Septiembre 2024

jueves, 17 de octubre de 2024

INTELIGENCIA EMOCIONAL: EL PILAR ESTRATÉGICO DEL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS

 


Por Fabian Girart, Fundador de Girart Coaching & Consulting.

En el contexto actual, donde nos enfrentamos a desafíos constantes y crisis inesperadas, el liderazgo emocionalmente inteligente se ha convertido en una herramienta indispensable. Pero, ¿Qué es exactamente la inteligencia emocional y cómo puede aplicarse eficazmente en un entorno de trabajo bajo presión?

La inteligencia emocional es la capacidad de identificar, comprender y gestionar tanto las emociones propias como las de los demás. Esta habilidad no solo fortalece la capacidad de tomar decisiones acertadas, sino que también potencia la eficacia de las acciones y contribuye a crear ambientes laborales más productivos y empáticos. En tiempos de crisis, los líderes que dominan estas habilidades pueden influir positivamente en sus equipos, motivándolos y guiándolos con claridad y empatía.

Algunas Estrategias Clave para Liderar con Inteligencia Emocional

Basadas en entrevistas con líderes de alto rendimiento y estudios recientes, se han identificado estrategias fundamentales para gestionar las emociones durante situaciones críticas:

  1. Monitorizar el clima emocional: Un líder debe estar atento a las señales emocionales del entorno laboral. Mi jefe me decía ¿Cómo esta la temperatura Fabian?” El tener el termómetro del clima de nuestro equipo nos permite detectar problemas como el desánimo o la inconformidad a tiempo permite prevenir conflictos y fortalecer la moral del equipo. Un ambiente positivo fomenta la confianza y mejora la respuesta ante desafíos.
  2. Expresar emociones y compartir sentimientos para motivar a los demás: Compartir emociones genuinas, ya sea tristeza en momentos difíciles o entusiasmo ante una oportunidad, crea un vínculo emocional más fuerte con los colaboradores. El compartir los sentimientos, quizás es algo más complejo, pero genera un increíble y virtuoso circulo de confianza.
  3. Introspección sobre el impacto de mi conducta en los demás: Las emociones de un líder influyen directamente en el equipo. Una actitud positiva genera un ambiente de trabajo más dinámico y colaborativo. Pequeños gestos, como el reconocimiento o el simple hecho de saludar, pueden tener un gran impacto.
  4. Ponerse en el lugar de los demás: La empatía es una habilidad esencial para los líderes. Comprender las experiencias y emociones de los demás fomenta una mejor toma de decisiones y mejora las relaciones interpersonales.
  5. Descifrar las dinámicas emocionales subyacentes: Suena algo complejo , pero no es más que analizar que detrás de cada situación crítica, existe una dimensión emocional que debe ser identificada. Los líderes emocionalmente inteligentes saben cómo descubrir las tensiones emocionales para resolver conflictos de manera más eficaz.
  6. Reformular la situación: Cambiar la perspectiva ante un problema puede ayudar a reducir el estrés y transformar un desafío en una oportunidad. Esto no solo mejora la adaptación al cambio, sino que también fomenta un ambiente más resiliente.
  7. Establecer límites interpersonales óptimos: Un liderazgo emocionalmente inteligente implica manejar adecuadamente los límites emocionales. En coaching lo menciono como parte de “los innegociables” Saber cuándo distanciarse emocionalmente y cuándo estrechar lazos es clave para mantener el equilibrio y la efectividad en las relaciones laborales.
  8. Buscar apoyo para gestionar emociones: Ningún líder está solo. Reconocer cuándo se necesita apoyo y buscarlo activamente es una estrategia fundamental. Antes era quizás un síntoma de debilidad, hoy es una fortaleza. Los líderes efectivos recurren a redes de confianza tanto dentro como fuera de la organización para gestionar mejor sus propias emociones.
  9. Ayudar a los demás a desarrollar su inteligencia emocional: Los líderes no solo deben ser maestros de sus propias emociones, sino también guiar a sus equipos en el desarrollo de estas habilidades. La inteligencia emocional puede ser entrenada y mejorada, y los líderes tienen una posición privilegiada para facilitar este crecimiento en sus colaboradores.

