SANTIAGO BILLINKIS: Enseñar y aprender en la era de la inteligencia artificial

La inteligencia artificial llegó para reescribir la manera en que enseñamos y aprendemos. 

En un nuevo episodio de AI Conversation, Ramiro Sanchez, Sr Director de Marketing para Google Latinoamérica y Santiago Bilinkis, emprendedor y tecnólogo, exploran el futuro del conocimiento en un mundo impulsado por IA. 

¿Qué habilidades serán fundamentales? ¿Cómo podemos aprender mejor? 

La IA generativa presenta nuevas oportunidades para la educación formal, incluyendo la personalización del aprendizaje, la evaluación de contenidos y la exploración de nuevas didácticas. Y ambos comparten claves para aprovechar Gemini al máximo en el proceso educativo.

PLAYING GOD: LA RESURRECCIÓN DEL LOBO Y LOS DILEMAS DE LA TECNOLOGIA

 Por Guillermo Ceballos Serra

Hace unos días me crucé con una noticia que parecía sacada de una serie de ciencia ficción: científicos lograron revivir al lobo huargo, el emblema de los Stark en Game of Thrones. Pero más allá del impacto mediático, lo que me movilizó fue otra cosa: ¿hasta dónde nos está llevando el poder de la tecnología? ¿Debe haber un límite entre lo posible y lo debido? Si así fuera ¿quién lo define?

1. DE LA FANTASÍA A LA REALIDAD

En un giro tan sorprendente como inquietante, científicos han logrado revivir una criatura que se asemeja notablemente al legendario lobo huargo de Game of Thrones. La noticia, publicada recientemente por The New York Times y replicada por todos los medios del mundo, nos transporta desde el reino de la ficción hasta el umbral de una nueva realidad, donde lo imposible parece cada vez más alcanzable. Para los que disfrutamos de la aclamada serie, el huargo era mucho más que un animal: era el símbolo viviente de la familia Stark, un emblema de lealtad, poder ancestral y destino trágico. Hoy, ese símbolo ha sido devuelto a la vida, al menos en parte, gracias al poder de la biotecnología.

2. LA CIENCIA FICCIÓN YA ES CIENCIA DE LOS HECHOS

La ciencia avanza a un ritmo vertiginoso. Lo que ayer era fantasía hoy comienza a materializarse en laboratorios y centros de investigación. Desde la clonación de la oveja Dolly en 1996, pasando por el ambicioso Proyecto Genoma Humano, hasta los desarrollos más recientes en edición genética como CRISPR, hemos ido tomando un control sin precedentes sobre la vida misma.

Uno de los hitos más disruptivos ha sido la posibilidad de revivir especies extintas. Iniciativas para devolver a la vida al mamut lanudo o al tilacino (el "tigre de Tasmania") se encuentran en pleno desarrollo. En este contexto, la recreación del huargo —aunque no sea una copia exacta del lobo prehistórico— representa otro paso significativo. Se trata de un animal que representa tanto una proeza científica como una provocación cultural: ¿cuán cerca estamos de reanimar lo perdido? ¿Y a qué costo?

3. JUGAR A SER DIOS

"Jugar a ser Dios" no es una simple metáfora; es un dilema ético profundo que nos acompaña desde los albores de la ciencia moderna. Describe el impulso de alterar profundamente los procesos naturales, tomando decisiones que antes estaban reservadas al azar, la evolución o lo divino. Y hoy, ese dilema se torna cada vez más real y urgente.

Desde una perspectiva creyente, esta expresión también remite a la tentación del hombre de ocupar el lugar del Creador, olvidando su condición de criatura. En lugar de colaborar humildemente con la obra de Dios, el riesgo es caer en la ilusión de autonomía absoluta, donde todo lo técnicamente posible parece también moralmente aceptable.

La ingeniería genética nos permite modificar el ADN de embriones; la clonación, replicar organismos; la inteligencia artificial, recrear conductas humanas; y la biología sintética, construir formas de vida desde cero. Estas capacidades nos colocan frente a una paradoja: cuanto más podemos hacer, más debemos cuestionarnos si debemos hacerlo. ¿Dónde trazamos el límite entre el avance y la arrogancia? ¿Entre la admiración por lo posible y la hybris de creernos infalibles?

Este dilema ha sido explorado en la cultura popular en numerosas ocasiones. El episodio "Be Right Back" de Black Mirror es un caso paradigmático: una joven pierde a su pareja y, gracias a una tecnología avanzada, logra recrearlo primero en forma de inteligencia artificial conversacional, y luego como androide físico. Pero el resultado es inquietante. ¿Es ese ser una réplica fiel o una ilusión vacía? ¿Estamos creando vida o sólo imitando su superficie? Si hoy es posible resucitar una mascota, ¿mañana lo será un ser amado? ¿Y pasado mañana, una figura pública, un líder, una celebridad…?

4. NOSTALGIA Y PODER: ¿PODEMOS RECREAR LO IRREMPLAZABLE?

La recreación del huargo despierta una pregunta más profunda: ¿qué haríamos si tuviéramos la capacidad de reconstruir personas a partir de datos, recuerdos o modelos digitales? ¿Hasta dónde puede llevarnos la tecnología cuando se encuentra con nuestra necesidad afectiva y nuestra nostalgia?

Imaginemos que no se trata ya de una criatura simbólica, sino de un ser humano. La tentación de "traer de vuelta" a alguien que marcó nuestras vidas —sea un ser querido, un referente o incluso un personaje icónico— podría ser tan poderosa como peligrosa. ¿Es ético recrear lo que alguna vez fue único e irrepetible? ¿Cómo afectaría eso a nuestra concepción de la dignidad, la identidad y el alma?

En esta era de simulaciones hiperrealistas, deepfakes y avatares digitales, corremos el riesgo de confundir lo virtual con lo verdadero, y lo creado con lo dado. No se trata sólo de lo que la tecnología puede lograr, sino de lo que nosotros estamos dispuestos a hacer con ella, y del sentido con el que usamos ese poder.

5. ENTRE EL ASOMBRO Y LA RESPONSABILIDAD

La ciencia ha alcanzado un poder que bordea lo milagroso. Pero con ese poder viene una responsabilidad aún mayor: la de actuar con conciencia, con límites, con ética. Revivir al huargo puede parecer un homenaje entrañable, pero también es una advertencia sobre hasta dónde estamos dispuestos a llegar.

El progreso es un bien, siempre que esté al servicio de la persona humana y del bien común. La tecnología no debe alejarnos de lo humano, sino ayudarnos a custodiar su dignidad. El desafío está en integrar el asombro por lo que podemos lograr con la humildad para reconocer lo que no nos corresponde controlar.

Hoy fue Fantasma, el huargo. Mañana, ¿quién? ¿Qué tan lejos estamos de convertir la nostalgia en carne y hueso? ¿Qué tan cerca estamos de jugar a ser dioses… y equivocarnos como humanos?

Me interesa saber qué opinás:

¿Estamos preparados para convivir con lo que la ciencia nos permite crear o revivir?

¿Dónde trazamos el límite entre la innovación y el respeto por lo esencial?

¿LA IA VA A REEMPLAZARME EN EL TRABAJO?

 

Por Sergio Sperat. Knowledge Strategy Director – ESTRATEGA.                                            Founder and Product Visionary - Xitrus

La ciencia ficción no hace más que espantarnos con situaciones futurísticas hipotéticas donde sucumbimos ante el dominio de "las máquinas inteligentes". Pero ¿realmente estamos frente a un escenario de tal magnitud? Bajamos a tierra este misterio.

