Starbucks CEO : Howard Schultz on Leadership

Brendan Barns, founder of the London Business Forum, interviews Starbucks CEO Howard Schultz.

ME OFRECEN TRABAJAR PARA UN COMPETIDOR

Por Rubén Heinemann, Socio de WallChase Partners.

El considerar y eventualmente aceptar un cambio de trabajo es una de las etapas normales del desarrollo profesional. Permite un aprovechamiento de talento para quien contrata y si bien resulta una pérdida de alguna magnitud para la empresa que deja, es una oportunidad para identificar alternativas a quien se retiró.

Hasta aquí no hay una situación por considerar, salvo el genérico de la retención de talentos para la organización. Pero, ¿qué sucede si la alternativa que se presenta es para ir a un competidor directo? En este punto aparecen otros interrogantes

La primera cuestión es una sensación de lo que podríamos denominar cambio de camiseta. Si jugué para un determinado equipo, ¿cómo me voy a sentir trabajando para el equipo contrario? ¿Qué van a decir mis colegas de la organización a la cual pertenecía? ¿Soy un desertor? ¿Soy un traidor? En general son planteos emocionales basados en la sobrevaloración de la propia función y la creencia en lo imprescindible que muchos funcionarios, particularmente los de la alta gerencia, tienen en relación a la latitud de la función desempeñada

Considerar la posibilidad de aceptar una posición gerencial en una organización que compite con aquella en la que la persona se desempeña debería considerarse como siempre se hace en este tipo de circunstancia: evaluar la propuesta en función de los méritos de la misma. El proceso previo de entrevistas debe realizarse con algunas limitaciones obvias, entendiendo todos los involucrados que existen ciertos límites que no es apropiado cruzar.

De todas maneras se debe señalar una cierta licencia que tienen muchas personas al referirse a su desempeño profesional: hablan más de la empresa en general y bastante menos en relación a su propio trabajo, refiriéndose muchas veces en tercera persona, lo que debería hacerse en primera.

En el proceso de cierre de una negociación en la cual está involucrado un pase a un competidor directo hay que aceptar que en el mismo momento que la persona informa a quien corresponde dentro de la matriz organizacional que se retira para asumir una responsabilidad en un competidor, esa conversación implica el conocimiento que son los últimos minutos que dentro del ámbito geográfico del empleador actual tendrá la persona renunciante.

La experiencia indica que más allá del impacto inicial que la decisión puede tener en el ánimo de las personas cercanas a quien deja una posición, no debería ser el fin del mundo para nadie.

LA PIPA QUE NO ES LA PIPA

Por Cristian Gorbea - Fundador de  Cris Gorbea y Asociados - Innovación en Recursos Humanos

En 1929, el pintor surrealista René Magritte realiza la obra “Esto no es una pipa”. Produce una mezcla de estupor y curiosidad en los espectadores ya que, claramente, se trata de una pipa.

Entonces, qué quiso ilustrar?

Cuando preguntamos en los talleres la mayoría de los asistentes se quedan pensando. “Un caño con forma de pipa” arriesga uno. “Un saxo raro” dice otro. La mayoría se queda en silencio y pensativos, tratando de descubrir lo que parece obvio, pero no lo es.

La percepción de lo que se manifiesta, unido al contradictorio texto, nos obliga a utilizar la intuición en lugar de la lógica.

Hasta que alguno se anima: “No es una pipa , es el dibujo de una pipa” .

¿Por qué tardamos tanto en descifrarlo y más aún, muchos no terminan de entenderlo? Porque nuestro sistema perceptivo nos lleva a creer que la imagen del objeto y el objeto son la misma cosa.

Y qué efectos tiene esto en el mundo de las Organizaciones ? Que muchas veces confundimos el powerpoint con la realidad , el Plan de negocios con el negocio y las ideas con las acciones .

Así como el explorador advierte en su itinerario que hay obstáculos y atajos que no aparecen en el mapa, a medida que avanzamos en nuestro aprendizaje concreto en el día a día, nuestra realidad va acomodando los conceptos teóricos y enriqueciéndolos con la experiencia.

La única manera conocida de no quedarnos sólo con la representación de las cosas, es haciendo, a través del ensayo y error.  Un hacer que es siempre con otros, en equipos que enriquecen la mirada, que desafían las creencias y estimulan el crecimiento.

En el Hacer nos acercamos a la forma, la textura y el olor de la pipa.

Aun para los que no fumamos.´

FLASH LABORAL ARGENTINA - Junio 2014

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of  argentinean labor relations news

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BILL GATES Dixit

ESTA BIEN CELEBRAR EL ÉXITO, PERO MAS IMPORTANTE ES PRESTAR ATENCIÓN A LAS LECCIONES DEL FRACASO

William Henry Gates, nació el 28 de octubre de 1955. Empresario, filántropo, fundó la empresa de software Microsoft el 4 de abril de 1975.

