Por Guillermo Ceballos Serra
Hace décadas que hay absoluta conciencia de la importancia de las compañías transnacionales. Esa conciencia existe tanto del punto de vista de quienes las ponderan o de quienes son sus detractores. Su incidencia en las economías y en los mercados es indiscutible.
En el ranking de la Revista Fortune 500, que mide las compañías estadounidenses por facturación, hay 17 corporaciones que facturan más de 100.000 millones de dólares al año. Por su parte, según el último ranking de Forbes al que he tenido acceso, 40 compañías mundiales superan dicha marca.
Los estados nacionales ya no pueden tomar decisiones sin ser conscientes que, aún la decisión más reflexiva, puede acarrear consecuencias impensadas por las autoridades en virtud de la interrelación creciente de la economía y las comunicaciones.
Las compañías globales miran el mundo como un todo. Hoy no replican redundantemente, a imagen y semejanza de su casa matriz, las estructuras de las diversas funciones en todos los países donde operan como hacían antaño para sortear barreras políticas o arancelarias. Actualmente buscan ecuaciones razonables de talento, costes y normativas jurídicas previsibles para decidir donde localizar cada una de esas funciones y desarrollar sus negocios. La tecnología hace el resto.
¿Cuándo podemos decir que estas compañías son realmente globales?
Evidentemente hay una suma de factores que las caracterizan, asumir el mundo como un mercado único en materia de clientes, insumos, productos y servicios, es el punto de partida, pero de ninguna manera suficiente. Cualquier empresa podría tener esta perspectiva o enunciarla y podría estar muy lejos de ser global.
Establecerse en otros países además de su país de origen, reclutar colaboradores de todas las nacionalidades, son también “requisitos” para esta caracterización, pero tampoco resultan suficientes.
El primer paso hacia una compañía global, entiendo que se transita cuando un porcentaje significativo las utilidades o ingresos de la compañía provienen de aéreas internacionales en relación al país de origen o al menos se visualizan dichos porcentajes en un futuro próximo. Así como en las negociaciones quien representa a alguien negocia, en materia económica quien contribuye, se hace oír. Su voz tiene peso en la mesa de las decisiones.
De allí surge la necesidad imperiosa de una perspectiva global enraizada en las exigencias de los mercados locales para prosperar en la “Aldea Global” según la expresión de Marshall McLuhan.
A partir de este punto, surge la definición de quienes toman las decisiones, que procesos o decisiones se confían a las filiales para que se tomen localmente conforme a la cultura o particularidades del país donde se opera.
Un claro indicador de estadío de glocalización de cada organización consiste en observar sencillamente la nacionalidad de los integrantes del máximo nivel de decisión. ¿Son todos nacionales del mismo país? Difícil resulta sostener que una mirada monocolor de la realidad, producto de una historia y una cultura compartida, sea una demostración de la diversidad en los órganos decisorios.
Sin duda, existen compañías muy exitosas donde todos sus máximos ejecutivos son originarios del mismo país, pero ¿son realmente globales? ¿Sabemos cuál es el lucro cesante resultado de esta falta de policromía cultural? Deberíamos tener presente que no nos transformamos en ejecutivos globales por portar tarjetas de viajeros frecuentes.
Muchas compañías son originarias de países que tuvieron desde su nacimiento, necesidad de estar más interconectados con el mundo, son poseedores de visiones más internacionales, esto se refleja con mayor diversidad en la composición de sus directorios. A la inversa, países tradicionalmente más aislacionistas e inclusive más autosuficientes, tienden a mantener más compatriotas en sus órganos de decisión.
Otro factor a observar, ¿de qué nacionalidad son los ejecutivos que atienden a las aéreas internacionales? ¿De qué nacionalidad son aquellos que ejercen funciones de responsabilidad regional? ¿De qué nacionalidad son los gerentes generales de las filiales? ¿Son locales, de múltiples nacionalidades o ciudadanos del país de su casa matriz?
Ahora bien, independientemente de sus nacionalidades, mas importante y más sutil, hay que atender a algunas competencias de estos ejecutivos. Los funcionarios que responsables de las áreas internacionales, debieran contar con suficiente conocimiento general sobre las culturas, idiomas, mercados y planes de negocio de sus organizaciones a fin de que no corran el riesgo de perder el foco de sus funciones. Requiere comprender que las diferencias son culturales y no naturales y comprender cómo se interpretan en cada país las manifestaciones de su propia cultura.
Este capital cultural debiera permitirles convivir con las diferencias de los países y los mercados, prestando atención a que las tendencias se aliñen con estos planes, más que a las singularidades que reflejan un aparente desorden.
La integración de los máximos órganos de gobierno debería, en última instancia, reflejar un balance de nacionalidades, aéreas de negocio y funciones relevantes, a fin de potenciar y enriquecer la toma de decisiones.
Este somero análisis nos ayuda a observar la etapa que transitan las organizaciones en su camino a la globalización. En definitiva, ayuda a tener consciencia de lo que somos o no somos realmente, independientemente de lo que corporativamente nos gustaría ser.
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