La ciencia ficción no hace más que espantarnos con situaciones futurísticas hipotéticas donde sucumbimos ante el dominio de "las máquinas inteligentes". Pero ¿realmente estamos frente a un escenario de tal magnitud? Bajamos a tierra este misterio.

Sabemos que la IA es software y, por lo tanto, es tan "inteligente" como aquellos que lo programaron. Se escucha que estos programas "aprenden", pero esto también hay que tomarlo con pinzas y para entender bien a qué se refiere hace falta meterse en la trastienda de cómo se llevó a cabo ese proceso de aceptar nuevas variantes de respuestas frente a conocimiento nuevo. Muchos de nosotros no tenemos interés en meternos en ese lugar.

 ¿A cuántos de nosotros nos interesa entender cómo hace nuestra planilla de cálculo para crear y manipular una Tabla Dinámica? Simplemente la usamos.

Ahí nos vamos acercando al tema central: las aplicaciones de IA son como las planillas de cálculo, es decir, son herramientas. Y mientras mejor las conozcamos, mejor uso vamos a hacer de ellas, mejora las vamos a aprovechar, y más productivos seremos en nuestro desempeño laboral.

Cuando a principio de los ´90 surgieron Lotus 1-2-3 y Quattro Pro, las pioneras de las planillas de cálculo de alcance global, a nadie se le ocurría que estas aplicaciones nos iban a hacer perder nuestro empleo. Claro, sólo hacían cuentas y cálculos matemáticos a mucha velocidad. No tomaban decisiones ni hacían trabajo creativo. ¿Pero ahora con la IA nos sentimos amenazados porque tienen la capacidad para tomar decisiones y ser creativa? Rotundo NO.

¿Un tomógrafo reemplaza al médico que hace un diagnóstico? ¿Una cámara intravenosa remplaza al cardiólogo para insertar un stent? ¿O al gastroenterólogo en hacer una colonoscopía? Estos equipos médicos tienen incorporados sistemas operativos muy sofisticados y avanzados, y asisten a los profesionales en sus diagnósticos y sus intervenciones. Y ya hay muchos de estos equipos que ya incorporan componentes de software que funcionan como asistentes basados en IA para aumentar la calidad y precisión de los tratamientos y diagnósticos. 

Los profesionales ven estos avances con beneplácito, porque saben que no hay reemplazo para sus habilidades y conocimientos al momento de tomar una decisión de impacto en la salud de una persona.

El lector puede argumentar aquí que la profesión médica es la excepción, y esto no aplica a tareas organizacionales típicas como el proceso de facturación, el pago a proveedores o la conciliación de cuentas bancarias. Hay miles de decisiones embebidos en los procesos de negocio que se podrían automatizar con criterios más "inteligentes". Y los sistemas de gestión empresarial (conocidos como ERP por su sigla en inglés) van en esa dirección. ¿Van a reemplazar a los empleados, jefes y gerentes? Ya creo que saben la respuesta: nuevamente NO. La herramienta es tan buena como el que la utiliza.

¿Qué tengo que hacer entonces para "aprender" a utilizar mejor estas nuevas herramientas de IA? En primer lugar, descartar el prejuicio que estos conocimientos solo son para programadores. Los principios de la IA son conocimientos que se aplican tanto para asistirnos en la toma de decisiones como en la interpretación de los datos que residen en los sistemas empresariales. Y estos conocimientos se pueden adquirir, como cuando hicimos cursos de computación en la escuela, donde nos enseñaban qué era un sistema operativo, los archivos, la navegación por Internet, un procesador de textos y una planilla de cálculo.

Cuando escuchamos que las organizaciones quieren convertirse en organizaciones basadas en datos, lo que quieren decir es que desean aprovechar mejor y de manera más eficiente el cúmulo de datos almacenados digitalmente a través de sus sistemas empresariales, sean éstos aplicaciones formales (como los ERP) o simples repositorios de documentación compartida para trabajo colaborativo.

Al entender mejor el mundo de los datos, estamos mejor preparados para entender que la IA no es una herramienta que nos va a reemplazar, sino que nuestros trabajos se van a transformar, como en su momento ocurrió con las planillas de cálculo, o el resonador magnético en la medicina.

Ya solo es una cuestión de cuándo llegará a nuestra organización.

Nota del autor: ninguna plataforma de IA fue utilizada en la redacción de este artículo.

Publicado en El Cronista el 29 de marzo de 2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

LA GEOGRAFÍA DEL TALENTO

 

Por Susana von der Heide. Founder & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Si algo nos enseñó la historia de la filosofía es que el “ser” es una construcción en permanente evolución. Sartre nos diría que estamos condenados a ser libres, y en ese vértigo de la existencia, lo mismo sucede con el talento: no es una condición estática, sino una elección, una posibilidad en constante movimiento.

Pero, ¿qué es el talento?  A esta altura ya bien sabrán que no creo en definiciones encorsetadas.  Prefiero verlo como un fenómeno vivo: el talento es la mejor versión de cada uno que aparece en aquel lugar que nos potencia.

Y es aquí donde nos enfrentamos a la gran trampa: el talento no es un don místico, ni un golpe de suerte. No es un título colgado en la pared ni una lista de habilidades en LinkedIn. Es el resultado de una geografía, una combinación de contexto, decisión y encuentro.

La geografía de los genios (o por qué el talento necesita tierra fértil). ¿Qué geografía aporta tierra fértil al talento?

Hay lugares que despiertan talento como el café despierta conciencias. Florencia en el Renacimiento. Viena en los años dorados del psicoanálisis. Silicon Valley en los 90. No porque el talento sea exclusivo de ciertos lugares, sino porque ciertos lugares crean las condiciones para que emerja.

El talento florece en terrenos con ciertas propiedades. Lugares donde la curiosidad es un valor y el pensamiento crítico una práctica. Donde el error no es un pecado, sino un camino. Donde se fomenta la colaboración y no la competencia voraz.

¿Y qué pasa cuando el talento no encuentra su lugar? Se fuga. Como Foucault nos recordaría, el poder estructura el saber, y muchas veces, las organizaciones moldean el talento con reglas invisibles. ¿Cuántas veces alguien no encuentra su voz hasta que cambia de contexto?

A veces, el entorno no te deja ver quién sos. A veces, el contexto te lo muestra cuando te valida.

Todos somos talento, pero no todos lo sabemos (aún)

Todos tenemos talento. Pero encontrarlo y potenciarlo es un acto de voluntad. De cuestionarse, de probar, de equivocarse, de atreverse. De buscar el lugar donde ese talento no solo existe, sino que cobra sentido.

Porque el talento, como la identidad, no es algo que se tiene. Es algo que se ejerce.

La pregunta entonces es: ¿Estamos diseñando espacios donde el talento pueda ser libre? ¿O seguimos atrapándolo en estructuras que lo limitan?

En un mundo donde la única constante es el cambio, el mayor desafío de las organizaciones no es “atraer talento”, sino crearlo. Sembrarlo con sentido. Hacerlo florecer en su mejor versión.

Y sobre todo, permitirle elegir.

Ante Bajo Cabe Con

"El valor de las organizaciones radica en su gente", repite el coro en cada evento corporativo, en cada informe de cultura organizacional, en cada presentación de liderazgo. Pero muy pocas compañías realmente hacen algo para que ese valor crezca, se multiplique, se expanda, rompa techos y supere su propio mercado.

