John Farrell, CEO Google Mexico. Innovación en Recursos Humanos como una ventaja competitiva

"Lo que nos hace verdaderamente fuertes es la visión que tiene Google. Es una visión poderosa que ha implicado e involucrado a miles de colaboradores de altísimo nivel de talento. Seleccionamos a los mejores, a las mejores estrellas con una visión que desarrolle innovaciones profundas, en proyectos de corto y largo alcance"

Actualmente John Farrell es Director para Latinoamerica de YouTube

ESTRATEGIAS DE GESTION DE TALENTO

Por Gustavo Wurzel , Socio Director de la consultora Backer Wurzel & Partners, Executive Talent & Search Consultants.

En los últimos años se ha discutido mucho sobre la “guerra de talento ejecutivo”. Existen muchas visiones sobre que estrategias de gestión de talento implementar, para hacer frente a esta “guerra”, muchas de ellas bastantes simplistas.

Una visión de mercado de esta “guerra”, indica que existe un desbalance entre la demanda de talento ejecutivo, que no esta siendo suplida por una oferta adecuada. Desde esta perspectiva existen cuatro estrategias de gestión de talento diferenciales al considerar la tasa de salida de ejecutivos (que incluye la salida voluntaria por renuncia, el retiro anticipado y el despido forzado) y la tasa de reemplazo por candidatos internos.

Estrategia 1 – Academias de Talento: son empresas con una alta tasa de salida de ejecutivos, los cuales son reemplazados principalmente en forma interna a través de promociones o transferencias. Son compañías  formadoras de talento que cuentan con políticas de “promoción o salida de la compañía” y por ende son proveedores netos de talento al mercado externo. Típicamente cuentan con desarrollados programas de Jóvenes Profesionales, sofisticados procesos de evaluación y altos presupuestos de desarrollo e entrenamiento. 

Estrategia 2 – Traders de Talento: son empresas con una alta tasa de salida de ejecutivos, lo cuales son reemplazados principalmente por otros ejecutivos del mercado. Son compañías que priorizan el corto plazo al atraer a ejecutivos con paquetes atractivos de compensaciones y beneficios, frente a desarrollar talento interno en el largo plazo. Su efecto en el mercado de talento externo es neutro. 

Estrategia 3 – Consumidores de Talento: son empresas con una baja tasa de salida de ejecutivos y en paralelo una alta incorporación de talento del mercado. Son compañías compradoras netas de talento del mercado, usualmente en sectores de alto crecimiento que necesitan incorporar talento para gestionar sus nuevos proyectos, y que no cuentan con las capacidades o disposición de invertir en el corto plazo en la formación de talento. 

Estrategia 4 – Independientes del mercado: son empresas con una baja tasa de salida de ejecutivos y una baja dependencia del mercado externo de talento; su efecto en el mercado ejecutivo es casi nulo. Son empresas con gran estabilidad, generalmente de sectores con bajas tasas de cambio, en los que la experiencia laboral y la antigüedad son privilegiadas por encima del potencial de crecimiento.

Las estrategias de “copiar y pegar” mejores prácticas de gestión de talento muchas veces resultan ser voluntaristas y de poca efectividad práctica. Por ejemplo una empresa de capitales locales en el sector de consumo masivo difícilmente pueda replicar en el corto plazo una estrategia de “academia de talento” qué utiliza una compañía multinacional con un programa de Jóvenes Profesionales desarrollado. Estrategias alternativas como la de “trader de talento” puede resultar ser más efectivas para encarar un proceso de profesionalización y crecimiento. 

CONTRATOS BASADOS EN LA CONFIANZA

Por Jorge Mosqueira. 
Propietario de Mosqueira y Asociados.
Ex Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza y ex Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA.
Columnista permanente del diario La Nación.

Si sospecha de una persona, no la contrate y si la contrata, no sospeche de ella.  Proverbio chino. Anónimo.

Los chinos poseen otras virtudes menos visibles que una muralla de 7000 kilómetros, la invención de la pólvora o las cadenas de supermercados. Hacen gala de sentido común, como lo demuestra este antiguo proverbio, lo que da lugar a una duda epistemológica: si es que el sentido común precede a los grandes emprendimientos o son éstos los que otorgan una profunda y sencilla sabiduría.

Cuando traducimos el pensamiento chino a los códigos de contratación de nuestro país, aparece una clara diferencia. En los hechos, se manifiesta mediante un procedimiento muy original, validado legalmente, que son los tres meses de prueba. ¿Por qué hay que probar a alguien durante noventa días? Por si no anda es la respuesta corriente. La costumbre esconde algunos supuestos de peso. El principal de éstos es la desconfianza, tanto sobre uno mismo como sobre los otros.

Antes de un ingreso, la tendencia es bucear intensamente en el postulante, en un recorrido que puede empezar por su historia y continuar hasta la detección de alguna caries potencial en una muela. Se despliegan así varios recursos, como evaluaciones psicológicas, estudios ambientales, grafológicos, entrevistas individuales y grupales, más todo lo que la imaginación y el marketing empresarial logran inventar.

Después de todas estas precauciones -algunas, de dudosa eficacia-, soportadas estoicamente por el sujeto que intenta conseguir un trabajo, se le comunica que quedan por delante tres meses de prueba, por las dudas. ¿Qué dudas? La respuesta tiene varias puntas. Una de ellas es la falta de confianza del jefe y de la organización sobre sus decisiones respecto del género humano. Muy frecuentemente se deciden inversiones millonarias con menos recaudos, pero la gente es otra cosa. (¡Hay tantos farsantes dando vueltas por ahí!, aseguran.)

Por otro lado, los tradicionales tres meses cuestionan la validez de los procedimientos previos, tan inseguros que merecen una prolongada ratificación. Agreguemos, además, que hay posiciones en las que noventa días es un período insuficiente para evaluar resultados; esto sucede a menudo con los niveles gerenciales.

Por último, dos observaciones. Una de ellas proveniente de la sabiduría popular, que dice escoba nueva barre bien, lo que invalidaría el período de prueba. La otra es la negación de los procesos de adaptación individuales, que tienen distintos ritmos.

No es necesario nacer en China para comprender que el significado de estar a prueba es que todos son sujetos sospechosos. El mejor futuro de cualquier empleado empieza por la confianza en él, no al revés.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2015

FLASH LABORAL ARGENTINA - Abril 2015 from Guillermo Ceballos Serra



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