Conclusión

La inteligencia emocional no es un lujo opcional para los líderes en tiempos de crisis y cuando estas no están, también; es sin duda, una necesidad estratégica. Aquellos que cultivan estas habilidades y aplican las estrategias adecuadas no solo navegan mejor por las tormentas organizacionales, sino que también inspiran a sus equipos a hacer lo mismo. Un liderazgo basado en la empatía, la autoconciencia y la gestión emocional es un liderazgo preparado para cualquier desafío.

¿Cuáles son los beneficios que crees que podés tener aplicando estas estrategias?



Puedes contactar a Fabián en fabian@girartcyc.com o agenda una rápida reunión para hablar de como implementarlas en tu organización. https://calendly.com/fabian-80/30min

lunes, 14 de octubre de 2024

HEADHUNTING EN LA ERA DE LA INCERTIDUMBRE

 


Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos años, las siglas que describen la realidad empresarial se han multiplicado: VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) fue solo el comienzo. Hoy, también nos encontramos en contextos BANI (Brittle, Anxious, Nonlinear, Incomprehensible) y RUPT (RapidUnpredictable, Paradoxical y Tangled). Cada uno de estos marcos intenta captar la esencia de un mundo cada vez más impredecible, pero en todos subyace una constante: el cambio.

Para los líderes de talento, este contexto desafiante no solo exige adaptabilidad personal, sino también la capacidad de preparar a sus organizaciones para lo inesperado. El papel de los headhunters se vuelve crítico, ya que los profesionales que se seleccionan hoy necesitan algo más que experiencia técnica: deben ser maestros de la resiliencia, capaces de navegar la incertidumbre con creatividad y calma.

De VUCA a BANI: Nuevas Demandas, Nuevas Habilidades

El cambio en un entorno VUCA requería agilidad, pensamiento estratégico y una fuerte capacidad de comunicación. Sin embargo, en un contexto BANI, donde la fragilidad y la ansiedad predominan, se requieren líderes con inteligencia emocional avanzada, capaces de gestionar equipos desorientados o estresados por la inestabilidad. La no linealidad del cambio exige además habilidades que vayan más allá de la planificación tradicional: los líderes deben abrazar la improvisación, apoyados en datos y una cultura organizacional que premie la flexibilidad y el aprendizaje constante.

Head-hunting hoy

La selección de talento en estos escenarios exige también un enfoque disruptivo. Ya no se trata solo de encontrar profesionales con un perfil tradicional de liderazgo, sino de identificar personas que prosperen en el caos y sepan liderar a través de la ambigüedad. Aquí, los programas de desarrollo de talento y las herramientas de evaluación avanzadas resultan clave para predecir comportamientos adaptativos.

Además, los headhunters deben estar atentos a cómo los cambios sociales y tecnológicos afectan el panorama laboral, buscando profesionales que puedan liderar transformaciones culturales profundas y abrazar la diversidad, no solo en términos demográficos, sino también en formas de pensar y actuar.

¿Entonces?

Frente a la ruptura constante que los modelos VUCA, BANI y RUPT nos presentan, la clave no está en resistir al cambio, sino en gestionarlo con visión y pragmatismo. Los headhunters juegan un rol esencial en esta ecuación, ayudando a las empresas a identificar líderes que no solo puedan sobrevivir en la tormenta, sino que sepan convertirla en una oportunidad de transformación y crecimiento.

martes, 8 de octubre de 2024

REGULACIÓN DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL: NI INGENUIDAD NI PARANOIA

 


Por Matías Nahon. Managing Director Analitix.

La Inteligencia Artificial (IA) está en el centro del debate durante 2024 por su potencial como agente transformador de la economía y por los límites necesarios que implica su desarrollo.

El escritor Yuval Noah Harari plantea en su nuevo libro "Nexus" que la IA es una amenaza invisible y hay que regularla. Para llegar a semejante afirmación hace un largo desarrollo donde refuerza el carácter peligroso de las IA sin control dado que se encuentran a disposición del potencial uso de los gobiernos totalitarios.

Para contrarrestar esta tendencia apela a la conciencia y a una valoración de la verdad que imponga mecanismos de autocontrol, aunque no identifica ninguno concreto.

Harari tiene una visión que agudiza una lectura amenazante de los nuevos desarrollos tecnológicos, cercana a las teorías paranoicas de la ciencia ficción, aunque tiene la ventaja de contrarrestar las lecturas más ingenuas de muchos economistas que apuestan, sin más, al desarrollo tecnológico, sin contemplar sus potenciales riesgos ni consecuencias del uso indiscriminado de sus funcionalidades.