El talento no es un activo estático en el balance. No se deprecia como un bien de capital ni se mide en hojas de cálculo. Es más parecido a un mercado bursátil en tiempo real: dinámico, impredecible, influenciado por las condiciones del entorno.

↳ Hay talento que cotiza al alza, ese que se reinventa, que encuentra nuevas oportunidades incluso en tiempos de crisis.

↳ Hay talento infravalorado, invisibilizado por estructuras rígidas que no saben reconocer su potencial.

↳ Y hay talento que hace un IPO: rompe con el status quo, se expande, se transforma en referencia.

Las empresas que entienden esto no ven a sus equipos como simples "recursos", sino como inversiones estratégicas. No se limitan a retener talento: lo hacen crecer, lo posicionan, lo desarrollan. Son arquitectas de ecosistemas donde las personas pueden capitalizar su conocimiento, diversificar su experiencia y generar un retorno exponencial en impacto y creatividad.

Porque lo contrario también es cierto: cuando el talento no encuentra su espacio, el mercado lo corrige. Se fuga, busca nuevas oportunidades, encuentra un lugar donde su valor sea reconocido.

En un mundo donde la volatilidad es la norma, las empresas no compiten solo por clientes o tecnología: compiten por talento que sepa navegar la incertidumbre y generar valor en cualquier contexto.

“Un país cultiva lo que honra”...afirmaba ya Platón.

Publicado en LinkedIn el 3 de abril de 2025 y en este espacio con expresa autorización de la autora.

NUESTRO BLOG CUMPLE 17 AÑOS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace 17 años nació este espacio con la intención de compartir conocimientos, reflexiones y experiencias sobre la gestión estratégica de personas y organizaciones. Lo que comenzó como una iniciativa personal se ha convertido en un punto de encuentro para profesionales, académicos y entusiastas del mundo organizacional. A lo largo de este tiempo, hemos abordado tendencias, desafíos y mejores prácticas, siempre con el compromiso de ofrecer contenido relevante y de calidad.

Uno de los pilares fundamentales de este blog ha sido la colaboración. Mes a mes, autores invitados han enriquecido nuestra plataforma con su visión y experiencia, generando debates y aportando nuevas perspectivas sobre el liderazgo, la cultura organizacional y la gestión del talento. Gracias a ellos y a nuestros lectores, hemos construido una comunidad que sigue creciendo y evolucionando con el tiempo.

Celebramos estos 17 años con gratitud y entusiasmo por lo que viene. Seguiremos explorando nuevos temas, adaptándonos a los cambios del entorno y fortaleciendo este espacio de aprendizaje compartido. Gracias a todos los que nos han acompañado en este viaje, y los invitamos a seguir siendo parte de esta historia. ¡Vamos por más!

PENSEMOS SIMPLE

Tengo el gusto de presentar el último libro de mi querido amigo Walter Torre que sale a la venta la semana próxima.

El libro adopta un estilo que combina elementos filosóficos y poéticos con una retórica de rebeldía e innovación. La estructura se organiza en “veintiún días” de directrices y reflexiones, lo que le confiere un ritmo casi manifiesto, como si cada “día” representara una faceta o etapa en el proceso de transformación interna y organizacional. Esta división temporal y temática refuerza la idea de que la innovación no es un evento puntual, sino un proceso continuo en el que la rebelión contra lo establecido es vital para el cambio.

Walter utiliza un lenguaje rico en metáforas y simbolismos, donde conceptos como “rebeldía”, “continuidad”, “discontinuidad” y “error” adquieren una dimensión casi mística. Se establece una dicotomía entre quienes verdaderamente se atreven a cuestionar el statu quo y quienes, a pesar de enunciar diferencias, se conforman con lo predecible. Además, las imágenes sus imágenes “aportan un tono profundamente reflexivo y existencial.

Como siempre, mucho para pensar, mucho para hacer.

 

EL LABERINTO GRIEGO

  

Por Walter F. Torre. Fundador de IBKIN INSTITUTE. 

IBKIN - International Bureau of Knowledge and Innovation. 

La estrategia me enseñó que, por definición, es inquieta. Intenta superar el orden establecido para proponer en un nuevo orden, que a su vez, deberá como un imperativo, ser superado. En esa dialéctica, la estrategia mira la oscuridad que ven los ciegos, para no ser ese hombre ciego que ve oscuridad, esquivando de esa manera, el destino que Shakespeare sentenció a los ciegos, el cual el más grande cuentista de ficción de todos los tiempos, rechazó. La estrategia prefiere peregrinar como Buda, por la ciudad multicolor.

Tampoco la estrategia, se adhiere a algún éxito pasado o presente, al querer sentir el aroma eterno del tiempo. Engañar a la muerte con éxito, tal Sísifo, es condenarse a otra muerte, la infinita, entre el cielo de una roca y el infierno de una montaña, que invocan día tras día a la rutina forzada. Zeus así lo sentenció.

En mis primeros años de trabajo, uno de mis jefes me decía, que las ideas que crean y se desprenden de la estrategia, dan a la estructura una realidad de fantasmas riesgosos, quizás, espectros que alientan miedos y certezas que están dentro de una lotería de posibilidades, sin saber cuál de ellas, es cierta o incierta. Por eso ante la duda, todas pueden ser verdaderas o falsas. La estructura, en su reverencia más ilustre, cultiva, ara su tierra, edifica y permanece en ella, la divide en porciones para obtener, intercambiar y consumir alimentos, en un espacio limitado por las relaciones, los deberes y la disposición, en el cual una inmensidad de veces, se vuelve una catedral de fácil acceso, aunque una vez dentro, se olvida la puerta de ingreso. Sus vidrios grabados con imágenes, calados y adornados, sus puertas cerradas, deforman y dificultan la visión clara hacia el exterior, fomentando la visión de las personas, en la belleza gótica, bizantina y barroca, sin renacimiento. Entramos en la catedral, nos asombramos por la belleza de sus detalles inquebrantables y nos quedamos allí, acostumbrándonos a la vejez y a la enfermedad de nuestros sentidos. Al contrario de Siddharta Gautama, preferimos quedarnos en el palacio.

La catedral nos invita a descansar, en una confianza rigurosa que las personas depositan en esa estructura firme y conservadora, sin preocuparse por disponer de la voluntad suficiente para abandonarla. A medida que las personas afianzan y refuerzan su confianza en el sistema, menos interesados están en encontrar alternativas perdidas, de explorar otras perspectivas, de juzgar si esa confianza en la catedral, se ha vuelto un laberinto griego, ese de una única línea recta. En esa línea se han perdido tantos filósofos que bien puede perderse un detective, nos enseñaba el mismo que sentenciaba que la maestría de Dios, con magnífica ironía, le dio a la vez los libros y la noche.

La peregrinación por la idea perdida como la permanencia de las personas en las catedrales, anuncia u oculta el descubrimiento de un liderazgo organizacional, exista o carezca una creencia real sobre él. Quizás el desafío que más llama la atención, es aceptar que peregrinar en el liderazgo innovador es el desafío constante de seducir y dar coraje a las personas, para que eviten ingresar en las catedrales o en todo caso, salir de ellas. Es por ello que al menos dos ironías sufre y enfrenta el liderazgo. La primera, es saber que las catedrales de igual manera seguirán construyéndose y la segunda, es que aún en el mayor esfuerzo y el más inteligente, será inútil convencer a algunas personas que salgan de ellas. Ni siquiera aprenden o pueden recordar, que hasta Notre-Dame de París, con sus casi nueve siglos, no puedo resistir los embates de aquel que todo lo consume.

