HACIA UNA CULTURA DEL DESARROLLO

Por Pablo Maison, Human Resources Vicepresident, Unilever Latin America

Son muchas las compañías que en los últimos anos han comenzado a hablar de talento y la necesidad de captarlo, desarrollarlo y retenerlo. La lucha por el talento es sin dudas en definitiva una lucha por competitividad.

En la medida, que las marcas y el capital son factores cada vez más disponibles para las corporaciones, el talento pasa a ser el aspecto más diferencial para ganar en los mercados.

Si bien el discurso corporativo en general predica la importancia del talento, la pregunta más relevante a establecer es: ¿cuantas empresas solo hablan de talento y cuantas tienen verdaderamente una estrategia para desarrollarlo?

En mi opinión, el foco de muchas compañías esta puesto aún, mas en aspectos “transaccionales” que en “culturales” a la hora de hablar de una organización orientada al desarrollo de talento.

Esto significa que el empeño y los recursos están derivados al diseño de procesos de reclutamiento, de planes de capacitación, y  a sistemas de medición y seguimiento de  carreras. Si bien estos factores son importantes, no suficientes para garantizar el desarrollo de talento a largo plazo en una organización.

Siempre y más aun en la actualidad, a partir de la aparición en escena de la generación Y, el mayor problema para los empleadores ha sido garantizar la permanencia de la gente calificada por tiempos adecuados en las organizaciones.

Desde mi óptica no hay “transacciones” (capacitación, carrera, reclutamiento) que garanticen esa permanencia. El factor clave que puede garantizarla es el “engagement” que el empleado logra (o no) establecer con su organización. Este compromiso y pertenencia con/al el lugar de trabajo, esta dado por aspectos mucho más profundos, como la alineación entre la cultura de la organización y los propios valores personales  del empleado.

Por tanto, la cultura de la organización, su sistema de valores y liderazgo son los factores claves para garantizar la permanencia del talento.

En este punto, quien juega un rol central y único para garantizar ese engagement (y por tanto la permanencia y el desarrollo de la gente), es la figura del “jefe”.

Para los empleados, las compañías son esencialmente “gente”.

Una conjunción en la cual colegas, jefes, lideres, subordinados configuran “el lugar de trabajo”. De las interacciones con esos conciudadanos corporativos surge el principal confort- dis confort personal. En la mente de los empleados, el jefe es la “organización” en primera instancia. De allí la importancia insustituible que esta figura tiene a la hora de garantizar la permanecía y el desarrollo del talento.

Es ineludible remarcar, que la creación de engagement es responsabilidad fundamental de los líderes de la organización.

Una cultura organizacional enfocada a cuidar y desarrollar talento es la única garantía de éxito en la lucha por el talento. La preocupación de los líderes por guiar, dar feedback, aceptar los errores, enseñar y desarrollar a sus equipos es la acción más eficaz  para que las personas quieran permanecer a largo plazo y crecer en una organización.

Seductoras campanas de reclutamiento, ambiciosos planes de desarrollo, capacitación a medida e inclusive aspectos remunerativos no pueden suplantar a esta “cultura del desarrollo” que es lo puede garantizar, que sobre todo los mas jóvenes sientan que el contexto para su desarrollo no es adverso sino el indicado para permanecer.

La lucha por el talento no debe dejar ganadores y perdedores dentro de las organizaciones, por tal motivo los líderes también deben garantizar que los únicos importantes no sean “los mejores” sino que los esfuerzos deben estar dirigidos a que la cultura del desarrollo acoja a todos de la manera más abarcadora posible.

Quienes tienen gente a cargo deben tomarse el tiempo de identificar áreas de desarrollo y crear planes de acción para atender esas necesidades en todos los miembros de su equipo, sin importar el potencial o el desempeño. Por supuesto algunos tendrán más carrera que otros, pero para competir eficazmente se necesita del desarrollo de todos. Desarrollo entendido como la posibilidad de trabajar sobre las debilidades profesionales individuales y sobre las limitantes a ser un contribuidor al funcionamiento adecuado en  grupos de trabajo.

La dinámica de una cultura del desarrollo, hace también mucho menos desesperante y mercenaria la pelea por conseguir a los “mejores” del mercado. Este tipo de cultura no solo da espacios de aprendizaje y de tolerancia al error, elementos fundamentales para permitir el verdadero desarrollo interno, sino que también transforma la anacrónica idea de “la retención de los mejores” por otra mas constructiva  “la milla extra de todos”.

En mi opinión, el talento (sobre todo joven) disponible en los mercados finalmente se concentrará en compañías que logren sacar el eje del “retener a algunos” de cualquier manera (como si se tratara de una cárcel corporativa) y puedan ponerlo en la idea de “desarrollar de la mejor manera posible a la mayoría”.

Me gusta la idea de “cuidar” al talento (a través remuneración, carrera, capacitación adecuadas) que siempre es mas constructiva y menos dramática que la de “retener”.

A partir de ese espíritu es que quienes buscan nuevos horizontes, ya sea en otras empresas o en otro tipo de actividades, no debieran pasar a ser enemigos, sino gente valorada por todo lo que dieron mientras estuvieron con nosotros.

Las organizaciones que acepten que cada individuo es dueño de elegir su futuro con libertad y que los grilletes de oro al final garantizan la “retención” pero no el compromiso y la milla extra personal, sin dudas estarán creando si darse cuenta, un contexto aun mas propicio para que la gente quiera permanecer trabajando en ellas.