TRIPLE IMPACTO, UNA ELECCIÓN RACIONAL

Por Silvana Zivelonghi, Gerente Comercial de Occhipinti y Luis Ruocco, Socio de Alioth Advisors

Hace unos 20 años, Naomí Klein presentaba en su potente obra NO LOGO el nuevo desafío que deberían atender las organizaciones, “ampliar la mirada”. Ya no alcanzaría con sólo “shareholder value”, darle más ganancias al accionista (la oración que más rezábamos en esa época).

Naomí Klein narraba que el malestar crecía en distintas comunidades, y tituló “la militancia contra las empresas”. Compañías como Nike, Monsanto, Shell y Disney eran objeto de reclamos y distintos tipos de ataque. Se las acusaba de prácticas desleales, trabajo esclavo, alteración genética de alimentos y maltrato al medio ambiente, entre otras.

Se avecinaba una verdadera tormenta para las grandes corporaciones, una tormenta verde.

Los seres humanos cada vez que nos sentimos agredidos, reaccionamos. Buscamos defendernos y en muchas ocasiones devolvemos la agresión. Otros individuos, huyen. Son respuestas emocionales que nuestra especie ha aprendido a lo largo de su evolución.

Y las Organizaciones. ¿Qué hicieron?

Algunas escucharon y reaccionaron. En estos últimos 20 años hemos visto dar de baja productos, cambiar procesos productivos, empresas que se han vendido y otras que han cerrado. Pero no parece ser suficiente, no alcanza con “reaccionar”, es necesaria una profunda “transformación”.

Las Organizaciones son conducidas por seres humanos y es entendible que afloren emociones a la hora de atender desafíos, como el planteado. Algunos empresarios se han sentido movilizados y han respondido en defensa del medio ambiente, otros han percibido la agresión y buscaron salvaguardar sus activos. Pero las emociones podrían ser malos consejeros, en este tipo de decisiones.

Este camino de transformación afecta a empleados y sus familias, clientes, proveedores, la comunidad y el entorno. Y finalmente, a la sostenibilidad del negocio.

Creemos que es necesario dar un salto de calidad, en este tipo de decisiones. Debe primar la racionalidad, hacer una adecuada lectura del contexto presente y futuro y, finalmente, una adecuada evaluación de las consecuencias de las distintas estrategias.

En estos últimos años ha cobrado relevancia el concepto de Triple Impacto. ¿Qué es esto? Es mirar el negocio desde tres perspectivas: la económica, la social y la ambiental.

Está verificado que las empresas que implementan políticas ambientales y sociales aumentan el valor percibido por el cliente, también mejoran el nivel de compromiso de sus empleados, lo que redunda en mayor productividad y menor ausentismo. Y generan interés y confianza en los accionistas por invertir y permanecer.

Los datos del Ministerio de Producción de la República Argentina, dan cuenta de que 8 de cada 10 empresas, no superan los 2 años de vida. La inestabilidad económica es el principal causante de esta tasa de mortalidad. ¡Cuántos recursos y esfuerzos realizados sin éxito! ¿Cómo podemos mejorar nuestras chances? ¿Será que pensar en los ejes que propone el triple puede ayudarnos? ¿Un modelo de negocios puede ser más rentable, si se construye sobre los pilares de la sustentabilidad?

El mercado se subió a la ola sustentable, promoviendo el consumo responsable, para incorporar en las decisiones de compra, además de las variables de precio y calidad a las que estamos acostumbrados, otras cuestiones, como las características de la materia prima y el proceso productivo, las condiciones laborales y sociales en las que se produce el bien o genera el servicio, y las consecuencias ambientales de las actividades (desperdicios, contaminación, olores, etc.).

Un estudio de Mercado Libre, la empresa que lideró el crecimiento de ventas on line en épocas de Pandemia Covid 19 (Ay! no queríamos tocar este tema!!), muestra que la cantidad de sesiones relacionadas con productos sustentables dentro de su plataforma pasó de 1,5 Millones en 2017 a 7,6 Millones en 2019. La empresa entiende que el consumo sustentable tiene un efecto virtuoso, ya que estimula a emprendedores a mejorar sus productos al tiempo que mejora a las comunidades a través de los beneficios del triple impacto.

Si aceptamos esta tendencia innegable, que no se va a producir con igual intensidad ni al mismo tiempo en todos los sectores de la economía, ¿qué pensamos hacer al respecto?

Hay varios caminos para empezar el recorrido. Para quienes están en foja cero, nos atrevemos a decir que más importante que elegir el ideal, es arrancar. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible plantean cuáles son las principales preocupaciones de las naciones y cómo los diferentes sectores económicos pueden ayudar (quien no los conozca los puede descargar de la página www.un.org); las ISO26000 otorgan una guía orientativa para la definición de planes de acción, las empresas B piensan el negocio desde la mirada de la rentabilidad económica, el cuidado ambiental y el valor social.

Los pilares de la economía circular, incluso pueden ser una fuente de inspiración para desarrollar nuevos negocios: Ikea abrió en Suecia una tienda que sólo ofrece productos reciclados y reutilizados. Hay opciones.

Como en todo proceso de cambio, el primer paso es reconocer la situación. Hoy la sustentabilidad está en la agenda. Sólo es cuestión de tiempo para que se expanda a todas las regiones y a todos los negocios. La pregunta es, ¿vas a aprovechar la oportunidad o vas a esperar que sea un problema?

MANTENER A LAS PERSONAS EMPLEABLES ES EL DESAFÍO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Por Alejandro Melamed, General Director Humanized Consulting. International Speaker

Para comprender las implicancias de la transformación digital, no tenemos más que tomar nuestro teléfono celular "inteligente" y observar la cantidad de actividades que realizamos a través de éste, que hasta hace no mucho tiempo lo hacíamos de manera analógica. Lo más interesante, es que todo eso lo realizamos sin pagar nada adicional -la desmonetización-, sólo a través de una aplicación que nos demora un par de segundos instalarla para portarla con nosotros y utilizarla en cualquier lugar y momento.

Podríamos definir a la transformación digital como la conversión de actividades, procesos, capacidades y modelos de negocio a partir de la aplicación de nuevas tecnologías- las digitales-. Desde ya, hoy ya no es un factor de ventaja competitiva, pero el no contar con ella es un camino muy posible a la rápida desaparición. La digitalización ya no es una opción, es una función necesaria para sobrevivir. No hay industria ni profesión que no esté atravesada por la transformación digital. Ya es habitual mencionar a la tecnología aplicada en -entre muchas otras- finanzas (fintech); seguros (insuretech); publicidad (adtech); educación (edtech); agricultura (agritech) ;moda (fashiontech); negocios inmobiliarios (proptech); turismo (tourtech); comida (foodtech); jurídico-legal (legaltech); energías renovables; cuidado del medioambiente (greentech) y cuidado de la salud (healthtech).

Pero hay un aspecto oculto: el impacto en las personas involucradas. Si bien la punta del iceberg es la utilización de diferentes tecnologías, la base para asegurar su sustentabilidad es mucho más profunda; es cultural. Y es aquí donde debemos diferenciar el hacer digital con el ser digital: el adquirir nuevas tecnologías y ponerlas en funcionamiento, sin creer en ellas, sin actuar en el día a día con esa actitud, de poco sirve. El ser digital implica transformar, fundamentalmente, el "mindset", la mentalidad, la manera como pensamos, sentimos y -en consecuencia- nos comportamos. Es modificar y evolucionar nuestras más profundas creencias. Es transformarse. Porque implica una nueva manera de trabajar, de decidir, de colaborar, de pensar, de interactuar. 

La transformación humana que trae aparejada nos compromete a entender la idea de agilidad - mental, actitudinal, de estructuras, de aprendizaje y de desaprendizaje- como un concepto amplio y dinámico; esa velocidad, claridad y curiosidad para simplificar la complejidad y manejar la incertidumbre y ambigüedad, generando acciones innovadoras de valor. Es una invitación a estar entrenándonos permanente para lo nuevo, abrazando las oportunidades que se presentan, y convirtiendo las barreras en puentes.

