EL AMOR EN LA OFICINA: FANTASÍAS, REALIDADES Y LÍMITES NECESARIOS

 

Por Alejandro Melamed. International Speaker . Disruptive Consultant. Confidential Advisor. | Author | TEDx Speaker

Suena la canción Viva la vida en el Gillette Stadium de Foxborough, Massachusetts. Es el mejor momento del concierto de Coldplay y la kiss cam (cámara del beso) enfoca a una pareja abrazada que disfruta del show. De repente ocurre algo inesperado: al verse expuestos en las pantallas del estadio, el hombre y la mujer se separan de inmediato. El cantante, Chris Martin, parece adivinar lo que sucede y dice: “o están teniendo una aventura o son muy tímidos”.

Ha ocurrido algo un poco más complejo: él es Andy Byron, CEO de la empresa tecnológica Astronomer; ella, Kristin Cabot, directora de Recursos Humanos de la misma compañía.

 Ambos están casados -no entre ellos, pequeño detalle- y tienen hijos. Que tengan una aventura y sean descubiertos no es el único problema sino también que, al ser compañeros de trabajo, encarnan un conflicto de intereses con todas las letras: sin ir más lejos, fue el propio Andy quien contrató a Kristin en noviembre de 2024 (y la llenó de elogios en redes). Tres días después del espectáculo, Byron presentó su renuncia. Claramente, cantar Viva la vida con su amante en un concierto para 50.000 personas -viralizado en minutos para otros millones de internautas- no fue su mejor decisión estratégica.

Amar y trabajar

 El amor en el entorno laboral es un tema que ha generado, y sigue generando, múltiples conversaciones tanto en las empresas como en el imaginario colectivo. Lo que tiempo atrás se consideraba un asunto prohibido o incómodo, hoy se presenta con múltiples aristas que interpelan a las propias empresas, a sus líderes y a todos sus colaboadores a revisar límites, normas y actitudes.

El desafío es redefinir las fronteras y asumir que donde existe interacción humana sostenida, es natural que surjan vínculos afectivos. Es fácil de entender: muchas veces se pasa más tiempo con una compañero de trabajo que con una pareja estable.

Diversos estudios muestran que más de la mitad de las personas ha tenido alguna experiencia amorosa en su lugar de trabajo. Desde encuentros breves y pasajeros hasta relaciones que se transformaron en parejas estables.

Uno de cada cuatro incluso admite haber vivido situaciones románticas en contextos tan variados como un baño, un pasillo, una reunión fuera de sede, un viaje corporativo o la propia oficina.

En definitiva, el trabajo no es sólo un espacio para producir y cumplir objetivos: también es un lugar donde circulan emociones, se construyen lazos y emergen deseos.

Los distintos ángulos del amor en el trabajo

Para entender a fondo cómo se desarrollan los vínculos afectivos en el entorno laboral, es útil descomponer el fenómeno en varias dimensiones:

· El consentimiento constituye un aspecto fundamental. Si la relación se construye desde la libertad mutua y el respeto, el foco está en cómo gestionar su impacto. Pero cuando hay manipulación, presión o atropello, deja de ser una relación consensuada y se convierte en un acto de acoso o abuso con implicancias éticas y legales muy serias. Las relaciones donde hay una desigualdad jerárquica importante, pueden condicionar la voluntad real de una de las partes y crear situaciones injustas o incómodas.

· El momento en que aparece la relación es un factor relevante: puede comenzar antes del ingreso a la empresa, mientras ambos están trabajando en ella o una vez que alguno ya se ha desvinculado. Cada situación plantea diferentes desafíos, siendo especialmente delicadas aquellas que surgen durante la actividad laboral.

· La naturaleza del vínculo también marca una diferencia importante. Existen relaciones abiertas, reconocidas y duraderas, donde ambas partes y en ocasiones incluso el entorno, están al tanto. En el otro extremo están las relaciones ocultas, clandestinas, sostenidas en la discreción por razones personales, profesionales o por miedo a las consecuencias. Este tipo de vínculo suele implicar un mayor desgaste emocional, riesgo de exposición y complicaciones adicionales, especialmente si alguno de los involucrados ya tiene pareja formal.

·       Finalmente, el nivel jerárquico dentro de la organización es una variable crítica. Un romance entre colegas del mismo rango suele generar menos conflictos que uno entre alguien con poder de decisión y otro en posición subordinada. Cuando hay diferencias de estatus, especialmente en contextos de promociones, aumentos salariales o evaluaciones, puede surgir la sospecha de favoritismo, afectando la credibilidad del sistema y el clima organizacional.

 La atracción en el espacio laboral

No sorprende que muchas relaciones afectivas encuentren su punto de partida en el trabajo. Es allí donde transcurre una parte considerable de nuestras vidas, compartiendo tiempo, desafíos y emociones con compañeros y compañeras. Se construyen vínculos cotidianos a través de proyectos en común, momentos de tensión, metas alcanzadas y dificultades compartidas.

En casi todas las industrias - desde la consultoría a la salud, de los medios hasta el comercio minorista- suele haber gran afinidad entre los integrantes: formación parecida, intereses similares y estilos de vida que convergen. Esta coincidencia facilita la empatía y la conexión, generando lo que se conoce como “efecto espejo”: la tendencia a sentir atracción por quienes nos resultan familiares o parecidos a nosotros.