Este hecho sobre el liderazgo, tiene que ser aceptado, pero no por ello tiene que ser devaluado. Por el contrario, el liderazgo debe ser estimulado. Sería absurdo pensar que las vicisitudes de la gestión organizacional, podrían desprenderse de la intensidad necesaria de un buen liderazgo. No hay posibilidad de refutar este hecho, ni hay relato histórico que pudiera animarse a contradecirlo. Sí, podemos decir, que la gestión de un buen liderazgo ha sido calumniada innumerables veces, debido a que por sus virtudes, han querido sintetizarla en una suerte de pasos, cuyas pisadas ya están señaladas, su asombro perdido y su piedra filosofal, sin alquimia. 

El liderazgo es disciplina, arte, intuición, constancia, rebeldía, y quizás, todas y cada una de ellas juntas, complementarias y opuestas, lo que le daría al liderazgo, más de treinta y tres Budas. Nadie puede saberlo, ni ningún mortal posee todas esas virtudes. Pero, lo que es necesario entender, es que teniendo todas estas virtudes y emociones que las siete mujeres(1) explicaron años atrás, no hay organización que pueda ser creada y sostenida, sin su presencia. 

Más allá de sus cualidades, el líder sabe que existen principios que no puede evitar y que de hecho debe provocar, al entrar a un desierto que lo obliga a discernir y experimentar, en superficies engañosas e imperfectas, con escasas compañías que entran y salen y que solo pocas perduran a su lado. El líder entiende que la oportunidad, es un momento de silencio que debe gritarlo en soledad, donde todo puede pasar, si se sabe esperar con impaciencia la nueva realidad. La voz en silencio es la que construye y las acciones que seducen, las que perduran.

El líder conoce también, que las respuestas históricas están activas, presentes, cuyo sentido es devorar las preguntas que no finalizan en ellas, al igual que la paradoja de la serpiente. Al menos, dos nudos diferentes y necesarios deben resolver las preguntas de un líder para perdurar constantes y plenas. El primero, es reconocer que las respuestas separan, no reconcilian, porque al creerse firmes, no son dignas de pensarse ni repensarse, siendo ellas una única razón que, en tantas ocasiones, es adquirida. Por ello, la respuesta no tiene posibilidad de rejuvenecer con otras preguntas, cuando su razón es esculpida en una piedra o, en la imposición forzada a otros, que no se animan a preguntar. Un segundo nudo, está en comprender que las respuestas se vuelven doctrina y solo su defensa, es válida. Así, las respuestas, con el tiempo, se tornan verídicas, incluso siendo falsas. La refutación, en este caso, es una ciencia prohibida, nefasta para los propósitos de una respuesta que quiere como Sherezade, llegar hasta el alba para mantener el interés de su rey y no ser decapitada.   

Esa línea recta donde se pierden todos aquellos que observan belleza en su sencillez, es la ambigüedad que los líderes comprenden que tienen que superar. Así se dan cuenta que el tiempo mejor aprovechado, no está en correr rápido por esa línea recta, por ese laberinto griego, que no tiene principio ni fin. Por el contrario, su trabajo está en derribar esos muros laterales que son los que esconden ese laberinto, que nada tiene, nada ostenta, nada presume, que se entrega para ser conquistado porque sabe que las personas, volverán a recomponerlo en otra línea recta, en un karma infinito, que es el Karma de todo líder.

TECNOLOGÍA: MOTOR DE LA HUMANIDAD

 

Por Guillermo Ceballos Serra

La tecnología ha sido, desde los albores de la civilización, el gran motor del progreso humano. No es solo un conjunto de herramientas o inventos, sino la fuerza impulsora que ha permitido a nuestra especie trascender sus limitaciones naturales y transformar el mundo que la rodea. A través de la innovación, hemos conquistado territorios, superado enfermedades, expandido nuestro conocimiento y redefinido nuestra forma de vivir. En este recorrido, la tecnología no solo ha sido un reflejo de nuestra creatividad y necesidad de adaptación, sino también un factor clave en la evolución de nuestras sociedades.

Imaginen por un momento que despiertan en un mundo sin tecnología. No hay luz eléctrica, no hay teléfonos, no hay internet. No hay automóviles ni aviones. Incluso el concepto de escritura, una de las primeras tecnologías humanas, no existe. Estamos de vuelta en un tiempo en el que la única forma de transmitir conocimiento es de boca en boca, y donde la supervivencia depende exclusivamente de la fuerza física y la adaptación al entorno.

Suena imposible, ¿verdad? Y, sin embargo, hace miles de años, la vida era así. La historia de la humanidad es la historia de la tecnología. Desde que un grupo de nuestros ancestros aprendió a usar herramientas de piedra, cada avance ha sido un peldaño en la escalera del progreso. Hemos domesticado el fuego, creado la rueda, construido civilizaciones y, en el proceso, hemos redefinido constantemente lo que significa ser humano.

Pero ¿qué es realmente la tecnología? 

Muchas veces pensamos en ella como algo moderno, como computadoras, robots o inteligencia artificial. Sin embargo, la tecnología no es solo lo digital. Es cualquier aplicación del conocimiento para resolver problemas y mejorar nuestras vidas. Desde las herramientas más simples hasta los sistemas más complejos, la tecnología es el puente entre la imaginación y la realidad, entre la necesidad y la solución.

La tecnología no es solo algo que creamos; es algo que nos transforma. Nos da nuevas formas de comunicarnos, de entender el mundo y de extender nuestras capacidades más allá de nuestros propios límites físicos e intelectuales. Cada avance tecnológico cambia nuestra forma de vivir, de trabajar y de relacionarnos, generando nuevas oportunidades, pero también nuevos desafíos.

A lo largo de la historia, la tecnología ha generado visiones opuestas sobre su impacto en la humanidad. Los tecno-utópicos creen que el avance tecnológico resolverá todos los problemas sociales y económicos, llevando a una era de abundancia y bienestar sin precedentes. En el otro extremo, los tecno-pesimistas advierten sobre los peligros del progreso descontrolado, desde la automatización que desplaza empleos hasta la inteligencia artificial que podría escapar de nuestro control. Entre ambos extremos, los tecno-optimistas reconocemos los desafíos, pero confiamos en la capacidad humana para dirigir la tecnología de manera responsable y aprovechar su potencial para mejorar la vida de las personas.

En este contexto de cambio constante, surge una pregunta clave: ¿quién es responsable de capacitar a los trabajadores para mantenerse al día con la evolución tecnológica? La respuesta no es única. Por un lado, las empresas tienen el deber de invertir en la formación de sus empleados, no solo para aumentar su productividad, sino porque su propia supervivencia depende de ello. En un mundo donde la tecnología redefine constantemente los modelos de negocio, las organizaciones que no capaciten a su gente quedarán rezagadas frente a aquellas que sí lo hagan. Sin embargo, también recae en cada uno de nosotros la responsabilidad de mantenernos actualizados y desarrollar nuevas habilidades. En un entorno laboral en constante transformación, la empleabilidad ya no depende solo de lo que sabemos hoy, sino de nuestra capacidad de aprender y reinventarnos continuamente. 