Lo cierto es que cada día cientos de IAs desarrollan nuevos progresos, como las imágenes de Fluxpro.art con un realismo imposible de diferenciar de una foto real, o Vive.art que transforma una foto en video con los gestos de otra persona.

También Filmora puede clonar la propia voz o la de terceros. Y así a cada hora, todos los días. Cada nuevo desarrollo con IA está comenzando a plantear riesgos reales en la información privada y el prestigio al ser usada con intenciones dañinas.

Las empresas están preocupadas porque los ataques están comenzando a ser ciertos, y puedo ponerme como ejemplo. Aunque en Argentina todo llega con cierto delay, ya tengo casos concretos de ataques al prestigio de marcas y personas quienes han utilizado IA sin medir las consecuencias.

Por eso es que debemos estar atentos e impulsar activamente una regulación clara y transparente de la IA que no impida la fuerza de su capacidad innovadora, pero que contenga sus riesgos.

Para eso podemos basarnos en las normas ya existentes en el mundo, como la SB1047 de California y en el reglamento de la UE 2024/1689 formulado este año, más concretamente el 23 de junio.

La subsecretaría de Tecnologías de la información de Argentina también emitió un conjunto de recomendaciones en 2023 que debería actualizarse y hacerse más exhaustivo, ya que constituye una excelente base para comenzar.

Solamente hay que estar atentos a los nuevos desarrollos y regulaciones a nivel mundial que señalan el camino. No son necesarias teorías paranoicas o ingenuas respecto a las dificultades que nos trae esta nueva realidad, sólo hay que ponerle cabeza y trabajo para avanzar en un desarrollo tecnológico que brinde mejores herramientas de mayor productividad, y al mismo tiempo garanticen los derechos.

Harari es también conocido como integrante de la corriente de los "tecno pesimistas" y tiene una mirada reflexiva sobre el potencial totalitario en la IA.

Dice que nunca antes hemos visto algo similar en la historia dado que la IA y su integración en los dispositivos, tanto personales como del hogar, urbanos o vehículos, podría derivar en el desarrollo de una capacidad de vigilancia sin precedentes donde sería posible la creación de regímenes de vigilancia total que aniquilarían la privacidad.

Países enteros de IA, donde no se necesitarían agentes humanos para seguir a todos los humanos.

De todos modos, más allá de las teorías tanto negativas como favorables al desarrollo de la IA, la realidad concreta nos enfrenta al desafío y hay que responderle. Es importante que podamos acordar una regulación de la Inteligencia Artificial teniendo en cuenta la realidad y asumir la responsabilidad que nos toca.

No se trata de ingenuidad ni de paranoia sino de límites claros para una sana coexistencia con lo humano y poder avanzar en lograr herramientas que hagan mejor nuestras vidas.


Publicado en IProUp el 8 de octubre de 2024.

viernes, 27 de septiembre de 2024

INTELIGENCIA DE FUTUROS



 



















Por Jeroen Kraaijenbrink.  Educador, mentor y consultor de estrategia y liderazgo| Top 20 LinkedIn Creator and Thought Leader. Paises Bajos. www.jeroenkraaijenbrink.com

¿Y si pudiéramos prever el futuro? ¿No es eso algo que todos deseamos de vez en cuando? Pero ¿qué significa esto en realidad? Estos cuatro tipos de inteligencia del futuro te ayudan a entenderlo.

Intuitivamente sentimos que hay una diferencia entre soñar despierto y esbozar futuros plausibles o probables. Para entender la diferencia es útil saber que hay cuatro tipos de inteligencia del futuro.

Hay dos dimensiones clave que tener en cuenta. La primera es la importancia del conocimiento histórico. Para cualquier predicción futura, los únicos datos que tenemos disponibles son los datos sobre el pasado, o en el mejor de los casos, el presente. Todo lo demás es una extrapolación de esos datos. Es fácil ver que en la fantasía pura, este conocimiento histórico apenas juega un papel, mientras que para hacer predicciones precisas, es esencial.

La segunda dimensión es la objetividad del conocimiento del futuro. Por un lado, tenemos la subjetividad pura, como la opinión y la percepción personal. En el otro extremo del espectro, tenemos el conocimiento validado científicamente, que generalmente consideramos verdadero hasta que se descubren nuevos hechos.