Y he aquí que la empleabilidad -la habilidad de tener empleo en cualquiera de sus múltiples modalidades, hoy, en el corto, mediano y largo plazo- pasa a ser la nueva Responsabilidad Social Empresaria, en la que deben ocuparse tanto las empresas como el Estado, las universidades y las organizaciones sindicales, cuidando a los seres humanos y no sólo a los puestos de trabajo. Porque hay una necesidad de desarrollar las nuevas competencias y destrezas para poder enfrentar desafíos para los que no fuimos preparados previamente. Es una tarea que solo en conjunto se puede lograr.

Esta revolución 4.0, que viene impulsada por las tecnologías exponenciales - inteligencia artificial, big data, nube, biotecnología, nanotecnología, internet de las cosas, blockchain, robótica, neurociencias, impresoras 3D, realidad virtual y aumentada, machine y deep learning etc.- es una fuente de posibilidades laborales y del mismo modo, pone en riesgo muchísimas otras. Sin dudas, a mayor desafío tecnológico, más se incrementa el valor de las personas.

¿PORQUE TECHO TRABAJA CON EMPRESAS?

Por Olga Valle - Directora de Alianzas Corporativas para América Latina y Caribe de TECHO

ERRADICAR LA POBREZA EXTREMA, el primer objetivo de desarrollo del milenio. 

El presidente del Grupo del Banco Mundial, JimYong Kim, explicaba que “para poner fin a la pobreza extrema, el ingente número de personas muy pobres tendrá que disminuir en 50 millones de personas cada año hasta 2030. Esto significa que 1 millón de personas tendrán que salir de la pobreza cada semana durante los próximos 16 años”

¿Es posible esto?

Apelando al positivismo, me atrevería a decir que SI. Sin embargo este SI es un largo recorrido de muchos SI’s.

¿Queremos acabar con la pobreza?

¿Estamos dispuestos desde nuestra posición a unirnos a esta causa?

¿Reconocemos a las personas en situación de pobreza como protagonistas para liderar esta lucha?

¿Puedo luchar por la superación de la pobreza desde mi condición de persona natural?

¿Cómo funcionario público puedo aportar a las acciones para ponerle fin a la pobreza?

¿Podemos como representantes de personas jurídicas sumarnos al combate contra la pobreza?

La respuesta a todas estas preguntas es: SI.

Es por eso que TECHO trabaja en conjunto con otros actores de la sociedad para superar la situación de pobreza en asentamientos en la que viven los 113,4 millones de personas en Latinoamérica.

Uno de estos actores, son las EMPRESAS PRIVADAS. Las cuales están formadas por muchas personas que hicieron el recorrido del SI y hoy en día están dispuestas a unirse a la causa de TECHO, son nuestros principales aliados para impulsar los programas en las comunidades.

En 2014 1.374 viviendas fueron construidas con 14.050 voluntarios de distintas compañías, CEOs, Secretarias, Gerentes, Vendedores, Directores Ejecutivos, Recepcionistas y demás colaboradores participaron de las 224.800 horas en las que se trabajó de la mano con las familias en la construcción de soluciones habitacionales.

Trabajar con una empresa implica trabajar con su marca, con su logo, con sus recursos económicos, sus contribuciones en especies y sus servicios especializados. Pero también significa trabajar con sus colaboradores, con sus valores, con su historia, ya no con el ejecutivo de saco y corbata, sino con el voluntario corporativo que usa jean  camiseta para ir a trabajar junto a la comunidad, que el día de mañana no sólo habrá oído hablar de datos estadísticos sobre pobreza sino que pudo ver y conocer los rostros de esas cifras, reconoce con nombre y apellido a las personas que sus derechos les están siendo vulnerados en miles de asentamientos precarios. 

Y por eso ese colaborador de la empresa, ya no vuelve el lunes siendo el mismo que era cuando partió a la comunidad, sino que ha creado vínculos con el barrio, la organización y con la empresa. Encuentra a través del voluntariado una vía para ejercer ciudadanía, genera sentimiento de pertenencia hacia una compañía que promueve prácticas socialmente responsables que respetan al individuo e incentivan el desarrollo comunitario.

Invitamos a empresas de todos los rubros y sectores  que realicen inversiones sociales en las comunidades como parte de su política de sustentabilidad, responsabilidad social corporativa, acciones sociales empresariales o bajo cualquiera de los nombres que adopta el concepto de lograr un nuevo modelo de actuación en el que se crea un valor compartido entre la compañía y el barrio, que permita a las empresas ser reconocidas como actores sociales miembros de una comunidad.

Tenemos la firme convicción de que las mismas compañías que figuran como principales agentesdel desarrollo tecnológico y económico en los países, pueden ser a su vez inductores fundamentales del desarrollo social y de procesos irreversibles de dignificación de las personas.

Nuestro objetivo es promover el encuentro empresa – comunidad, y ser un canal, a través del cual la realidad en la que viven miles de familias sea visibilizada en todas las esferas corporativas.

Cuando llegamos a una empresa, también intentamos llegar a su universalidad. Al abanico de stakeholders: su público, sus proveedores, sus accionistas y colaboradores. 

Tenemos un mensaje claro que transmitir: la situación precaria en las comunidades de Latinoamérica es urgente, dar una solución no puede esperar. Y esta solución sólo puede ser provista gracias a la cohesión de todos los actores de la sociedad que han hecho el recorrido del SI y están dispuestos a unirse al trabajo por la superación de la pobreza en los asentamientos de nuestro continente.

EL MARKETING DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Por Gabriela Olivan , Corporate Communication & Sustainability Executive, Magister en Comunicación Corporativa - Pan American Energy.

La responsabilidad social es parte integral de la gestión corporativa. Sin embargo, muchas empresas la usan como una herramienta promocional o para atraer nuevos clientes. Claves para identificar cuando una empresa es verdaderamente responsable o está tratando de vendernos algo.

La responsabilidad social es una forma de gestionar que nace junto a la actividad empresarial. Los primeros casos se remontan al siglo XIX, cuando empresarios industriales de Europa y EE.UU. comenzaron a preocuparse por la vivienda y calidad de vida de sus empleados.

Con el tiempo, este interés se extendió puertas afuera de la organización y las empresas, empezaron a involucrarse activamente en problemáticas sociales.

La responsabilidad social se convirtió entonces, en una forma de gestionar que no era exclusiva de una gerencia específica sino que era transversal a todas las áreas de la compañía. La consigna era que las decisiones empresarias se den en un marco de equilibrio con el bienestar social y ambiental.

Como consecuencia, se genera un círculo virtuoso que no sólo impacta positivamente sobre el negocio y que además, permite capturar y retener talentos, construir capital social y desarrollar nuevos y mejores negocios.

Sin embargo, algunas empresas eligen el marketing social. Una práctica nacida en los ‘70 con el objetivo de aumentar las ventas o atraer nuevos clientes a través del involucramiento del público objetivo en causas sociales.

El marketing social se caracteriza entonces, por campañas de comunicación acotadas en el tiempo y dirigidas a un objetivo de comercialización donde la rentabilidad juega un papel fundamental. Un ejemplo, son las campañas en las que se ofrece donar un porcentaje de la facturación a instituciones sociales.

El tema es que, más allá de las buenas causas, al final de cuentas el marketing social es una estrategia de comercialización y como tal, se rige por la lógica del mercado y no por la búsqueda del bien común.

Por eso, como ciudadanos debemos saber identificar cuando una empresa es genuinamente responsable o no y así, haciendo uso de nuestra propia responsabilidad, apoyarla con la compra de un producto o la contratación de un servicio.

Paul Polman, Unilever CEO, asks: What's next after the Millenium Development Goals?

In an address to IBLF's (International business Leaders Forum) Leaders Council, Unilever CEO Paul Polman asks business leaders what's next after the Millenium Development Goals and outlines some challenges and opportunities for the business world.

En una alocución a los líderes del Consejo de IBLF, (International business Leaders Forum) el CEO de Unilever, Paul Polman pregunta a los líderes empresariales que viene después de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y se esbozan algunos de los retos y oportunidades para el mundo de los negocios.

HACIA LA RESPONSABILIDAD FAMILIAR CORPORATIVA

Por Dra. Patricia Debeljuh, Directora Ejecutiva, Centro ICBC Conciliación Familia y Empresa, IAE Business School – Universidad Austral.