Este concepto, conocido como learnability o capacidad de aprendizaje, se ha convertido en una de las competencias más valoradas en el mercado laboral. No se trata solo de acumular conocimientos, sino de ser capaces de adaptarnos rápidamente a los cambios y adquirir nuevas habilidades según lo requiera el contexto. La educación no termina con un diploma; se convierte en un proceso vitalicio

Hoy tenemos la suerte de explorar este universo fascinante, entendiendo cómo la tecnología ha evolucionado a lo largo del tiempo y cómo se divide en diferentes categorías que impactan nuestra vida cotidiana. Desde la tecnología médica que salva vidas hasta la biotecnología que revoluciona la agricultura, desde la inteligencia artificial que transforma la economía hasta la exploración espacial que nos lleva más allá de nuestro planeta, veremos cómo cada una de estas áreas nos ha traído hasta aquí y nos llevará al futuro.

La tecnología es mucho más que herramientas y dispositivos; es la manifestación del ingenio humano. Y la gran pregunta que debemos hacernos no es solo qué podemos crear, sino qué queremos lograr con ello. Porque, al final, la tecnología no define quiénes somos… somos nosotros quienes definimos lo que la tecnología puede llegar a ser.

Simon Sinek: What Makes a Leader Great?

LA NECESIDAD DE LÍDERES EMPRESARIALES

 

Por Guangrong Dai, Senior Director of Research, Leadership and Talent Management. Korn Ferry Institute (USA)

Los directores ejecutivos de hoy lideran un mundo que atraviesa crisis y disrupciones, donde los desafíos no tienen soluciones conocidas o, si las tienen, hay demasiadas opciones y pocas claras. Sin embargo, incluso mientras impulsan el cambio en medio de toda esta incertidumbre, necesitan mantener los trenes funcionando a tiempo.

Esta expectativa de que los directores ejecutivos transformarán el negocio mientras mantienen un sólido desempeño no es exactamente nueva; es una tendencia que ha estado en una trayectoria ascendente durante años. Pero el panorama actual solo ha acelerado esta necesidad. Mantenga a los empleados seguros o mantenga operaciones eficientes. Busque ideas grandes y audaces o continúe con la estrategia actual. Amplíe la empresa o concéntrese en el cliente principal.

A primera vista, estas presiones parecen paradójicas. Si los líderes se centran únicamente en la transformación, corren el riesgo de no alcanzar sus objetivos; si se centran únicamente en el rendimiento, corren el riesgo de quedarse atrás de sus competidores. En realidad, son dos caras de la misma moneda.

Piense en la demanda actual como un vaivén constante entre el desempeño actual y la transformación futura. Aunque la mentalidad empresarial tradicional coloca estas capacidades en extremos opuestos de un espectro, de hecho no son mutuamente excluyentes. Más bien, son simultáneas, ambidiestras y simbióticas: son verdaderas y accionables a la vez. Un líder empresarial puede desempeñarse al máximo y transformarse al máximo. Se trata de maximizar ambas capacidades, y no a expensas de una o de la otra.

De hecho, muchos líderes empresariales han estado al mando de empresas altamente transformadoras que han obtenido resultados extraordinarios, pero antes se consideraba que estos directores ejecutivos de alto rendimiento eran la excepción a la regla empresarial. Sin embargo, hoy en día, cada vez más organizaciones están creando prioridades estratégicas de desempeño y transformación para satisfacer las necesidades de este entorno cada vez más complejo e incierto. Pero para que las empresas implementen estas agendas con éxito, necesitamos un tipo diferente de líder: uno que tenga las capacidades tanto de desempeño como de transformación, junto con la capacidad y la agilidad para pasar dinámicamente de una a otra, todo con el fin de crear un impacto en la empresa y en el ecosistema más amplio, y más allá de ellos.

Necesitamos liderazgo empresarial.

¿Qué es el Marco de Liderazgo Empresarial?

El entorno global es más volátil, más interconectado y más competitivo que nunca. De hecho, más del 85% de los directores ejecutivos entrevistados por Korn Ferry para el estudio CEOs for the Future nos dijeron que la “línea” histórica entre las empresas y la sociedad es cada vez más porosa. Como resultado, los directores ejecutivos, los líderes de la alta dirección y otros altos ejecutivos ahora deben responder a múltiples partes interesadas simultáneamente, todo mientras enfrentan desafíos más complejos, situaciones más ambiguas y deberes más importantes que los que enfrentaron sus predecesores.

Si las organizaciones quieren prosperar en medio de esta disrupción, necesitarán algo más que líderes ejecutivos sofisticados, que lideren verticalmente, dirijan a los empleados e impulsen la planificación estratégica, la toma de decisiones y los resultados comerciales para su unidad de negocios o función. Necesitarán líderes empresariales ágiles, personas que sepan cómo y cuándo actuar y transformarse en el complejo mundo actual, no solo en su propia área, sino horizontalmente, en toda la empresa y el ecosistema.

Aquí es donde entra en juego el liderazgo empresarial.

El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry ofrece un modelo sólido, multidimensional y basado en investigaciones, vinculado directamente con el impacto estratégico que ahora es crucial para el futuro de las empresas. Sin embargo, a pesar de esta necesidad crítica, nuestra investigación muestra que menos del 14% de los ejecutivos podrían considerarse líderes empresariales. Por el contrario, hemos descubierto que muchos directores ejecutivos aún dirigen con un enfoque principalmente ejecutivo.

Pero el liderazgo empresarial no es una función, sino un proceso de desarrollo que nunca termina. Y quizá no haya inversión más desafiante, crítica y estratégica que acelerar el desarrollo de líderes valientes, visionarios y auténticos que generen impacto en la empresa y su ecosistema y más allá de ellos.

Los líderes ejecutivos y otros líderes en otros roles de misión crítica pueden progresar hacia el liderazgo empresarial con evaluaciones sofisticadas, desarrollo, coaching, tutoría y experiencias de expansión. Basado en una profunda ciencia y experiencia práctica, el Marco de Liderazgo Empresarial Integrado proporciona un enfoque rico, medible y holístico para comprender, evaluar y desarrollar a los líderes empresariales. El modelo identifica aquellas palancas clave más fundamentales para el desarrollo de líderes empresariales, codificadas en tres dimensiones interconectadas:

Impacto empresarial

Los líderes empresariales comienzan con el tipo de impacto que buscan para crear valor en toda la empresa y el ecosistema, y entre una amplia gama de partes interesadas. Piensan a lo largo y ancho, con una visión impulsada por un propósito que va más allá de los clientes y competidores hacia elementos más fundamentales que impulsan el éxito colectivo, tanto ahora (basado en las capacidades actuales) como en el futuro (basado en la capacidad de desarrollo). Centrarse en el impacto permite a los líderes empresariales aprovechar todo el potencial de la organización para definir y crear valor para todas las partes interesadas, utilizando un amplio conjunto de criterios, en múltiples horizontes temporales.

Capacidades de ejecución y transformación

Las capacidades de desempeño y transformación se basan en las competencias y experiencias de un líder que le permiten desempeñarse y transformarse en toda la empresa con agilidad. Con demasiada frecuencia, las definiciones de liderazgo empresarial son simplistas y limitadas, por ejemplo, simplemente actuando en beneficio de la organización. Sin embargo, a partir de nuestra investigación, las capacidades que hemos identificado abarcan todos los aspectos del liderazgo. Los líderes empresariales dominan el desempeño y la transformación en cuatro áreas: visualizar, realizar, movilizar y catalizar.