GESTIÓN DE MARCA EMPLEADORA

Post seleccionado por la consultora española "Tatum - El Observatorio de la Blogósfera de Recursos Humanos",  como el segundo mejor articulo de la primer quincena de junio, entre 303 blogs temáticos en idioma español.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

Por Guillermo Ceballos Serra

La capacidad de atraer y retener talento es la clave del éxito y supervivencia de las organizaciones. Esta habilidad es tan esencial para las organizaciones tanto como la capacidad de generar productos o servicios novedosos para servir al cliente y llegar al mercado en tiempo y forma.

Muchas compañías parecen no haber tomado nota de esta necesidad todavía hoy.                                  

En efecto, carecen de conciencia de que la captación del talento es un tema integral, omniabarcador, que comienza con la convicción de que se trata de un tema estratégico.

A partir de allí se generan una serie de procesos y acciones del que todos los sectores son parte esencial de la problemática de la atracción del talento necesario para convertirlo en un proceso que genere una ventaja competitiva.

El primer punto es el branding corporativo, nuestra imagen como organización. ¿Cómo tangibilizamos lo que somos? ¿Como posicionamos nuestros productos? ¿Cómo construimos un imaginario del que otros quieran ser parte, sea disfrutando de nuestros productos y servicios o intentando ser participantes de nuestro proyecto común?

Todo cuenta, las organizaciones hablan en primer lugar a través de sus productos y servicios, pero además de desarrollar y vender un buen producto deben construir una imagen de marca que la identifique. ¿Cómo construimos nuestra identidad de modo tal que impregne todo lo que la organización es o quiere ser? Sólo cuando esto ha ocurrido podemos transformar este capital además,  en “marca empleadora” (employer branding).

Claramente el quid de la cuestión del reclutamiento es encontrar buenos candidatos y cubrir las vacantes rápidamente y comprometer a los gerentes que contratan. Por tanto, las organizaciones tienen que hacer publicidad no solo de sus productos sino también de su marca empleadora.

Para encontrar buenos candidatos, hay que buscarlos  donde se encuentren, sea en el mundo real o virtual. Se encuentran en ambos mundos, pero mayoritariamente, aunque no excluyentemente,  se conectan en la web, navegan en los portales de empleo, las redes profesionales y las webs corporativas.

Mas no se debe descuidar ningún ámbito, hay que posicionarse en los mercados de  talentos más competitivos, esto es mediante la participación en universidades, ferias y congresos del sector, docencia universitaria o en posgrados de sus ejecutivos, campañas de responsabilidad social empresaria, redes sociales, planes de jóvenes profesionales, generación de relaciones virtuales: aplicaciones móviles, email marketing, grupos de desarrollo de foros propios para conocimiento de candidatos.

Los candidatos a posiciones liderazgo ejecutivo en general se contactan por relaciones personales o headhunting.

La marca empleadora también se construye por  algo no tan tecnológico, pero muy efectivo,  que es el boca a boca.  Por tanto, debe tenerse en cuenta algo muy simple y tan evidente que muchas veces las organizaciones pasan por alto: la inmensa mayoría de los candidatos no ingresa a la compañía.

En efecto, por cada vacante se entrevistan múltiples candidatos, muchos avanzan varias etapas, en general tres llegan a la lista reducida de finalistas y sólo uno ingresa. Por tanto es crucial generar una vivencia positiva para cada uno de los postulantes en cada etapa del proceso de reclutamiento.

Desde facilitar el conocimiento de la compañía a través de los sitios corporativos, suministrando información de performance financiera, productos y servicios, valores y cultura organizacional, como la “amigabilidad” del site para completar datos personales o test on line que funcionen como primer filtro.

Durante el proceso es esencial el modo como contactamos a los potenciales candidatos, el lugar donde los citamos, el trato que brinda quien realiza las evaluaciones sicométricas, el servicio médico, la discreción y tacto del relevamiento de antecedentes y la dedicación y conocimiento de la posición y de la compañía de parte de los entrevistadores.

Por último, el feeback para todos los postulantes que no lograron la posición y el mantenimiento del contacto con aquellos buenos candidatos, a través de una comunicación periódica, puesto que pueden volver a postularse o referir talentos valiosos.

Esta vivencia positiva individual, trasmisible en el día a día de manera informal, pero muy eficiente, construye el valor de la marca empleadora y contribuye a convencer a las personas a invertir su talento en nuestras organizaciones.