En estas dos dimensiones, podemos diferenciar cuatro tipos diferentes de inteligencia de futuros:

COMODÍNES Y CIENCIA FICCIÓN

Se centra en futuros posibles creados por la imaginación libre. Las formas clave de conocimiento de futuros en ella son los comodines, los cisnes negros y la ciencia ficción. La ciencia ficción puede ser completamente ficticia, lo que significa que no hay vínculos con las realidades conocidas. Sin embargo, sigue teniendo un papel vital en la alimentación de nuestros procesos visionarios con descripciones innovadoras.

DISCONTINUIDADES, PROBLEMAS EMERGENTES Y SEÑALES DÉBILES

Estar atento a los cambios en el entorno. El principal interés está en las discontinuidades, los problemas emergentes y las señales débiles de cambio. En el contexto de la previsión, esto suele llamarse exploración del horizonte, que también es la primera etapa de un proceso de previsión más amplio.

ESCENARIOS

Obtener una comprensión de las alternativas plausibles y viables dentro del tema en el que uno se centra o en el que está interesado. Este tipo de inteligencia de futuros se obtiene más comúnmente mediante el uso de métodos de producción de escenarios.

MEGATENDENCIAS, TENDENCIAS E IMPULSORES DE CAMBIO

Ayuda a obtener una comprensión del panorama general y de las dependencias de trayectorias relacionadas con el tema que nos interesa. Comprende principalmente megatendencias, tendencias e impulsores de cambio, que suelen ser cuantificables.

El punto no es que los tipos de inteligencia más objetivos y más probados sean mejores. Todos tienen su propósito en la inteligencia de futuros y es posible que necesite los cuatro para prepararse para el futuro.


Copywrite: imagen y descripciones adaptadas de FuturesPlatform. 

Publicado el 27/9/2024 en LinkedIn 

Traduccion: Guillermo Ceballos Serra

domingo, 15 de septiembre de 2024

YUVAL NOAH HARARI: "LA IA YA ES CAPAZ DE MANIPULAR A LAS PERSONAS"



Yuval Noah Harari, presenta su nuevo libro NEXUS: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI. NEXUS: Una breve historia de las redes de información desde la Edad de Piedra hasta la IA.

Harari explica en esta entrevista cómo la IA está evolucionando de una herramienta a un agente capaz de tomar decisiones y manipular las emociones humanas, y destaca la necesidad de una regulación para evitar que se abuse de las capacidades engañosas de la IA.

DE LOS DESPIDOS FLEXIBLES A LAS TRANSICIONES DINÁMICAS


 

Por Guillermo Ceballos Serra

El pasado 2 de septiembre el Ministro de Desregulación, Federico Sturzenegger, se refirió en un encuentro organizado por la Fundación Mediterránea,  a la «flexibilidad» del nuevo régimen de despidos previsto en la reforma laboral y anunció que el de régimen despidos de la ley del contrato de trabajo (capítulo de la Ley Bases) será reglamentado con el propósito disminuir el costo empresario, pero que dicha iniciativa se está demorando por diferencias con el sector empresario y sindical en la redacción final.

Se refirió específicamente a un artículo en Ley Bases que lleva el título de Fondo de Cese donde explicó que las partes pueden evitar la ley de contrato de trabajo utilizando opciones en materia de despidos, lo que constituye un hito con relación a una de las “vacas sagradas” de la ley laboral.  El ministro recalcó que “van a poder diseñar el esquema que quieran, con la flexibilidad que quieran, a nivel empresa grande, mediana o chica».

Fue aún más allá, al ejemplarizar cuales podrían ser las opciones posibles: «pueden seguir manteniendo la indemnización por ley, un fondo individual como la UOCRA, un fondo solidario a nivel industria o contratar un seguro…el Gobierno no dice nada, lo tienen que decidir ustedes, van a deber tener mucha neurona».

Las repercusiones obviamente fueron muy dispares en función del sesgo ideológico de cada opinante. Es innegable que se trata de una propuesta de alto impacto. Repito, esencialmente porque cuestiona uno de los contenidos considerados “pétreos” del derecho laboral, inimaginable hasta hace muy pocos meses.

Lo primero que surge cuando se habla de «flexibilización laboral», es la natural preocupación del trabajador y el desamparo frente a una situación de transición laboral. En mi opinión, flexibilizar no significa despojar al trabajador de sus derechos, sino proponer un intercambio. En este eventual nuevo esquema, el trabajador podría contar con herramientas más dinámicas para gestionar su empleabilidad. 