La publicación de la Guía de Buenas Practicas "Hacia la Responsabilidad Familiar Corporativa" es un paso más en el camino que venimos recorriendo desde el año 2009 en el Centro Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School de la Universidad Austral para instalar en el ámbito empresario y en nuestra sociedad el compromiso por la responsabilidad familiar corporativa. 

Después de más de una década, impulsando la responsabilidad social empresaria en nuestro país, el balance es más que positivo si se tiene en cuenta la cantidad de iniciativas y proyectos que se han desarrollado a partir del compromiso que han asumido las empresas con la sociedad. Las organizaciones son cada vez más conscientes del impacto de sus acciones en los distintos stakeholders y toman en cuenta los efectos directos e indirectos de sus decisiones. Se trata, sin dudas, de un proceso valioso que lleva a las empresas a ser más cautelosas, más prudentes, en una palabra, más responsables de cara a comprometerse de verdad para responder a las necesidades reales de los grupos implicados en su buena marcha.

Un proceso similar se dio a la hora de comprender y asimilar los múltiples beneficios que nos aporta el concepto de ecología ambiental como forma de uso responsable de los recursos naturales de nuestro planeta. Nos llevó tiempo ser conscientes de los daños ambientales y del consiguiente el respeto a la naturaleza. Hoy gran parte de la Humanidad está sensibilizada y comprometida con el cuidado del medio ambiente y así lo estamos enseñando a las nuevas generaciones.

Sin embargo, en la actualidad existe una contaminación más sutil y no por ello menos dañina: la de la ecología humana. En efecto, un incorrecto planteamiento de la vida laboral, con sus exigencias y presiones a veces desmedidas, repercute en la salud de las personas y, por ende, en ese núcleo fundamental que es la familia. El ritmo de trabajo intenso, las largas jornadas laborales, la falta de flexibilidad para atender las demandas familiares van contaminando la calidad de vida de las personas que trabajan fuera de su hogar y tarde o temprano repercute no sólo en su salud física o mental, sino también en su vida familiar y laboral. Si a esto le sumamos que la Organización Mundial de la Salud junto con la Organización Internacional del Trabajo han declarado que el estrés será la enfermedad laboral del siglo XXI, estamos en presencia de un fenómeno que hay que atender y cuanto antes.

Esta realidad ha llevado a que las empresas estén descubriendo un nuevo stakeholder: las familias de sus colaboradores y una nueva responsabilidad hacia ellas. Las organizaciones cada vez son más conscientes de ese ámbito de responsabilidad que han de asumir de cara a cuidar la ecología humana, acompañando las demandas familiares de sus empleados para que alcancen una vida armónica. En este sentido se habla de Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC), un término definido por el International Center Work and Family del IESE como el grado en que las organizaciones se comprometen a impulsar un liderazgo, una cultura y unas prácticas y políticas que faciliten la integración de la vida laboral, familiar y personal de los colaboradores.

La familia, entorno de referencia, de integridad personal y estabilidad emocional de cada empleado, interesa hoy mucho a la empresa, ya que desde el Director General hasta el último operario, todas son personas con una vida fuera del trabajo y con unas responsabilidades familiares que marcan su motivación y compromiso. De hecho, la familia suele ser el primer motivo por el cual las personas trabajan.

A su vez, no se entendería un compromiso con la responsabilidad social empresaria hacia fuera de la empresa si no se atendiera en primera instancia a las demandas y necesidades de los colaboradores y sus familias. Si mucho se puede hacer por ellos, sin dudas ayudar a fortalecer la vida familiar es uno de los mayores compromisos que puede asumir una empresa. Además, la familia es un bien preciado para la sociedad, porque es la institución que aporta el capital humano y hace posible el progreso económico y social de cualquier país.

Hablar de Responsabilidad Familiar Corporativa implica entender desde las empresas la necesidad de integrar ambos mundos: el trabajo y la familia. Supone tomar conciencia de que hay que devolver al mundo laboral, tantas veces dominado solamente por intereses económicos, la vida auténticamente humana que implica el desarrollo de las personas y de sus familias. Se trata de desplazar al ídolo del dinero y del egoísmo que tiñe con frecuencia a los negocios y a las relaciones humanas, por la solidaridad y la cercanía a las personas, a sus necesidades e intereses, con sus buenas cuotas de cuidado y de donación.

Con un sano orgullo podemos afirmar que en Argentina ya son cada vez más las empresas que han iniciado este camino y se han comprometido en este cambio cultural hasta el punto que estamos trabajando con ellas y con el ámbito público para sumar a este desafío al Estado para que también asuma su responsabilidad de generar políticas públicas a favor de la integración trabajo – familia para beneficio de todos los trabajadores de este país.

II JORNADA SOBRE FRAUDE, RIESGO LEGAL Y COMPLIANCE

Con una muy buena convocatoria se realizó la 2a. Jornada sobre Fraude, Riesgo Legal y Compliance, organizado por la revista Prensa Económica.   El seminario tuvo lugar en salones de la Universidad Católica Argentina y la apertura estuvo a cargo del vicedecano de la Facultad de Ciencias Económicas, Ernesto Rey, así como del director de Prensa Económica, Jorge Amorín.

Tuve el honor de ser invitado como panelista y hable de los desafíos éticos que enfrentan las empresas modernas y sus directivos.

Todas las presentaciones pueden verse en  http://tvaldia.com/joomla/index.php/videos-y-entrevistas/4963-2d-jornada-fraude-riesgo-legal-a-compliance

EMPLEADOS ÍNTEGROS = COMPLIANCE

Artículo elegido como el 3er mejor post de la segunda quincena de junio por el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos (España), entre 263 blogs temáticos en idioma español.

Por Guillermo Ceballos Serra

En  el año 2002 salieron a la luz una serie de escándalos financieros de gran magnitud que concluyeron con la quiebra o severos daños patrimoniales a un gran número de organizaciones, predominantemente en los Estados Unidos.

No se trato de simples empleados desleales de una organización, se trató de los mismísimos líderes corporativos, fundadores, presidentes, ceos, directores financieros, responsables de unidades de negocio,  que estafaron a la fe pública, accionistas, empleados, jubilados, fiscos nacionales, todo en beneficio personal.

Asi desfilaron por los tribunales, Kenneth Lay (fallecido poco después del escándalo), Jeff Skilling (condenado a 24 años, recientemente reducidos a 14), Andrew Fastow (6 años), todos de Enron; Bernard Ebbers (25 años) de Worldcom; Dennis Kozlowski (25 años) de Tyco, y tantos otros puestos por años como modelos de ejecutivo, alabados en todos los ámbitos del mundo de los negocios.

Las sociedades reaccionaron siguiendo el modelo estadounidense de la ley Sarbannes – Oxley (SOX), generando leyes muy similares, con un espíritu común: Transparencia, regulando la independencia y monitoreando las compañías de auditoría, regulando las relaciones entre ejecutivos y la corporación, exactitud de la contabilidad, definiendo y agravando las penas por delitos penales, protección de los denunciantes, etc.

La búsqueda de la transparencia es, en definitiva, la búsqueda de un freno a la impunidad. También es una pretensión de concreción de integridad, es decir, coherencia entre los valores corporativos  que se predican y los comportamientos reales de las organizaciones y sus ejecutivos.

En esta  pretensión de integridad se encuentra el corazón del capital ético de las organizaciones que actúa en 3 áreas: a) un ámbito mandatorio donde se imponen modos de actuación (auditoria, exactitud del reporting, gestión de denuncias y toma de decisión), b) otro ámbito donde se establecen guías de acción (códigos de conducta, políticas) y c) otra área donde se promueven conductas (estilo de liderazgo, capacitación en valores, en conocimiento de las normativas, del código de conducta).*Basado en el programa de Integry y Compliance de Novartis

Es evidente que muchas organizaciones han sufrido fraudes, no obstante el cumplimiento de normas, de difundir un compromiso de cumplir el código de ética que se renueve periódicamente y aunque cuenten con activos comités de ética. Esto no invalida que todas estas medidas sean útiles y necesarias.

