Simon Sinek: What Makes a Leader Great?

LA NECESIDAD DE LÍDERES EMPRESARIALES

 

Por Guangrong Dai, Senior Director of Research, Leadership and Talent Management. Korn Ferry Institute (USA)

Los directores ejecutivos de hoy lideran un mundo que atraviesa crisis y disrupciones, donde los desafíos no tienen soluciones conocidas o, si las tienen, hay demasiadas opciones y pocas claras. Sin embargo, incluso mientras impulsan el cambio en medio de toda esta incertidumbre, necesitan mantener los trenes funcionando a tiempo.

Esta expectativa de que los directores ejecutivos transformarán el negocio mientras mantienen un sólido desempeño no es exactamente nueva; es una tendencia que ha estado en una trayectoria ascendente durante años. Pero el panorama actual solo ha acelerado esta necesidad. Mantenga a los empleados seguros o mantenga operaciones eficientes. Busque ideas grandes y audaces o continúe con la estrategia actual. Amplíe la empresa o concéntrese en el cliente principal.

A primera vista, estas presiones parecen paradójicas. Si los líderes se centran únicamente en la transformación, corren el riesgo de no alcanzar sus objetivos; si se centran únicamente en el rendimiento, corren el riesgo de quedarse atrás de sus competidores. En realidad, son dos caras de la misma moneda.

Piense en la demanda actual como un vaivén constante entre el desempeño actual y la transformación futura. Aunque la mentalidad empresarial tradicional coloca estas capacidades en extremos opuestos de un espectro, de hecho no son mutuamente excluyentes. Más bien, son simultáneas, ambidiestras y simbióticas: son verdaderas y accionables a la vez. Un líder empresarial puede desempeñarse al máximo y transformarse al máximo. Se trata de maximizar ambas capacidades, y no a expensas de una o de la otra.

De hecho, muchos líderes empresariales han estado al mando de empresas altamente transformadoras que han obtenido resultados extraordinarios, pero antes se consideraba que estos directores ejecutivos de alto rendimiento eran la excepción a la regla empresarial. Sin embargo, hoy en día, cada vez más organizaciones están creando prioridades estratégicas de desempeño y transformación para satisfacer las necesidades de este entorno cada vez más complejo e incierto. Pero para que las empresas implementen estas agendas con éxito, necesitamos un tipo diferente de líder: uno que tenga las capacidades tanto de desempeño como de transformación, junto con la capacidad y la agilidad para pasar dinámicamente de una a otra, todo con el fin de crear un impacto en la empresa y en el ecosistema más amplio, y más allá de ellos.

Necesitamos liderazgo empresarial.

¿Qué es el Marco de Liderazgo Empresarial?

El entorno global es más volátil, más interconectado y más competitivo que nunca. De hecho, más del 85% de los directores ejecutivos entrevistados por Korn Ferry para el estudio CEOs for the Future nos dijeron que la “línea” histórica entre las empresas y la sociedad es cada vez más porosa. Como resultado, los directores ejecutivos, los líderes de la alta dirección y otros altos ejecutivos ahora deben responder a múltiples partes interesadas simultáneamente, todo mientras enfrentan desafíos más complejos, situaciones más ambiguas y deberes más importantes que los que enfrentaron sus predecesores.

Si las organizaciones quieren prosperar en medio de esta disrupción, necesitarán algo más que líderes ejecutivos sofisticados, que lideren verticalmente, dirijan a los empleados e impulsen la planificación estratégica, la toma de decisiones y los resultados comerciales para su unidad de negocios o función. Necesitarán líderes empresariales ágiles, personas que sepan cómo y cuándo actuar y transformarse en el complejo mundo actual, no solo en su propia área, sino horizontalmente, en toda la empresa y el ecosistema.

Aquí es donde entra en juego el liderazgo empresarial.

El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry ofrece un modelo sólido, multidimensional y basado en investigaciones, vinculado directamente con el impacto estratégico que ahora es crucial para el futuro de las empresas. Sin embargo, a pesar de esta necesidad crítica, nuestra investigación muestra que menos del 14% de los ejecutivos podrían considerarse líderes empresariales. Por el contrario, hemos descubierto que muchos directores ejecutivos aún dirigen con un enfoque principalmente ejecutivo.

Pero el liderazgo empresarial no es una función, sino un proceso de desarrollo que nunca termina. Y quizá no haya inversión más desafiante, crítica y estratégica que acelerar el desarrollo de líderes valientes, visionarios y auténticos que generen impacto en la empresa y su ecosistema y más allá de ellos.