Mentalidades ágiles

Las mentalidades ágiles muestran la capacidad del líder empresarial para convertirse en un líder empresarial y aprovechar sus capacidades de desempeño y transformación de una manera que esté a la altura del desafío o la oportunidad en cuestión. Considere las mentalidades ágiles como "multiplicadores de fuerza": pueden tanto habilitar como acelerar los resultados. Esto hace que las mentalidades ágiles sean fundamentales para el liderazgo empresarial, ya que impulsan a los directores ejecutivos y ejecutivos sénior a liderar sus organizaciones a través de la etapa gris hacia la próxima "nueva normalidad". El marco de liderazgo empresarial de Korn Ferry identifica cinco mentalidades ágiles: propósito, coraje transversal y más allá, conciencia de uno mismo y del impacto, inclusión que se multiplica y pensamiento integrador. Estas mentalidades abren o cierran la expresión de nuestras capacidades para generar un impacto.

Nuevo liderazgo empresarial para un nuevo mundo

Los desafíos disruptivos que enfrentan los líderes hoy en día nunca han sido tan constantes, tan implacables y tan globales. Desintermediación, convulsión económica, malestar social, crisis sanitarias, cambio climático: estos problemas y otros exigen un nuevo liderazgo para un mundo nuevo.

Los líderes empresariales dirigen la empresa y la transforman. Son valientes, innovadores y están motivados por un espíritu humano radical que les permite generar resultados excepcionales e inspirar cambios duraderos para todas las partes interesadas. Estos líderes empresariales ágiles interconectan el propósito, el desempeño y el impacto de manera colectiva.

A diferencia de los modelos tradicionales, el Marco de Liderazgo Empresarial de Korn Ferry reconoce que el liderazgo ya no se trata solo de poder vertical; ahora, se trata de influencia horizontal. Basta con pensar en lo siguiente: aproximadamente el 72% de los líderes de alto nivel que respondieron a una encuesta global de Korn Ferry dijeron que su trabajo requiere “influir en los demás sin tener autoridad formal sobre ellos”. En la misma encuesta, más del 69% informó haber tenido que negociar o regatear con otros para ganar apoyo.

Para tener éxito en el entorno hiperconectado de hoy, los líderes deben tener un amplio alcance dentro y fuera de sus unidades de negocio. Los directores ejecutivos deben tener una visión global de su organización y de su red más amplia, comprender profundamente cómo se interrelacionan todas sus diversas partes y luego trabajar para maximizar esa interdependencia. Este es el quid del liderazgo empresarial: trascender las fronteras y los intereses de uno mismo, la función, la empresa, la comunidad e incluso la geografía para crear valor duradero para toda la empresa y todo el ecosistema.

Dicho de otra manera: el liderazgo empresarial ve más allá de los obstáculos actuales y busca nuevas realidades que crean valor.

Publicado por Korn Ferry Institute

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: ¿RITUAL CORPORATIVO O CAMBIO REAL?

 

 Por Alejandro Bagnato. Headhunter | Evaluación de Potencial con Hogan Assessment.   Managing Partner - Glasford International Argentina y Uruguay

Donde tus sueños profesionales van a morir, pero con PowerPoint y formato preestablecido.

Hablemos claro, gente: la evaluación del desempeño podría ser una herramienta poderosa. Si se hiciera bien, serviría para alinear objetivos, reconocer logros y empujar el desarrollo de cada uno en el equipo. Pero seamos honestos: lo que suele pasar está a años luz de este ideal.

Ahhh, la evaluación de desempeño… Ese evento anual donde pretenden meter 12 meses de laburo en una escala del 1 al 5, mientras jefe y empleado se miran con cara de póker en una conversación que a nadie le cambia la vida. ¿A quién no le suena a una obra de teatro escrita por Kafka?

El ritual anual: un trámite más que un cambio

En muchas empresas, la evaluación del desempeño es como el asado del domingo, pero sin la parte buena del asado. Se hace porque siempre se hizo, aunque nadie lo disfrute.

¿El problema? El mundo de hoy cambia a la velocidad de la luz, pero seguimos usando sistemas diseñados en una época donde todo era más estable. Revisar cómo trabajaron ustedes una sola vez al año es como usar un mapa viejo para navegar un terreno que cambia todo el tiempo.

La mayor frecuencia es una demanda de las nuevas generaciones. Ellos piden "microfeedback". Quizás la pregunta es: ¿supone inseguridad? ¿Supone necesitar un guiño para seguir avanzando? Por otro lado están los Gen Z que no quieren que les digas los step by step. Interesante contrapunto.

Encima, ¿sabían que el 86% de los empleados dice que estas evaluaciones no les sirven para nada? Según Gallup, solo el 14% siente que estas charlas les inspiran a mejorar. El resto las ve como un trámite más en la lista corporativa.

Más números, menos desarrollo

La obsesión con poner notas o puntajes termina desviando el foco de lo que realmente importa: el crecimiento. En lugar de buscar cómo mejorar, todo se reduce a:

• ¿Qué puntaje me dieron? 

• ¿Por qué a Juan le pusieron mejor que a mí? 

• ¿Qué tengo que decir para que esta reunión termine rápido? 

Además, no se trata solo de puntajes, ¡están los sesgos!

• Sesgo de recencia: "Solo me acuerdo de lo que hiciste el mes pasado".

• Sesgo de similitud: "Me caés bien porque sos de River como yo". 

• Sesgo de confirmación: "Decidí que eras mediocre porque no te reíste de mi chiste de Excel, y me pasé el año buscándolo". 

¿Resultado? Una evaluación que refleja más al jefe que a ustedes.

¿Motivación o frustración?

Cuando la retroalimentación es una charla genérica y sin seguimiento, el mensaje que les llega es claro: “Tu desarrollo no nos importa tanto”. 😒

Un informe de Deloitte dice que el 58% de los gerentes cree que estas evaluaciones no tienen impacto real en el desempeño. Si ni los que las manejan creen en ellas, ¿cómo quieren que lo hagan ustedes? 🤷♀️

¿Qué hacemos entonces?

Para que esto deje de ser un ritual inútil, hay que cambiar el enfoque. Les dejamos algunas ideas:

• 🔄 Feedback continuo: ¿Qué tal charlas más seguidas, no solo una vez al año?

• 🎯 Objetivos claros: Que todos sepan para qué están laburando y cómo contribuyen al equipo.

• 📊 Datos concretos: Menos opiniones y más métricas reales.

• 🌱 Foco en el desarrollo: Hablemos de sus fortalezas y cómo pueden mejorar.

Y acá entra la tecnología. 💻 Plataformas digitales con feedback en tiempo real, dashboards de desempeño y hasta IA que automatice cosas aburridas (como reportes) pueden hacer este proceso mucho más ágil.

Reflexión final: ¿Evaluamos o solo seguimos la corriente?

Seamos sinceros: el problema no es que las evaluaciones sean imperfectas, sino que seguimos pretendiendo que funcionan bien así. 🤔 Quizás la pregunta no sea cómo mejorar estas evaluaciones, sino si tienen sentido tal como las conocemos.

Como decía Nietzsche: “Y aquellos que fueron vistos bailando, fueron considerados locos por quienes no podían escuchar la música”. 💃🕺 Quizás necesitamos cambiar no solo el ritmo, sino toda la melodía. 

¡Yo no dudo que el performance management es un proceso clave para el negocio, pero debemos internalizarlo como tal!

¿Y ustedes? ¿Cómo evalúan el desempeño en sus empresas? ¿Es un ritual más o realmente suma valor? ¿Les inspiró algún episodio existencial su última evaluación?  