Quizás una reflexión de Peter Drucker pueda orientarnos: “La alta gerencia nunca debería contratar a un directivo basado sólo en su inteligencia”, esto es efectivamente así, pero basados en este pensamiento podríamos agregar que no deberíamos contratar a nadie (cualquier jerarquía o posición) basado sólo en la inteligencia y sin duda deberíamos basarnos entre otras características, en la calidad ética de las personas.

No existe un termómetro que mida la calidad ética de las personas, pero claramente un buen reclutador, puede indagar con las preguntas adecuadas, análisis de casos  e hipótesis de trabajo y descubrir así, la existencia de los principios éticos por los que el postulante guía su persona, del mismo modo que intentamos detectar la presencia una u otra competencia.

Evidentemente, si la integridad de las personas no funciona, de muy poco servirán los códigos de conducta y las normativas jurídicas, por ello además de verificar los valores de los candidatos debe promoverse una cultura corporativa donde no se premien ni se toleren las discrepancias entre las conductas y lo que se pregona institucionalmente.

Claramente los ejecutivos tienen que tener claro que maximizar los intereses del accionista no se refiere exclusivamente a las utilidades, sino a la equilibrada atención a todos los stakeholders que son quienes en definitiva garantizarán la continuidad de la empresa en el tiempo.

Por último quisiera recordar que un libro escrito ya hace casi 20 años (Built to Last / Empresas que perduran de Collins y Porras), refleja que las empresas triunfadoras y que sobrevivieron al menos 50 años, no tenían como objetivo principal solamente el de ganar dinero, sino básicamente dejar una huella y dejar explicita su razón de ser.

VIVIR LA RSE

Por Sergio Tarallo, CFO, Gas Natural Fenosa, Argentina.

Mucho se habla de la Responsabilidad Corporativa o Responsabilidad Social Empresaria, pero lamentablemente mucho se habla situándose en posiciones extremas. Están los que dicen que la única responsabilidad de una empresa es cumplir adecuadamente con su objeto social, que haciéndolo muy bien y pagando los impuestos ya se cumple con la sociedad. Luego están otros, que asumen que la empresa tiene que ser responsable de solucionar todos los problemas que existen alrededor de la misma, asumiéndola como una institución casi de caridad. Como en todo, siempre debe primar el equilibrio, dado que los extremos suelen no ser buenos. Y este tema no escapa a esa regla.

Claramente no se puede ser una empresa responsable si ni siquiera realiza correctamente su objeto social y paga sus impuestos. Más bien, esa es la base, el fundamento sobre el cual tiene que construir una influencia positiva con todas las partes interesadas con las que interactúa (stakeholders).Y nuevamente el equilibrio entre todas las partes interesadas debe primar, porque si sólo se intentara beneficiar a una de ellas, la empresa dejaría de ser sustentable.

Todos los stakeholders deben resultar beneficiados por la acción de la empresa de forma incremental y progresiva, pero equilibrada; en una integración armónica de todos los intereses. Mal se puede beneficiar en exclusiva a uno de ellos, en perjuicio de los otros. Podrá ser efectivo para una de las partes interesadas en el corto plazo, pero inviable para todos en el mediano o largo. En ese crecimiento armónico la empresa tiene que atraer a clientes que le quieran comprar, a proveedores que compitan por suministrarle, a empleados que quieran ser contratados y permanecer en ella, a accionistas que deseen invertir en su expansión y crecimiento, a una sociedad que quiera contar con esa empresa y que lamente eventualmente perderla, y a un Estado que terminará beneficiándose a través de los beneficios, valga la redundancia, de todos los nombrados anteriormente.

La Responsabilidad Corporativa claramente no puede ser una moda o un comportamiento manada, sino que tiene que ser una convicción. No tiene que ser un mero enunciado de ideales o de temas que terminen encuadernados en un librito que quede bien lucirlo en una biblioteca, sino que tienen que ser vividos por cada uno de los integrantes de la organización que dice tener Responsabilidad Corporativa.

Esta vivencia de la Responsabilidad Corporativa es un proceso continuo, no nace de un día para el otro, sino que es un proceso que se va desarrollando a lo largo del tiempo. En ese proceso continuo, seguramente surgirán contradicciones entre los ideales y la realidad, que podrán verse como una negación de la característica de una empresa responsable. Esas contradicciones existen porque las empresas no son organizaciones perfectas, porque están formadas por seres humanos que tampoco gozan de tal cualidad. Exigirle a la empresa una perfección que no se posee como persona, es como mínimo utópico.

Lo que si debe haber es una voluntad de no incurrir en dichas contradicciones. Pero una vez incurridas, corregirlas; que se vea que el rumbo o la meta es cumplir con esos valores, aunque en el camino existan baches. Cuando uno está dentro de su organización conoce sus debilidades, y a veces ese conocimiento de detalle impide ver el bosque. Claramente es preferible trabajar en una empresa que tenga ese objetivo, aunque no sea perfecta, que en otra que ni siquiera se lo plantee.

Volviendo al concepto de vivir la responsabilidad con convicción: más genuina, convincente y perdurable será la responsabilidad corporativa, cuanto más armónicamente integrada esté con el negocio. Cuando hablamos de integración con el negocio, no nos referimos a que sea una herramienta para conseguir más beneficios, sino que sirva para hacer que el negocio sea sustentable, a través del desarrollo de la comunidad en la que se desempeña, en un auténtico ganar-ganar (win-win).

Esa comunión entre negocio y responsabilidad, hace mucho más genuino el ejercicio de la Responsabilidad Corporativa, y también hace que la inserción en la comunidad y la responsabilidad social sean un genuino valor vivenciado. Adicionalmente, un aspecto no menor es que permite asegurar su perdurabilidad, minimizando el riesgo de que desaparezca en la primera reducción de costos, y/o que sea una moda pasajera, un producto de la buena voluntad del ejecutivo de turno.

Para finalizar, vuelvo al concepto de equilibrio. Mal puede una empresa desarrollar su responsabilidad corporativa si no se desarrolla en un clima propicio para sus negocios y si no es rentable. Si como país generamos un clima de negocio que atraiga cada vez a más inversores, más acciones de responsabilidad tendremos. Generemos entonces como país esas condiciones, de lo contrario nos quedaremos sin el pan y sin la torta.

UN VIAJE ENRIQUECEDOR AL PAIS DE LOS SUBSIDIOS

Por Guillermo Ceballos Serra


Hace menos de un mes atrás, un grupo de compañeros de trabajo, entre los que se encontraban ocho de las diez más altas autoridades de la empresa, partimos hacia una aventura inimaginada: construir dos viviendas humildes para gente aún más humilde, gente para quienes esas casas constituirían un gran paso en su calidad de vida y dignidad de seres humanos.

No nos dirigimos al interior de país, ni a selvas escondidas de dificultoso acceso, nos alejamos apenas 45 kilómetros al norte de la ciudad de Buenos Aires, donde conviven democráticamente coquetos barrios cerrados con barrios privados de los servicios más elementales, pero especialmente privados de sueños y esperanza.

Guiados por jóvenes de la ONG “Un Techo Para Mi País”, nos acercamos al lugar, con entusiasmo y curiosidad, pero también alerta por no saber con quienes nos encontraríamos.

Al llegar nos dividimos en dos grupos de constructores, siguiendo al detalle las instrucciones de nuestros jóvenes guías, para levantar una esperanza para una familia. “Nuestra familia”, era una señora sola de 28 años con 5 hijos, que nunca habían tenido tantos visitantes en su hogar. Luego de ser seleccionados por “el Techo”, aceptaron pagar varias cuotas por valor del 10% del costo de la vivienda, en tanto que el 90% restante lo financian donativos de las empresas.

Su casa había sido devorada por el fuego (afortunadamente sin sufrir desgracias personales), por el estallido de una garrafa que pudimos ver en el terreno, como también quemados árboles linderos evidencia remanente de la tragedia “con suerte”.

“Si esta casa también se incendia, ¿Uds. la vuelven a construir…? Todavía me emociono al recordar esta pregunta del mayor de los hijos, profundamente marcado por lo vivido y el temor a repetirlo.

