimiento de los objetivos y los planes de acción de la empresa en general y el de cada unidad principal de negocio. Sin duda se hace necesario el destinar un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de los empleados.

Si queremos ser co-participes de las decisiones estratégicas, y liderar algunas de las mismas, tendremos que hablar en el idioma de quien toma las grandes decisiones, manejando indicadores económicos en los que sustentar nuestros planteos. Su uso, nos acompañará en el proceso de toma de decisiones presentes, y nos permitirá ver la evolución de las decisiones tomadas en el pasado, plasmando cuantitativamente nuestra contribución como socios estratégicos de la Dirección.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy en el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos como socio estratégico, tiene la función de crear claridad estratégica y hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Ahora bien, el camino no es fácil y se presentan obstáculos que hay que saber sortear sin caer en el desgano de abandonar el recorrido como si ya no hubiera fuerza para seguir. Esto es, lograr entrar en el círculo de confianza de quienes tienen hoy dentro de las organizaciones la responsabilidad no sólo de gestionar objetivos sino también gestionar personas: Gerentes, Jefes y Supervisores.

La estrategia entonces a desarrollar, consejo de alguien que vivió distintas experiencias de cómo integrarse a una mesa de negocio y no morir en el intento o al menos ser considerado un delivery de servicios, no es otra que la de establecer y afianzar un vinculo de sociedad con quiénes son responsables de la conducción de la organización y a su vez brindarles un espacio de escucha para atender y entender tanto sus necesidades organizacionales como las de su gente dentro de un claro marco de negocio.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011

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