Dejen sus comentarios, compartan su crisis profesional y no se preocupen: prometemos no usar sus respuestas en la próxima evaluación anual. 😉

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Referencias

1. Gallup (2023). "Employee Engagement and Performance Management Report"

 - Disponible en: https://www.gallup.com/workplace/performance-management-2023 

2. Deloitte (2024). "Global Human Capital Trends"

 - Estadísticas sobre impacto de evaluaciones

 - https://www2.deloitte.com/human-capital-trends

3. McKinsey & Company (2023). "Performance Management in the New Normal"

 - Análisis de sesgos en evaluaciones

 - https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance

4. PwC (2024). "HR Technology Survey"

 - Implementación de IA en evaluaciones

 - https://www.pwc.com/hr-tech-survey-2024

Artículo publicado en LinkedIn el 26/2/25 y en este espacio con expresa autorización del autor.

¿DÓNDE ESTÁN TUS VALORES, AMIGO CORPORATIVO?

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Algunas organizaciones presumen de sus valores corporativos como si fueran trofeos que encarnan lo mejor de su esencia. Estos principios son presentados como inamovibles y fundamentales, una verdadera de brújula moral destinada a guiarlas por un camino ético y responsable. Sin embargo, cuando se enfrentan a cambios políticos o culturales, esas mismas organizaciones parecen flexibilizar o incluso abandonar esas ideas, cuestionando su verdadera relevancia o firmeza. Esta volatilidad en los valores plantea preguntas importantes sobre su naturaleza: ¿son convicciones profundas o simplemente estrategias para responder a las demandas del momento?

Tomemos el caso de empresas icónicas como Disney, Netflix y Meta. Durante años, estas compañías lideraron iniciativas que promovían la inclusión y la diversidad, abrazando lo que se conoce como "cultura woke". Implementaron programas ambiciosos, adoptaron discursos enfocados en la justicia social y crearon contenidos que reflejaban estos principios. Sin embargo, ante la llegada de un contexto político adverso para estos principios, como la presidencia de Donald Trump en su segunda etapa, estas organizaciones desmantelaron en cuestión de horas muchas de las políticas que tanto habían promovido. Los valores woke fueron archivados de manera abrupta, relegados a una condición de práctica que ya no se considera importante para sus intereses corporativos.

Casos concretos que preanunciaron los cambios actuales

• Starbucks se posicionó como un defensor de la justicia racial, llevando a cabo campañas que invitaban a debatir estos temas en sus tiendas. Sin embargo, tras una serie de reacciones públicas mixtas, la compañía solicitó a sus empleados que evitaran discutir temas políticos o sociales mientras trabajaban, priorizando la experiencia del cliente en lugar del debate social.

• Budweiser,  Bud Light su bebida insignia de bajas calorías lanzó una campaña con Dylan Mulvaney, una influencer transgénero, para conectarse con nuevas generaciones y promover la inclusión. Sin embargo, enfrentó un boicot masivo por parte de consumidores conservadores, lo que afectó gravemente sus ventas. La empresa rápidamente ajustó su estrategia publicitaria, alejándose de temas considerados controversiales para evitar nuevas pérdidas.

• Nike se destacó por respaldar a Colin Kaepernick, el jugador de fútbol americano que se arrodilló durante el himno nacional como protesta contra la injusticia racial. Aunque esta postura inicial generó controversias –con miles de consumidores quemando productos de la marca– también atrajo apoyo y ventas. Sin embargo, a medida que la controversia se disolvía, la empresa no continuó con la misma intensidad su apoyo a Kaepernick, quien desde 2017 no ha vuelto a jugar profesionalmente a pesar de su talento.

¿Qué pasó con los valores?

• ¿Eran convicciones reales o simples herramientas de marketing?

• ¿Fueron una estrategia para capitalizar tendencias culturales?

• ¿El temor al boicot impulsó estos cambios?

Lo cierto es que algunas empresas parecen tratar sus valores como elementos intercambiables, ajustándolos según el contexto. Esto plantea una cuestión crucial: si los valores corporativos son tan cambiantes, ¿qué mensaje envían a sus empleados y consumidores? Sin una identidad firme, las organizaciones corren el riesgo de parecer oportunistas y desprovistas de autenticidad.

No podemos ignorar la influencia del contexto político y cultural. La llegada de Donald Trump encendió un movimiento de retorno a los "valores tradicionales", lo que llevó a muchas empresas a modificar sus posturas para adaptarse a los nuevos vientos. Algunos consumidores aplauden estos cambios, mientras que otros cuestionan la integridad de las organizaciones. ¿Eran sus principios verdaderos, comprendieron súbitamente que estaban equivocados o son simplemente reflejos de una estrategia de mercado más amplia? ¿En qué creen realmente estas organizaciones?

Al final, resuena la frase de Groucho Marx que resume esta situación: “Éstos son mis principios, y si no le gustan, tengo otros”. Quizá deberíamos preguntarnos si, para algunas empresas, los valores son realmente una guía moral o simplemente un recurso publicitario más.

No obstante, existen ejemplos que muestran cómo los valores pueden ser mucho más que un slogan. En 1982, Johnson & Johnson enfrentó una crisis sin precedentes con su producto Tylenol, cuando varias personas murieron tras ingerir cápsulas contaminadas con cianuro. En lugar de optar por soluciones parciales o minimizar el problema, la empresa retiró todos los productos del mercado, priorizando la seguridad del consumidor por encima de las pérdidas económicas inmediatas. Este acto no solo protegió vidas, sino que cimentó su reputación como una organización con principios sólidos y coherentes, aún en las circunstancias más adversas.

Las empresas que aspiren a ser relevantes a largo plazo harían bien en tomar este ejemplo como referencia. Porque, al final, los consumidores, empleados y la sociedad valoran la autenticidad y la coherencia, que no pueden ser reemplazados por discursos diseñados para seguir los vientos del momento, pero que carecen de convicción genuina.

NUEVAS PERSPECTIVAS RESPECTO AL FUTURO DEL TRABAJO-OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

 

 

Por Alejandro Melamed, Founder & CEO Humanize Consulting · Conferencista internacional Autor, TEDx Speaker.

Las tendencias globales, regionales y locales referidas al mundo del trabajo van mutando constantemente. Y cuando pensábamos que ya estábamos aproximándonos a cierto acuerdo entre los diferentes referentes, nuevamente nos encontramos con algunas sorpresas, que no hacen más que confirmar que adivinar el futuro es imposible y que solo intentamos aproximarnos a través de procesos que están basados en la información que tenemos disponible y de modelos mentales fundamentados en lo que ya conocemos.

Lo que no hay dudas es que el mundo del trabajo se encuentra en un período de cambio sin precedentes, impulsado por una combinación de factores tecnológicos, económicos, geopolíticos, demográficos y ambientales.

Esta es la afirmación que se destaca del reciente informe “El futuro del empleo 2025”, generado por el Foro Económico Mundial – WEF por sus siglas en inglés-, puntualizando que estas fuerzas remodelarán, nuevamente, la dinámica del mercado laboral global en los próximos cinco años, generando tanto oportunidades como desafíos.

Vale aclarar que el WEF es la organización global que viene produciendo la mayor cantidad y calidad de proyecciones en esta materia.

Este reporte detalla en profundidad los cambios esperados en la creación y destrucción de empleos, así como las habilidades que determinarán el éxito en esta nueva era, actualizando los estudios brindados los años anteriores.