Personas absolutamente inexpertas como nosotros, nos pusimos a cavar, medir, clavar, desarrollar tareas de carpintería, pintura, con mucho entusiasmo y energía al ver que la obra crecía. Si bien nuestra compañía es informal y descontracturada, como toda organización también tiene su jerarquía. Fue apasionante ver surgir nuevos roles, nuevos liderazgos que se generaban en cada etapa de la construcción en que se requerían distintas habilidades. Quienes no trabajaban con fuerza física, estaban atentos a la logística, los alimentos o al cuidado de los niños.

Al segundo día se sumo más gente y algunos volvieron acompañados por sus hijos, hermanos y hasta se acercó algún novio.

Ver la obra terminada fue increíble, jamás pensamos que seriamos capaces de hacer algo así, nunca imaginamos ver tanta emoción al cortar la cinta celeste y blanca que daba por inaugurada la vivienda de 6 por 3 metros sin cocina ni baño, que permitiría que 5 niños no sufran la humedad de la tierra ni las lluvias ni los vientos. Hicimos tan poco y significaba tanto.

Muchos vecinos se acercaron espontáneamente a ayudar o a solicitar ayuda. Algunos según dijeron, son beneficiarios de diferentes planes sociales, de dinero que fluye sin mucho control destinado a asistir (que hace falta y lo hará por mucho tiempo) pero también a clientelizar, mas focalizados en "enseñar a esperar”, que fondos destinados a “enseñar a pescar”.

Observamos claramente la relación entre maternidad precoz y pobreza, que se perpetúa en un círculo vicioso de más pobreza y más niños imposibles de cuidar. Educar y escolarizar, es el desafío que al fin permitirá un empleo digno y cambiar la tendencia.

Al final, descubrimos que el cuerpo humano tenía más músculos que los que creíamos, los reconocimos por el dolor y el agotamiento. Emoción al por mayor, muchas lágrimas, abrazos y compromiso de continuar. Fuimos todos felices por haber sido capaces de ayudarnos mutuamente.

Evidentemente no terminamos con la pobreza ni con el déficit habitacional en nuestro país; pero no tengo duda, que para esas dos familias, el esfuerzo valió la pena.

LOS No. 1 EN RESPONSABILIDAD SOCIAL SUSTENTABLE

Por Leandro Viltard

Especialista en Desarrollo de Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Sustentable. Doctorando en Administración, Licenciado en Administración, Contador Público (UBA) y Postgrado-Programa de Desarrollo Ejecutivo (Northwestern University, Kellogg, Illinois, USA). Profesor MBAs: UBA, Universidad del Salvador/Universidad de Deusto, España, Universidad de Palermo, Bs. As. y Universidad Nacional de Asunción, Paraguay. Programas de grado: Pontificia Universidad Católica Argentina. Ex profesor en la University of Wales, UK.



Casos de organizaciones excelentes contados por ejecutivos y especialistas
Autores: Orlando J. Farao y Leandro A. Viltard


Hechos salientes
La sustentabilidad es una de las mega-tendencias en la historia de los negocios; está cambiando el modo de concebirlos y llevarlos adelante, aunque son muchos los actores que aún continúan preguntándose si deben actuar y cómo hacerlo. En un mundo en búsqueda de equilibrios, la aparente victoria de algunos pareciera ser a costa de otros. Este libro pretende ayudar a una mayor toma de conciencia y mostrar la gran cantidad de acciones que muchas organizaciones excelentes están implementando.

El tratamiento de esta temática, tan multidimensional y compleja, sólo podía ser más amplia y más profunda si era encarada como una colaboración y aporte de diversos especialistas y ejecutivos, que tuvieran como requisito el estar al tope de los conocimientos existentes en la materia (no sólo por sus características profesionales), sino porque, al pertenecer a universidades nacionales y del exterior y a empresas y corporaciones internacionales, todas ellas excelentes, podían profundizar en las aristas más significativas de este fenómeno. De esta manera, se ha podido reunir personalidades del mundo empresario y académico que ostentan las siguientes características mínimas:

• Ejecutivos, no solo localizados en Argentina, muchos de ellos a cargo de operaciones regionales, sino también, otros que directamente detentan responsabilidades en el exterior.
• Académicos de valía, con especialidad en negocios y temas de sustentabilidad, de reconocidas universidades del exterior (USA y España).

Agradecemos a todos los ejecutivos y especialistas y, en especial, al Prof. Stuart Hart, PhD, S. C. Chair of Sustainable Global Enterprise-Cornell University, quien es reconocido como la máxima autoridad mundial en la materia.

Resulta interesante remarcar que, los casos y artículos que se presentan, cuentan con la suficiente riqueza conceptual y práctica como para captar la atención de aquellos que quieran conocer más sobre estas problemáticas. La realidad, veracidad y profundidad de los hechos que se exponen demuestran las dificultades existentes y las mentalidades que aún deben derribarse, aunque, también, los avances que se han dado en una materia tan amplia y controvertible.


Este libro muestra:
• Las prácticas implementadas, básicamente en Argentina, por 10 empresas de primer orden mundial
• Lo que han llevado a cabo 2 universidades excelentes (Olivet Nazarene University, USA y Universidad Argentina de la Empresa, Argentina).
• Una comparativa de los 12 casos, presentado por la especialista española Elisabet Garriga Cots (EADA, Barcelona), el ofrece un adecuado marco de análisis y reflexión sobre los mismos.
• El impacto de la sustentabilidad en la estrategia, en el management, en el liderazgo y en la ética de las organizaciones y la definición de los próximos pasos en la materia.

Se pretende delinear un lugar de privilegio para el tema de la sustentabilidad y RSE, permitiendo que los diversos actores encuentren sus espacios de máximo aporte; el rendimiento de las empresas y la sociedad, en general, necesitan de este fenómeno para hacer que sus vidas sean mucho más posibles hacia el futuro. La buena noticia es que vemos que son cada vez más las empresas que se incluyen en este tipo de temáticas, entendiéndolas como imprescindibles para el desarrollo presente y futuro de sus negocios. Para quienes no lo hayan comprendido cabalmente, los mercados serán los que tengan la última palabra.

A modo de conclusión, se presenta al ecosistema de la sustentabilidad y sus impactos en las organizaciones, relacionándolos con los desafíos que se tienen por delante.

Este libro representa un viaje necesario para aquellos que quieran adentrarse en un tema tan candente como imprescindible en la construcción de las organizaciones del mañana.

Muhammad Yunus - The Social Business Model

Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz y fundador de The Grameen Bank, explica el modelo de "negocio social", un plan para focalizarse en temas sociales a traves de una actitud emprendedora.

Muhammad Yunus, Nobel Peace Prize winner and founder of The Grameen Bank, explains his "social business" model, a plan for addressing social issues through entrepreneurship.

MUJERES EN LA FUERZA LABORAL

Por Pablo Belocopitow
Chief Financial Officer de Wal Mart Argentina


En 1915, las docentes en muchos estados de EE.UU. que querían conseguir un trabajo (y mantenerlo!) debían obedecer ciertas reglas ...


Reglas para docentes mujeres – 1915


1. No podrán contraer matrimonio durante su contrato.
2. No podrán tener compañía masculina.
3. Deben permanecer en sus hogares entre las 8PM y las 6AM.
4. No podrán pasear por ninguna tienda de helados en el centro.
5. No podrán viajar por los límites de la ciudad a menos que obtengan el permiso del superior del superior de la junta del colegio.
6. No podrán viajar en carruajes o autos bajos la compañía de un hombre que no sea su padre o hermano.
7. No podrán fumar.
8. No podrán vestir con colores llamativos.
9. No podrán bajo ninguna circunstancia teñir sus cabellos
10. Deberán vestir al menos 2 enaguas
11. El ruedo de sus vestidos no podrá superar los 2 centímetros por encima del talón.
12. Para mantener el salón de clase limpio y ordenado deberán barrer el suelo al menos una vez al día, fregar el piso con agua caliente enjabonada una vez a la semana, limpiar los pizarrones una vez al día y encender la estufa a las 7AM para mantener calentita la escuela para las 8AM cuando los niños arriban.