Si las condiciones ofrecidas fueran abusivas, sería el trabajador quien con toda libertad decidiría no aceptar la oferta, puesto que al igual que en toda negociación, el empleador se vería obligado a moderar sus pretensiones si quiere evitar quedarse sin talento humano valioso para su organización. Es un “toma y daca” (do ut des) donde ninguna de las partes tiene todo el poder y se concreta en un intercambio recíproco en el que las partes pueden llegar a un compromiso como ocurre en una sociedad abierta.

Alguien puede pensar con razón, que un estado de necesidad puede hacer que un potencial colaborador acepte condiciones que en otras circunstancias no aceptaría. Es cierto, pero también es cierto, que, si las acepta, esta nueva situación por desventajosa que fuera, sería mejor que las que se encuentra padeciendo al momento de aceptar esta nueva propuesta laboral.  Lo interesante, es que esta persona, consciente de lo que ha aceptado, continuará buscando mejores alternativas, pero desde un escalón más alto y al encontrarlas, simplemente cambiará de empleo. Las rotaciones continuas causan grandes problemas a las empresas (costos de reclutamiento, capacitación, marca empleadora, etc.) inducirán tarde o temprano a este empleador a mejorar sus propuestas.

¿Acaso no pasa hoy con aquellas empresas que brindan condiciones competitivas en materia salarial o beneficios que no están en la media de mercado?

Incentivos

Desde una perspectiva económica, esta situación genera incentivos interesantes. Las reglas laborales deben favorecer la libertad de elección, tanto para los trabajadores como para los empresarios. En este escenario más flexible, la decisión de contratación y desvinculación es más rápida y ágil, lo que significa que los empleadores pueden recontratar con mayor facilidad y adaptarse a las fluctuaciones del mercado. Eso no solo favorece la competitividad de las empresas, sino también la empleabilidad de los trabajadores.

¿Qué sería mejor, un mercado que despida a bajo costo, pero que contrate rápido y sin temor o un sistema que protege tanto que asfixie y deje a las personas completamente fuera del juego?

En países como Estados Unidos, donde las leyes laborales son más flexibles y no existe una indemnización obligatoria por despido en la mayoría de los casos, el mercado laboral ha demostrado ser más ágil en la creación de empleos. La alta rotación y flexibilidad del mercado laboral estadounidense, con pocos costos de despido, permite una mayor recontratación en momentos de recuperación económica.

Estamos frente a un cambio de paradigma, diseñando el nuevo para acompañar los ciclos económicos no suficientemente reconocidos por la legislación laboral.

La idea de elegir entre un seguro de despido, un fondo solidario o la clásica indemnización es reconocer que los trabajadores tienen más opciones que nunca para negociar su futuro laboral. No se trata de flexibilidad a cambio de nada, se refiere a disponibilidad de opciones.

Al fin del día, la clave está en el equilibrio. Si se abusa de la flexibilidad, sin duda los trabajadores no lo aceptarán y los empresarios tendrán que replantear sus posiciones. Se necesitan dos para bailar el tango, si uno da un paso en falso, ambos lo sienten. La flexibilidad laboral no es sinónimo de incertidumbre total, sino de adaptabilidad. Quién sabe, quizá hasta nos acostumbremos a esta idea de poder «diseñar el esquema que queramos» y como dice el Sr Ministro, usar «mucha neurona» en el proceso.

Flexibilizar no es perder, es intercambiar. Si eso se gestiona bien, puede haber transiciones más cortas, más empleo, menos conflictos y tal vez, solo tal vez, menos discusiones en la sobremesa familiar.

 


sábado, 27 de julio de 2024

DE LA PROMESA A LA REALIDAD: LA VERDADERA HISTORIA DEL DESARROLLO DE TALENTO.

 



Por Guillermo Ceballos Serra

«Si el talento fuera suficiente, entonces ¿por qué conocemos personas talentosas que no son muy exitosas?» John C. Maxwell.

El potencial y desarrollo de talento son conceptos fundamentales en la gestión de recursos humanos moderna. La identificación y formación de empleados con alto potencial no solo beneficia a los individuos, sino que también ofrece ventajas competitivas significativas para las organizaciones. La gestión profesional de estos programas lleva a enfrentar los desafíos tales como la contingencia del desarrollo profesional y la importancia del uso de herramientas objetivas en la evaluación del talento.