Identifica cinco grandes tendencias macroeconómicas que impulsarán los cambios en los empleos y las habilidades:

a. Transformación tecnológica: la digitalización es el principal motor de cambio, liderada por la Inteligencia Artificial (IA) y los sistemas autónomos, que a la vez crean y desplazan empleos

b. Transición verde: la presión para mitigar el cambio climático impulsa inversiones significativas en energías limpias y sostenibilidad, creando un universo creciente en este sentido

c. Cambios demográficos: envejecimiento poblacional en economías avanzadas y crecimiento demográfico en regiones emergentes están transformando la demanda laboral

d. Fragmentación geoeconómica: las tensiones comerciales y geopolíticas están redefiniendo las cadenas de suministro y la localización de los empleos

e. Incertidumbre económica: factores como el costo de vida, la inflación y el crecimiento económico más lento tienen impactos variados en los empleos y habilidades requeridas

Basados en estas ideas, las principales conclusiones son:

1. Creación y destrucción de empleos

El WEF estima que para 2030, los cambios estructurales en el mercado laboral implicarán la creación 170 millones de nuevos empleos, mientras que se perderán 92 millones. Este balance dejará un crecimiento neto de 78 millones de posiciones. Este dato no deja de sorprender positivamente, ya que en años anteriores el balance siempre se preveía negativo.

¿Qué implica este hallazgo? Que, a nivel mundial, los cambios no solo no destruirían finalmente puestos laborales, sino que serían más lo que se creen. Pero atención, no necesariamente las personas que pierdan sus puestos están capacitadas para capturar las oportunidades que se creen; con lo que cual es de esperar que muchas empresas tengan “posiciones abiertas” sin encontrar candidatos, mientras que simultáneamente muchas personas estarán lamentablemente sin trabajo.

Tal vez este sea el principal desafío que se plantea en la actualidad, cómo preparar rápidamente al talento para las oportunidades que se presentan.

2. Áreas de trabajo que crecen más velozmente

Como era de esperar, se destacan los especialistas en Big Data, ingenieros fintech, expertos en IA y Machine Learning, como asimismo desarrolladores de software y aplicaciones lideran las categorías de crecimiento.

En esta misma dirección, se destacan las áreas de:

Ciberseguridad: la misma creciente adopción de tecnologías digitales y el aumento de las amenazas cibernéticas impulsan una alta demanda de analistas de seguridad y especialistas en redes

Diseño digital: profesionales como diseñadores de experiencia de usuario y estrategas digitales están en aumento, reflejando la necesidad de interfaces más intuitivas y personalizadas

Transición verde: roles relacionados con la sostenibilidad y la energía renovable, como ingenieros de vehículos eléctricos y autónomos, especialistas en nuevas energías y expertos en protección ambiental, están creciendo rápidamente al igual que los especialistas en reparación de los daños del medio ambiente y desastres naturales

Salud: el envejecimiento de la población y la emergencia de nuevos fenómenos impulsa la demanda de diferentes roles en la economía del cuidado de las personas

Educación: los docentes de educación superior y secundaria experimentarán un aumento en la demanda, especialmente en economías emergentes con poblaciones jóvenes en expansión

3. Como contracara, ¿cuáles son los trabajos que declinan?

Se están profundizando cada vez más las actividades que se visualizaban años anteriores, entre las que se encuentran:

Tareas administrativas: los trabajos repetitivos y basados en datos, como data entry, secretarias administrativas y cajeros, son los más afectados por la automatización y el acceso digital

Producción y manufactura: la robotización y los sistemas autónomos están reemplazando roles como trabajadores de impresión, operadores de maquinaria y operarios de línea de montaje

Cabe destacar que a la Inteligencia Artificial Generativa (IAGen) -que recién la conocimos en noviembre del 2022- está impulsando cambios en actividades no solo repetitivas y de baja complejidad, sino que ya avanza sobre otras que tienen mayor complejidad, con lo que se espera que se amplíe rápidamente el impacto sobre algunas poco imaginadas en el corto plazo.

4. Frontera humano-tecnología

En la actualidad casi a mitad de las tareas son completadas por seres humanos exclusivamente, el 22% por tecnologías de manera exclusiva (máquinas, algoritmos, etc.) y un 30% por una combinación de ambas.

Para el 2030 se proyecta que disminuya a un tercio lo realizado solamente por personas, otro tercio por la tecnología en sus múltiples variantes por cuenta propia y el tercer tercio por ambas en conjunto.

Tal vez sea la evolución más importante que haya que prestar atención y posiblemente sea lo que marque nuestra agenda de los próximos años. No sería de extrañar que esto cambie más aceleradamente en el corto plazo.

5. Habilidades clave para el futuro del trabajo

Un dato es elocuente en el informe:  el 39% de las habilidades actuales que poseen los trabajadores necesitarán transformarse o serán obsoletas para 2030. Cambiarán en pocos años las capacidades requeridas para cuatro de cada diez trabajadores, con lo que las estrategias de Upskilling (mejora de habilidades) y Reskilling (reciclaje profesional) seguirán siendo fundamentales, como asimismo la manera como se involucran los diferentes actores sociales en este desafío.

6. Habilidades con necesidades crecientes y decrecientes

El pensamiento analítico y el creativo, resiliencia, agilidad, colaboración, liderazgo, motivación y autoconciencia siguen ocupando un lugar clave y prioritario dentro de las capacidades más demandadas. Desde ya, las tecnologías emergentes deben estar siempre consideradas.

En esta dirección, una buena pregunta para hacerse es cuánto de todo lo que se requiere están ofreciendo las escuelas y universidades para las futuras generaciones de profesionales, así como la capacidad de “aprender a aprender”.

Asimismo, como era de esperarse, la destreza manual y precisión (fundamental para actividades repetitivas y físicas) están perdiendo relevancia en un mercado cada vez más automatizado, al igual que la resistencia física que está siendo desplazada por maquinaria inteligente.

Y un cambio disruptivo en el horizonte que puede volver a cambiar las reglas…

La futurista cuantitativa Amy Webb acaba de publicar un artículo en el que destaca que la IA es solo uno de los cambios tecnológicos de gran alcance que están en marcha. Otros dos—sensores avanzados y biotecnología—pueden ser menos visibles, pero son igual de importantes. Ella prevé que estas tecnologías podrían converger en un plazo no tan lejano.

A esta nueva realidad la denomina Living Intelligence (Inteligencia Viva -IV-) compuesta por sistemas que pueden percibir, aprender, adaptarse y evolucionar, todo ello posible gracias a la complementación de la IA, los sensores avanzados y la biotecnología.

La IV impulsaría un ciclo exponencial de innovación, impactando en diferentes industrias y creando mercados completamente nuevos, impensados actualmente. Es una nueva disrupción de la que poco se está hablando.

Sintetizando

La observación, por lo tanto -y como lo vienen afirmando diferentes referentes-, ya no debería ser que la IAGen quitará trabajos, sino que las personas que utilicen IAGen se lo quitarán a aquellos que no la utilicen.

El futuro del trabajo está lleno de oportunidades y desafíos. Aunque los avances tecnológicos y la transición verde están creando nuevos empleos, la velocidad del cambio también amenaza con ampliar las brechas de habilidades y desigualdad. Las empresas, los gobiernos y los trabajadores deben colaborar para desarrollar estrategias apropiadas que permitan una transición inclusiva y sostenible hacia el trabajo del futuro, que ya llegó.

Nota: este artículo NO ha sido generado por la IAGen, sino por IH (Inteligencia Humana)!

Publicado  en Linkedin el 20 de enero de 2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.