Como todos sabemos, las mujeres históricamente han sido discriminadas y subrepresentadas en la mayoría de campos de trabajo. Hay múltiples razones para esto, una de las principales es que los estereotipos culturales y las definiciones de las mujeres y los hombres se basan en lo religioso y / o la cultura política y se han institucionalizado a través de nuestra educación y la socialización de los siglos. Las mujeres han sido limitadas en oportunidades educativas, han sido restringidas por la ley de muchas actividades, y han sido excluidas de las sociedades profesionales y publicaciones, hasta cerca del final del siglo pasado. En algunos países, se trata de cuestiones que permanecen abiertas hasta hoy. Y la discriminación, en cierta medida, contra las mujeres es un tema que sigue existiendo en todo el mundo.


En los últimos 100 años, estas limitaciones han comenzado a ser levantadas y varias puertas - y mentes - han comenzado a abrirse. Hoy en día estamos viendo mucho más participación de las mujeres en los diferentes campos de trabajo.

Sin embargo, a pesar de casi 40 años de activismo por el movimiento de mujeres, programas de investigación en curso sostienen que muchos jóvenes aún están recibiendo el mensaje de que está bien hacer mal en matemáticas y ciencias, y aún ven a sus padres, maestros y asesores de la escuela que desaniman a las alumnas de perseguir intereses académicos y profesionales en ciencias e ingeniería, ya que no es adecuado o muy difícil.

En el mundo empresarial actual, las mujeres son una parte creciente de la mano de obra nacional y mundial. Se estima que en todo el mundo alrededor del 70% de las mujeres en edad de trabajar ahora trabajan fuera del hogar. A pesar de ello, la discriminación en la fuerza de trabajo continúa siendo un problema para las mujeres en todo el mundo. Discriminación toma la forma de segregación en el empleo, la desigualdad de remuneración, la falta de formación, la falta de avance, y la exclusión de determinados ámbitos que son considerados "masculinos". Las madres que trabajan son particularmente desfavorecidas, puesto que, por falta de instalaciones de cuidado de niños, a menudo se ven obligadas a poner su carrera en espera o aceptar menores pagos.

Echemos un vistazo a las muchas restricciones a las que las mujeres se enfrentan a problemas en la fuerza de trabajo y lugar de trabajo:

La falta de acceso al mercado de trabajo:
La tasa de participación de las mujeres es más baja y la tasa de desempleo es superior a la de los hombres - aunque hay fuertes variaciones regionales. En general, muchas más mujeres que hombres trabajan en empleos a tiempo parcial (no sólo de su propia elección) y muchas mujeres están sobre calificados para el trabajo que realizan. Además, muchas mujeres son lo que la OIT (Organización Internacional del Trabajo) llama "desalentados": trabajadores que no están incluidos en las estadísticas de desempleo de su país porque no buscan activamente trabajo aunque quiere trabajar porque se sienten que no hay trabajo disponible para ellos o se les discrimina o por las barreras sociales o culturales.

La "brecha salarial":
Las mujeres se suelen ganar menos que los hombres por el mismo trabajo o un trabajo de igual valor - en promedio al menos un 15% menos (hasta 25 -30% menos). Los altos logros educativos son ninguna salvaguarda. En muchos países, la brecha salarial se amplía, mejor si la mujer se educa. En general, las mujeres también ganan menos que los hombres en su vida y por lo tanto tienen peores condiciones de seguro de pensiones y también reciben pensiones más pequeñas cuando se jubilan, aunque vivan mucho tiempo.

Hay varias dimensiones al problema de la brecha salarial:
En primer lugar, es el clásico caso de un hombre y una mujer que hace exactamente el mismo trabajo (ya sea en una fábrica o en el piso del mercado de valores), pero la mujer gana menos por ello.
En segundo lugar, las mujeres suelen ganar menos que los hombres por trabajo de igual valor. Este tipo de discriminación generalmente se basa en la "segregación ocupacional horizontal por sexo".
Por ejemplo, el nivel de educación y experiencia necesarias para trabajar en determinados puestos puede ser el mismo, pero a las mujeres se les paga menos (por ejemplo, choferes / taxistas se les suele pagar más que los limpiadores o recepcionistas).

Maternidad:
Aunque a menudo es difícil de demostrar, una de las mayores dificultades que las mujeres tienen que superar para tener acceso al empleo y para mantener sus puestos de trabajo, se relaciona con el hecho de que son efectivas o potenciales madres. Muchos empleadores indebidamente temen por el costo y las molestias que la maternidad puede acarrear. De hecho, según una investigación reciente de la OIT, el costo adicional de contratar a una mujer es inferior al 1% de los ingresos brutos mensuales de los empleados de las mujeres.
Hay suficientes instalaciones de apoyo, particularmente en el área de cuidado de niños en el lugar de trabajo. Con demasiada frecuencia son los ejecutivos hombres que toman las decisiones sobre estas cuestiones.
Algunas mujeres podrán decidir no tener hijos. Esto no es un problema para los hombres que aún se consideran los asalariados - los cazadores y recolectores - mientras que las mujeres siguen siendo responsables de cuidado de niños.

Exclusión:
Las mujeres son a menudo excluidos de las redes informales y los canales de comunicación (la red de "viejos muchachos"). Además, algunos de ellas sufren de una cultura empresarial poco amistosa y pueden convertirse en víctimas de acoso moral y sexual, la intimidación y el acoso. Por último, en las responsabilidades familiares de muchos países (labores domésticas, cuidado de niños, el cuidado de familiares ancianos) no son igualmente compartidas entre hombres y mujeres, dando lugar a barreras adicionales para las mujeres a entrar y permanecer en la fuerza laboral y tener una carrera.


Estereotipos:
"Las mujeres sólo quieren trabajos a tiempo parcial a buscar otras actividades".
La respuesta estereotipada es que las mujeres no están interesadas en trabajar, sólo quieren trabajar a tiempo parcial, no son tan calificadas como los hombres, no son tan dedicadas como los hombres a sus puestos de trabajo, y quieren tiempo libre todo el tiempo para sus responsabilidades familiares. Valga decir que este estereotipo no podía estar más lejos de la verdad. En cuanto a la educación, por ejemplo, la brecha de género en la educación primaria y secundaria en todo el mundo no es sólo reducir la matriculación de mujeres en la educación superior iguala o supera la de los hombres. La proporción de mujeres que dejan el trabajo para cuidar de sus familias tampoco es tan grande como a menudo se cree.

"Las mujeres no se inclinan a buscar carreras como directores ejecutivos tanto como los hombres". Según un nuevo estudio de la organización sin fines de lucro líder en el catalizador de trabajo para mejorar las oportunidades para las mujeres y las mujeres de negocios, buscar carreras como directores ejecutivos, tanto como los hombres. El estudio incluye las aspiraciones profesionales, las estrategias de promoción, y las barreras de las mujeres y los hombres, de Fortune 1000 ejecutivos en dos o tres niveles de referencia del CEO. Las mujeres y los hombres reportan las aspiraciones de igualdad para llegar a la oficina de la esquina, y las mujeres que tienen hijos que vivían con ellos tienen las mismas probabilidades de aspirar al puesto de trabajo como CEO de aquellos que no lo hacen.

La encuesta Catalyst encuentra que las mujeres y los hombres emplean las estrategias de promoción muy similar (de superar consistentemente las expectativas de desempeño, la gestión óptima de los demás, en busca de trabajos de alta visibilidad, y la demostración de conocimientos) y han experimentado barreras similares (que muestra un estilo de comportamiento que es diferente a la norma de una organización, falta de gestión o de línea significativa de experiencia, y la falta de conciencia de las políticas de organización) durante su ascenso a la cima.
Sin embargo, las mujeres reportan permanente un conjunto de barreras culturales para su promoción no experimentada por los hombres: los estereotipos de género, la exclusión de las redes informales, la falta de modelos de conducta y una cultura corporativa inhóspita.

Al final, la participación menor de la mujer en la fuerza de trabajo y el mayor desempleo contribuyen a la pérdida económica y la desigualdad, que constituye la base de una desigualdad mayor entre las mujeres y los hombres y se puede traducir en la dependencia económica y la pobreza (en particular, en la tercera edad) para las mujeres afectadas. Sin embargo, no sólo las mujeres sufren cuando son objeto de discriminación. La discriminación contra la mujer en la fuerza laboral y el lugar de trabajo contribuye a un menor crecimiento económico, los ingresos fiscales y la disminución de los desembolsos más altos de desempleo y prestaciones de seguridad social. La eliminación de esta discriminación es también un objetivo de política económica sólida y mejora la cohesión social. La tasa de participación femenina podría tener un profundo impacto en la economía, y en el potencial de una nación para el crecimiento económico.