Ventajas competitivas de los Programas de Desarrollo

Incorporar a empleados en programas de jóvenes profesionales o en programas de mandos medios que garantizan formación estructurada tiene múltiples beneficios. Estas iniciativas no solo ayudan a los empleados a desarrollar habilidades específicas, sino que también fortalecen el compromiso y la lealtad hacia la organización. Algunas ventajas incluyen:

  • Mejora de habilidades y conocimientos: Los programas de desarrollo proporcionan una formación intensiva en áreas clave, asegurando que los participantes adquieran las competencias necesarias para desempeñarse en roles más exigentes.
  • Retención de talento: Es evidente que cuando los colaboradores ven un camino claro para su crecimiento dentro de la empresa, es más probable que permanezcan en ella.
  • Creación de una reserva de liderazgo: Estos programas preparan a los empleados para ocupar posiciones de liderazgo en el futuro, asegurando una sucesión de talento y una continuidad en la dirección estratégica de la organización.
  • Innovación y adaptabilidad: Los empleados formados están mejor equipados para enfrentar los desafíos del mercado y aportar ideas innovadoras que pueden impulsar la organización hacia el éxito.

La contingencia del Desarrollo Profesional

Es crucial reconocer que el desarrollo profesional es una expectativa contingente. Esto significa que, aunque se identifique a alguien con alto potencial, el éxito futuro no está garantizado. Existen múltiples factores, tanto internos como externos, que pueden influir en el desarrollo de una carrera profesional. Estos factores incluyen cambios en la economía, la evolución de la industria y las propias decisiones y circunstancias personales del colaborador.

Es fundamental que las organizaciones adopten una perspectiva realista y flexible respecto al desarrollo de talento. No todos los empleados con potencial inicial alcanzarán niveles altos de desempeño y es necesario estar preparado para ajustar las estrategias de desarrollo según las circunstancias.

Herramientas objetivas para la Evaluación del Talento

Para maximizar la efectividad de los programas de desarrollo, es indispensable utilizar herramientas que proporcionen datos objetivos sobre el rendimiento y el potencial de los empleados. Las evaluaciones basadas en impresiones subjetivas pueden llevar a decisiones erróneas y favoritismos. Algunas herramientas que pueden ser utilizadas incluyen:

  • Evaluaciones psicométricas: Miden habilidades cognitivas y rasgos de personalidad que son indicativos del potencial de liderazgo y capacidad de aprendizaje.
  • Feedback de 360°: Reune información de múltiples fuentes, incluyendo compañeros, subordinados y superiores, para obtener una visión completa del rendimiento personal.
  • Análisis de desempeño: Utilizacón de métricas claras y objetivas para evaluar el rendimiento pasado y proyectar el potencial futuro.
  • Modelos predictivos: Basados en big data y analytics, estos modelos pueden identificar patrones y predecir el potencial de los empleados con mayor precisión.

 

La realidad del potencial y el paso del tiempo

En el mundo laboral, la percepción del potencial y el éxito puede cambiar rápidamente. Años atrás en un mundo que evolucionaba lentamente, las decisiones de invertir en el desarrollo de alguna persona tenían una vigencia de largo plazo. Hoy en un mundo de cambio cada vez más dinámico las diferencias con los modelos pasados son sustanciales.  Es posible que un empleado con un futuro brillante de repente sea percibido como "viejo" y con un pasado intrascendente, sin haber hecho nada para merecerlo en cualquiera de las dos situaciones.

En la carrera profesional, el brillo del potencial puede desvanecerse inesperadamente, dejando a algunos empleados con la sensación de ser "viejos" antes de tiempo, inclusive sin haber cometido errores significativos. Este fenómeno subraya la volatilidad y fragilidad del éxito percibido. Aquellos que alguna vez fueron considerados estrellas en ascenso pueden encontrarse luchando contra la indiferencia y la invisibilidad en el lugar de trabajo.

Esta realidad nos recuerda la importancia de valorar continuamente a cada individuo, las carreras hoy no son verticales sino serpenteantes, por lo que las organizaciones deben focalizarse en brindar oportunidades constantes para el crecimiento adaptándose a los cambios inevitables del tiempo. En el corazón de cada organización debe estar la convicción de que el verdadero talento no se mide solo por sus logros pasados, sino por su capacidad para reinventarse y seguir contribuyendo de manera significativa, sin importar la edad ni la etapa de la carrera en la que se encuentren.