Los líderes ejecutivos y otros líderes en otros roles de misión crítica pueden progresar hacia el liderazgo empresarial con evaluaciones sofisticadas, desarrollo, coaching, tutoría y experiencias de expansión. Basado en una profunda ciencia y experiencia práctica, el Marco de Liderazgo Empresarial Integrado proporciona un enfoque rico, medible y holístico para comprender, evaluar y desarrollar a los líderes empresariales. El modelo identifica aquellas palancas clave más fundamentales para el desarrollo de líderes empresariales, codificadas en tres dimensiones interconectadas:

Impacto empresarial

Los líderes empresariales comienzan con el tipo de impacto que buscan para crear valor en toda la empresa y el ecosistema, y entre una amplia gama de partes interesadas. Piensan a lo largo y ancho, con una visión impulsada por un propósito que va más allá de los clientes y competidores hacia elementos más fundamentales que impulsan el éxito colectivo, tanto ahora (basado en las capacidades actuales) como en el futuro (basado en la capacidad de desarrollo). Centrarse en el impacto permite a los líderes empresariales aprovechar todo el potencial de la organización para definir y crear valor para todas las partes interesadas, utilizando un amplio conjunto de criterios, en múltiples horizontes temporales.

Capacidades de ejecución y transformación

Las capacidades de desempeño y transformación se basan en las competencias y experiencias de un líder que le permiten desempeñarse y transformarse en toda la empresa con agilidad. Con demasiada frecuencia, las definiciones de liderazgo empresarial son simplistas y limitadas, por ejemplo, simplemente actuando en beneficio de la organización. Sin embargo, a partir de nuestra investigación, las capacidades que hemos identificado abarcan todos los aspectos del liderazgo. Los líderes empresariales dominan el desempeño y la transformación en cuatro áreas: visualizar, realizar, movilizar y catalizar.

Mentalidades ágiles

Las mentalidades ágiles muestran la capacidad del líder empresarial para convertirse en un líder empresarial y aprovechar sus capacidades de desempeño y transformación de una manera que esté a la altura del desafío o la oportunidad en cuestión. Considere las mentalidades ágiles como "multiplicadores de fuerza": pueden tanto habilitar como acelerar los resultados. Esto hace que las mentalidades ágiles sean fundamentales para el liderazgo empresarial, ya que impulsan a los directores ejecutivos y ejecutivos sénior a liderar sus organizaciones a través de la etapa gris hacia la próxima "nueva normalidad". El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry identifica cinco mentalidades ágiles: propósito, coraje transversal y más allá, conciencia de uno mismo y del impacto, inclusión que se multiplica y pensamiento integrador. Estas mentalidades abren o cierran la expresión de nuestras capacidades para generar un impacto.

Nuevo liderazgo empresarial para un nuevo mundo

Los desafíos disruptivos que enfrentan los líderes hoy en día nunca han sido tan constantes, tan implacables y tan globales. Desintermediación, convulsión económica, malestar social, crisis sanitarias, cambio climático: estos problemas y otros exigen un nuevo liderazgo para un mundo nuevo.

Los líderes empresariales dirigen la empresa y la transforman. Son valientes, innovadores y están motivados por un espíritu humano radical que les permite generar resultados excepcionales e inspirar cambios duraderos para todas las partes interesadas. Estos líderes empresariales ágiles interconectan el propósito, el desempeño y el impacto de manera colectiva.

A diferencia de los modelos tradicionales, el Marco de Liderazgo Empresarial de Korn Ferry reconoce que el liderazgo ya no se trata solo de poder vertical; ahora, se trata de influencia horizontal. Basta con pensar en lo siguiente: aproximadamente el 72% de los líderes de alto nivel que respondieron a una encuesta global de Korn Ferry dijeron que su trabajo requiere “influir en los demás sin tener autoridad formal sobre ellos”. En la misma encuesta, más del 69% informó haber tenido que negociar o regatear con otros para ganar apoyo.

Para tener éxito en el entorno hiperconectado de hoy, los líderes deben tener un amplio alcance dentro y fuera de sus unidades de negocio. Los directores ejecutivos deben tener una visión global de su organización y de su red más amplia, comprender profundamente cómo se interrelacionan todas sus diversas partes y luego trabajar para maximizar esa interdependencia. Este es el quid del liderazgo empresarial: trascender las fronteras y los intereses de uno mismo, la función, la empresa, la comunidad e incluso la geografía para crear valor duradero para toda la empresa y todo el ecosistema.

Dicho de otra manera: el liderazgo empresarial ve más allá de los obstáculos actuales y busca nuevas realidades que crean valor.

Publicado por Korn Ferry Institute

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: ¿RITUAL CORPORATIVO O CAMBIO REAL?

 

 Por Alejandro Bagnato. Headhunter | Evaluación de Potencial con Hogan Assessment.   Managing Partner - Glasford International Argentina y Uruguay

Donde tus sueños profesionales van a morir, pero con PowerPoint y formato preestablecido.

Hablemos claro, gente: la evaluación del desempeño podría ser una herramienta poderosa. Si se hiciera bien, serviría para alinear objetivos, reconocer logros y empujar el desarrollo de cada uno en el equipo. Pero seamos honestos: lo que suele pasar está a años luz de este ideal.