La discriminación contra la mujer en el trabajo no desaparecerá por sí sola. La eliminación de la discriminación requiere de esfuerzos deliberados, centrados y coherentes sobre las políticas y todas las partes interesadas durante un período sostenido de tiempo. Algunas acciones que se pueden implementar son:

• Desarrollar una política integral en toda la organización sobre la discriminación y presentar a todos los empleados actuales y nuevos. El estrés que la discriminación genera no será tolerada bajo ninguna circunstancia. El énfasis se logra mejor cuando la política se hace pública y es apoyada por la alta dirección.

• Asegurar una mejor aplicación y cumplimiento de las leyes vigentes, las normas y reglamentos de la lucha contra la discriminación de la mujer en la fuerza laboral y el lugar de trabajo.
• Mantenga las sesiones de entrenamiento con los directivos y supervisores para explicar su papel en la provisión de un ambiente libre de discriminación, y los procedimientos adecuados de investigación cuando los cargos se producen.

• Establecer un procedimiento de queja formal en el cual los empleados pueden discutir los problemas sin temor a represalias. El procedimiento de queja debe explicar detalladamente cómo los cargos serán investigados y resueltos.

• Apoyar proyectos que ayudan a las mujeres que han sido discriminados a presentar su caso ante las autoridades competentes y garantizar que la carga de la prueba en los casos de discriminación por razón de sexo se desplaza a los empleadores.

• Desarrollar el empleo femenino actual, por departamentos y clasificación de puestos.

• Establecer objetivos y calendarios a fin de mejorar la utilización de mujeres en cada área en la que la subutilización ha sido identificada.

• Establecer un sistema de auditoría interna e informes para supervisar y evaluar los progresos en cada aspecto del programa.

• Fijar objetivos concretos para la participación de la mujer, así como para un estrechamiento de la brecha salarial de género, y adoptar medidas específicas para garantizar estos objetivos se cumplen.

• Crear y fomentar la aplicación de los programas de no discriminación para luchar contra el prejuicio inherente contra las mujeres en puestos de responsabilidad, de modo que las candidatas sean contratadas o promovidas en caso de igual mérito.

• Inicio y sensibilización de apoyo en todos los niveles contra los estereotipos de género existentes en la sociedad (división tradicional de roles en la sociedad, la familia y el lugar de trabajo) y, en el lugar de trabajo (el costo económico de la contratación y el empleo de las mujeres, y los roles de las mujeres y las capacidades, el compromiso y estilo de liderazgo) y promover un mejor reparto de las responsabilidades domésticas y el cuidado entre mujeres y hombres.

• Desarrollar el apoyo en casa, cuidado de niños y programas comunitarios.

• Establecer horarios de trabajo flexibles en su caso para ayudar a incluir a más mujeres trabajadoras:

- Horario flexible: flexibilidad horaria que permita a los empleados la opción de elegir el inicio diario y el dejar de veces, siempre que el trabajo dé un conjunto de horas por día o semana.

- Trabajo compartido: un acuerdo en el que dos empleados part time realicen un trabajo que de otro modo estaría en manos de un empleado a tiempo completo.

- Teletrabajo: el uso de las computadoras personales, redes y otras tecnologías de comunicación para hacer el trabajo en el hogar que se hace tradicionalmente en el lugar de trabajo.



“No es sólo el deber de los gobiernos luchar contra la discriminación, es responsabilidad de todos ".

EL APORTE DE LA MUJER A LA EMPRESA

Dra. Patricia Debeljuh
Profesora Investigadora UADE


La presencia creciente de las mujeres en el mercado de trabajo es seguramente uno de los fenómenos nuevos más notorios en nuestro país. En la década del ’80 el 75% de las familias seguían el modelo tradicional en el cual el hombre salía a trabajar y la mujer se hacía cargo del cuidado del hogar. En el año 2005 los hogares donde las mujeres también trabajan fuera de sus casas y aportan al ingreso familiar alcanzan el 45,3%. Son muy pocos los fenómenos sociales que cambiaron tanto en tan poco tiempo.

El mayor acceso a la educación ha acelerado este proceso. En efecto, si a comienzos de los ’80 en la mayoría de las familias el hijo varón tenía un nivel de instrucción más alto que la hija mujer, hoy en día están en igualdad en materia educativa. La mujer al estar más preparada, busca acceder a puestos de trabajo acordes con su calificación profesional, permaneciendo en el mercado laboral prácticamente hasta su jubilación.

La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral ha impactado profundamente en las organizaciones, entre otros factores, porque ella no está dispuesta a resignar otros roles asumidos en su vida como esposa, madre, hija o voluntaria en alguna ONG. Hacer compatible su desarrollo profesional con una dedicación a estos otros ámbitos de su vida suele ser un desafío generalizado en estos tiempos. Muchas veces, el momento de la consolidación de la profesión suele coincidir con el de su familia, obligando a las mujeres en algún caso a elegir entre su carrera y su proyecto personal. Sin embargo, es mucho lo que la mujer puede aportar al mundo de las organizaciones y se pierde un valioso talento cuando las empresas no están preparadas para recibirlo.

Otras veces, se reconoce que la mujer tiene capacidades laborales al menos similares a las de los hombres, pero se desconfía de su disponibilidad y por tal motivo, pensando en una maternidad posible o futura o en su dedicación a la familia, se le impide o dificulta el desarrollo profesional. Cuando esto es así, se olvida que en realidad todas las personas –varones y mujeres- han de enfrentar el conflicto entre trabajo – familia. En la mayoría de los casos, en esta disputa sale ganando el trabajo ya que sus estructuras son más rígidas y sus incentivos medidos en términos de remuneración, éxito o prestigio, son más atractivos al menos desde un punto de vista corto-placista. La mujer, en cambio, tiende a ver las cosas con una mirada más a largo plazo y por eso mismo, sus intereses no pasan por un éxito inmediato y muchas veces efímero, sino que apunta a relaciones interpersonales más sólidas y duraderas.

Es mucho lo que una mujer tiene para dar a las organizaciones. En primer lugar, el liderazgo femenino tiene características propias y positivas: mayor capacidad de comunicación, de empatía, de generar relaciones interpersonales más confiables y creíbles. Puede decirse que la creatividad y la sensibilidad están presentes en su estilo de dirigir y constituyen un verdadero aporte para humanizar las relaciones dentro de las organizaciones.
Pero a veces se presentan dificultades que obstaculizan su liderazgo. La falta de igualdad en los salarios, la discriminación a diferentes niveles, la sensación de aislamiento, la existencia de estereotipos y el famoso “techo de cristal”, son algunos de los factores que se oponen a la promoción de la mujer.

Para superarlos habrá que entender las características propias del liderazgo femenino, que implica no resignar lo que tiene de único y original para dar, y a la vez flexibilizar las culturas corporativas para que sepan aprovechar todo su potencial. Finalmente, y no por eso menos importante, no hay olvidar que el aporte de la mujer ha de ser complementario al del varón porque ambos estilos son enriquecedores para la empresa.

VIDA PERSONAL Y VIDA LABORAL: ¿Es posible el balance?

Por Alejandro Manuel Caviglia
Director de Recursos Humanos Corporativo de Tecnofarma

No quiero hacer un análisis sociológico ni histórico tampoco sobre la evolución del trabajo. Mi pretensión es enfocar el tema desde la vida cotidiana actual de una persona que trabaja, observando específicamente los casos de los varones y mujeres que además conformamos una sociedad familiar con pareja e hijos.

Parto de lo que considero son las tres dimensiones que componen hoy nuestra vida cotidiana: la dimensión profesional que abarca a la vida laboral, la dimensión familiar en términos de dedicación activa a la pareja y a los hijos, y finalmente la dimensión individual que se refiere al tiempo propio de cada personal, aquel que necesita para sí mismo.

Quiero sí mencionar que la evolución tecnológica de los últimos años ha hecho que el trabajo se extienda más allá de las horas reales que pasamos en nuestra oficina. La notebook, el teléfono celular (que a veces hasta nos retan si lo apagamos), los dispositivos portátiles para recepción y envío de e-mails son todos avances que por necesidad, propia decisión, tentación o sentido de responsabilidad (o culpa…), hacen que no importa el lugar donde sea que estemos, el día y/o la hora de que se trate, dediquemos mucho más tiempo que antes a atender nuestras obligaciones laborales. ¿Cuántos de nosotros puede asegurar que no lee y/o responde e-mails, analiza y/o redacta informes un sábado a la noche o un domingo luego de almorzar? Yo no puedo negar que esa es mi conducta.

La pregunta que me hago sistemáticamente desde hace varios años es: ¿Es posible hoy combinar estas tres dimensiones para que encajen perfectamente en términos de dedicación y atención apropiadas para cada una, o acaso se trata todavía de un rompecabezas que no hemos podido ensamblar con éxito? Obviamente que me planteo este interrogante porque no siento que lo haya resuelto satisfactoriamente, y luego de mucho tiempo y charlas con colegas terminé descubriendo que el tema no es de mi exclusividad.

El “no es la cantidad de tiempo sino la calidad” como respuesta a la dedicación para con los hijos ha terminado aburriéndome, parece ser el único argumento que supimos encontrar para tranquilizar nuestras conciencias de padres “cuasi” ausentes. Espero que mis empleadores no se enojen conmigo al preguntar en voz alta si esa expresión acaso no puede aplicar también al trabajo: ¿acaso en nuestras responsabilidades profesionales no es la calidad del tiempo que dedicamos más importante que la cantidad? ¿Y entonces por qué seguimos atado a las viejas costumbres de la jornada de 9.00 a 18.00? (Sé de empresas incluso que hasta ven con mala cara cuando alguien se retira antes de que “suene la campana” dando por finalizado el round de cada día).

La “mercantilización de los afectos” fue una definición que elaboré para entender las razones por las cuales aquellos que viajamos con mucha frecuencia por razones laborales, sistemáticamente nos ocupamos de llegar a casa con regalitos para todos. De esta forma, el afecto que no podemos manifestar explícitamente por la sencilla razón de estar ausentes, solemos compensarlo con una “indemnización en especies”.

Y si quiero reunirme con mis amigos a tomar café y hablar de fútbol, o salir a caminar por recomendación del cardiólogo, concurrir al gimnasio para mantenerme saludable o practicar el hábito de la lectura diaria, de dónde saco el tiempo? Porque además y según dicen debo dormir por lo menos 6 horas diarias…

Claro, puedo salir a caminar con mi esposa, concurrir al gimnasio con alguno de mis hijos, crear un grupo familiar de lectura donde unos nos escuchemos a los otros y de esta forma por lo menos vamos “encajando” las necesidades familiares con las personales, dando por supuesto que lo que me gusta hacer a mí coincide con los gustos del resto de mi familia y siempre y cuando no me venga de repente a la memoria un e-mail impostergable que debo enviarle a un miembro de mi equipo, entonces interrumpo lo que estoy haciendo, tomo mi blackberry y redacto de inmediato…

¿Intentos empresariales por resolver estos conflictos? Muchos. A modo de ejemplo cito el teletrabajo, la jornada laboral flexible, visitas de la familia a los lugares de trabajo de sus padres, salas de fitness en las oficinas… Creo que por cuestiones culturales y salvo honrosas excepciones, este tipo de soluciones no se han instalado en la Argentina. En algunos casos incluso sé que las respuestas de la Dirección General han sido: ¿Acaso la gente no tiene trabajo que hacer? o también: “No me venga con ideas revolucionarias y dedíquese a hacer su trabajo”.

Hace 20 años que trabajo como ejecutivo de recursos humanos y he sido profesor universitario de Desarrollo Organizacional, muchos de Uds. podrán recriminarme entonces y legítimamente, como creo fue De Gaulle quien dijo alguna vez: ¿Usted me trae una solución o forma parte del problema?

A modo de conclusión. No creo que las soluciones sean de tipo mesiánico (muy acostumbrados los argentinos a esa tendencia), por lo pronto me defino como parte del problema y en búsqueda permanente de alguna solución. Sin perder de vista el necesario realismo que debe existir para analizar estos temas, no puedo dejar de reconocer que el desequilibrio entre vida profesional y vida personal es un dato de la realidad y que las respuestas a este pendiente tendrán necesariamente que venir de contextos donde la problemática sea tratada rigurosamente y en toda su amplitud. Lamentablemente no hay muchas instituciones en nuestro país abocadas a temas de esta naturaleza, casi todas las ideas “las importamos” y por tratarse de cuestiones que tienen que ver con la cultura, estimo deberíamos disponer de ámbitos formales para estudiar este tipo de problemáticas y debatir respuestas asertivas.

Mientras tanto… hagamos como hasta hoy: cada uno lo que pueda aunque siga generando “gusto a poco”.

¿CUAN DIFERENTES SON LOS INTERESES DEL CAPITAL Y LOS DEL TRABAJO?

Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Manager
Director de Great Place to Work Institute


El propósito de una estrategia de Gestión de Personas debe apuntar a asegurar la salud organizacional para alcanzar resultados de excelencia en el presente y en el futuro: resultados económicos, financieros, operativos y sociales. Esta aseveración no se funda en un voluntarismo caritativo sino en una necesidad básica para la sustentabilidad de cualquier organización, especialmente para las que persiguen fines de lucro.

Hoy ya son pocos los que siguen a Milton Friedman, para quien la única meta para un CEO es optimizar la rentabilidad de los accionistas. Ahora sabemos que en paralelo deben atenderse otras metas como son la excelencia operativa y la calidad de las relaciones, tanto internas como externas.. Por ello, el concepto de organización “saludable” vuelve a las mesas de los directorios como preocupación y “agenda”. Sin embargo, siempre ha sido difícil definir el estado de salud tanto de una persona como de una organización. ¿Qué entender por “salud organizacional”? ¿Cómo definirla?
En esta línea uno de los aportes más originales y efectivos es el propuesto por el Dr. Elliot Jaques. En su clásico libro La organización requerida la salud organizacional es entendida como “un esquema de conexiones entre roles que asegura al sistema operar con eficacia” (Granica, 2000). Para el investigador canadiense, fallecido recientemente, la confianza entre dirigidos y dirigentes es la base para asegurar el éxito: “[Las personas] no necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables”.
Resulta llamativa la coincidencia con Robert Levering (A Great Place to Work. Random House,2000) el creador de la encuesta con la cual se relevan anualmente en más de 30 países los mejores lugares para trabajar desde la perspectiva de los empleados: “Un excelente lugar para trabajar no puede ser equiparado con la presencia o ausencia de un conjunto de políticas o prácticas en particular. Lo importante es la calidad de las relaciones desarrolladas entre la compañía y sus empleados”.

La conclusión a la que podemos arribar es que las expectativas de la gente sobre un buen lugar para trabajar no se oponen al buen diseño organizacional que busca armonizar la rentabilidad con la excelencia operativa.
Pero más interesante que estas consideraciones teóricas es el hecho que en la encuesta de clima laboral que elabora anualmente el Great Place to Work Institute, entre empleados de organizaciones de diverso tamaño y origen, estos conceptos se corroboran.

En nuestro país, por ejemplo, la encuesta realizada el año pasado, arrojara algunos datos ilustrativos sobre las expectativas de los empleados en relación con su lugar de trabajo. Los números revelan que las empresas mejor calificadas por sus empleados mantienen diferencias significativas con las últimas del ranking en aspectos clave como los indicados por Jaques y Levering. Según esta encuesta la confianza de los trabajadores en sus directivos se sustenta en tres aspectos: la credibilidad en sus acciones y decisiones; el respeto con que son tratados como personas y la equidad en temas tales como salarios, promociones o reconocimientos. En nuestros estudios se observa cómo, aun dentro de un grupo de empresas muy reconocidas por sus trabajadores, las “top ten” presentan índices de satisfacción marcadamente superiores a los de las “botton ten”.

Levering y Jaques coinciden también cuando sostienen que en la medida que las organizaciones alcancen vínculos sociales de respeto y cooperación entre sus miembros, no sólo lograrán más y mejor sus propósitos sino que también contribuirán al desarrollo de sociedades más maduras y solidarias.