Ahhh, la evaluación de desempeño… Ese evento anual donde pretenden meter 12 meses de laburo en una escala del 1 al 5, mientras jefe y empleado se miran con cara de póker en una conversación que a nadie le cambia la vida. ¿A quién no le suena a una obra de teatro escrita por Kafka?

El ritual anual: un trámite más que un cambio

En muchas empresas, la evaluación del desempeño es como el asado del domingo, pero sin la parte buena del asado. Se hace porque siempre se hizo, aunque nadie lo disfrute.

¿El problema? El mundo de hoy cambia a la velocidad de la luz, pero seguimos usando sistemas diseñados en una época donde todo era más estable. Revisar cómo trabajaron ustedes una sola vez al año es como usar un mapa viejo para navegar un terreno que cambia todo el tiempo.

La mayor frecuencia es una demanda de las nuevas generaciones. Ellos piden "microfeedback". Quizás la pregunta es: ¿supone inseguridad? ¿Supone necesitar un guiño para seguir avanzando? Por otro lado están los Gen Z que no quieren que les digas los step by step. Interesante contrapunto.

Encima, ¿sabían que el 86% de los empleados dice que estas evaluaciones no les sirven para nada? Según Gallup, solo el 14% siente que estas charlas les inspiran a mejorar. El resto las ve como un trámite más en la lista corporativa.

Más números, menos desarrollo

La obsesión con poner notas o puntajes termina desviando el foco de lo que realmente importa: el crecimiento. En lugar de buscar cómo mejorar, todo se reduce a:

• ¿Qué puntaje me dieron? 

• ¿Por qué a Juan le pusieron mejor que a mí? 

• ¿Qué tengo que decir para que esta reunión termine rápido? 

Además, no se trata solo de puntajes, ¡están los sesgos!

• Sesgo de recencia: "Solo me acuerdo de lo que hiciste el mes pasado".

• Sesgo de similitud: "Me caés bien porque sos de River como yo". 

• Sesgo de confirmación: "Decidí que eras mediocre porque no te reíste de mi chiste de Excel, y me pasé el año buscándolo". 

¿Resultado? Una evaluación que refleja más al jefe que a ustedes.

¿Motivación o frustración?

Cuando la retroalimentación es una charla genérica y sin seguimiento, el mensaje que les llega es claro: “Tu desarrollo no nos importa tanto”. 😒

Un informe de Deloitte dice que el 58% de los gerentes cree que estas evaluaciones no tienen impacto real en el desempeño. Si ni los que las manejan creen en ellas, ¿cómo quieren que lo hagan ustedes? 🤷♀️

¿Qué hacemos entonces?

Para que esto deje de ser un ritual inútil, hay que cambiar el enfoque. Les dejamos algunas ideas:

• 🔄 Feedback continuo: ¿Qué tal charlas más seguidas, no solo una vez al año?

• 🎯 Objetivos claros: Que todos sepan para qué están laburando y cómo contribuyen al equipo.

• 📊 Datos concretos: Menos opiniones y más métricas reales.

• 🌱 Foco en el desarrollo: Hablemos de sus fortalezas y cómo pueden mejorar.

Y acá entra la tecnología. 💻 Plataformas digitales con feedback en tiempo real, dashboards de desempeño y hasta IA que automatice cosas aburridas (como reportes) pueden hacer este proceso mucho más ágil.

Reflexión final: ¿Evaluamos o solo seguimos la corriente?

Seamos sinceros: el problema no es que las evaluaciones sean imperfectas, sino que seguimos pretendiendo que funcionan bien así. 🤔 Quizás la pregunta no sea cómo mejorar estas evaluaciones, sino si tienen sentido tal como las conocemos.

Como decía Nietzsche: “Y aquellos que fueron vistos bailando, fueron considerados locos por quienes no podían escuchar la música”. 💃🕺 Quizás necesitamos cambiar no solo el ritmo, sino toda la melodía. 

¡Yo no dudo que el performance management es un proceso clave para el negocio, pero debemos internalizarlo como tal!

¿Y ustedes? ¿Cómo evalúan el desempeño en sus empresas? ¿Es un ritual más o realmente suma valor? ¿Les inspiró algún episodio existencial su última evaluación?  

Dejen sus comentarios, compartan su crisis profesional y no se preocupen: prometemos no usar sus respuestas en la próxima evaluación anual. 😉

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Referencias

1. Gallup (2023). "Employee Engagement and Performance Management Report"

 - Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/performance-management-2023 

2. Deloitte (2024). "Global Human Capital Trends"

 - Estadísticas sobre impacto de evaluaciones

 - https://www2.deloitte.com/human-capital-trends

3. McKinsey & Company (2023). "Performance Management in the New Normal"

 - Análisis de sesgos en evaluaciones

 - https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance

4. PwC (2024). "HR Technology Survey"

 - Implementación de IA en evaluaciones

 - https://www.pwc.com/hr-tech-survey-2024

Artículo publicado en LinkedIn el 26/2/25 y en este espacio con expresa autorización del autor.