 Cabe destacar distintas investigaciones coinciden en que cuando una persona se siente emocionalmente bien acompañada en su entorno laboral, mejora su estado de ánimo, su energía y su desempeño. En otras palabras, una relación amorosa dentro del trabajo puede actuar como un motor positivo para ambos involucrados.

 Pero no todo es ideal. La convivencia diaria, la falta de distancia y la imposibilidad de separar lo personal de lo profesional pueden volverse una fuente de tensión, en especial si la pareja atraviesa conflictos o rupturas. La dificultad para establecer límites puede afectar no solo la relación, sino también el ambiente general del equipo.

Las zonas grises y los peligros del romance laboral

Uno de los aspectos más delicados de una relación sentimental en el trabajo aparece cuando esa historia llega a su fin. ¿Cómo se continúa con la rutina diaria cuando hay que seguir compartiendo el mismo espacio físico, asistir a las mismas reuniones o tomar decisiones conjuntas? Si no se gestionan adecuadamente las emociones, pueden aparecer roces, malos entendidos y tensiones que impactan en la dinámica del equipo y afectan el clima.

Otro escenario problemático se da cuando el vínculo no se construye desde el afecto auténtico, sino motivado por algún interés oculto: conseguir una promoción, acceder a datos sensibles o lograr ciertos beneficios. Este tipo de relaciones oportunistas tienden a dañar la credibilidad interna, romper la confianza entre colegas y erosionar los valores de la organización, instalando un ambiente de sospecha y desconfianza.

También hay que considerar los llamados “amores prohibidos”, es decir, aquellos que involucran a personas con compromisos previos, dentro o fuera de la empresa. Estas relaciones, marcadas por la clandestinidad y la doble vida, pueden terminar generando consecuencias inesperadas y a veces graves.

No faltan las anécdotas que parecen sacadas de una ficción, como la del empleado que, camino a un encuentro romántico secreto, conversa animadamente con un taxista sobre su aventura… sin saber que ese conductor es, nada menos, que la pareja oficial de la persona que está por ver. Más allá del humor que pueda generar el caso, estos episodios reflejan que lo emocional no está desligado de lo profesional, y que las decisiones personales pueden tener un fuerte impacto laboral.

El rol de las organizaciones

Ante la posibilidad de relaciones sentimentales dentro del ámbito laboral, las empresas no pueden hacer la vista gorda ni desligarse del tema.

Lo más efectivo es contar con normas claras, pautas de convivencia y protocolos que permitan actuar con anticipación ante posibles conflictos. Algunas empresas ya han dado pasos en este sentido, incorporando políticas específicas que contemplan este tipo de vínculos, promoviendo un entorno de transparencia y definiendo cómo proceder si una relación impacta en la dinámica del equipo o en el desempeño profesional.

También es esencial fomentar la comprensión de los distintos niveles de exposición de la vida personal:

·      Lo íntimo es lo que pertenece exclusivamente a cada individuo

·      Lo privado, aquello que se comparte con un entorno reducido y de confianza

·      Lo público es lo que queda a la vista de todos.

Cuando lo íntimo o lo privado se expone sin cuidado en el espacio público, se vuelve terreno fértil para los malentendidos, las tensiones y el deterioro de la reputación, tanto personal como institucional.

Mente fría, corazón caliente

La recomendación para los involucrados, entonces, no es suprimir la emoción, sino gestionarla inteligentemente. Tener el “corazón caliente pero la mente fría”; no es fácil, pero esencial en estas situaciones.

La fantasía puede ser estimulante, pero llevarla a la práctica sin evaluar las consecuencias puede ser perjudicial tanto para los individuos como para la organización.

Al fin y al cabo, lo que se valora en el ámbito laboral es la integridad, el compromiso y una actitud profesional.

Las relaciones afectivas pueden darse -es natural y humano-, pero requieren ser cuidadas y abordadas con madurez.

El amor en el trabajo existe. Es real. Pero como todo lo que importa en la vida, requiere responsabilidad incondicional. Si no, preguntémosle a Andy Byron y a Kristin Cabot si siguen cantando Viva la vida…

 

Publicado en LinkedIn el 22 de  julio de  2025 y en este espacio con expresa autorización del autor.

¿DÓNDE ESTÁN TUS VALORES, AMIGO CORPORATIVO?

 

Por Guillermo Ceballos Serra

Algunas organizaciones presumen de sus valores corporativos como si fueran trofeos que encarnan lo mejor de su esencia. Estos principios son presentados como inamovibles y fundamentales, una verdadera de brújula moral destinada a guiarlas por un camino ético y responsable. Sin embargo, cuando se enfrentan a cambios políticos o culturales, esas mismas organizaciones parecen flexibilizar o incluso abandonar esas ideas, cuestionando su verdadera relevancia o firmeza. Esta volatilidad en los valores plantea preguntas importantes sobre su naturaleza: ¿son convicciones profundas o simplemente estrategias para responder a las demandas del momento?

Tomemos el caso de empresas icónicas como Disney, Netflix y Meta. Durante años, estas compañías lideraron iniciativas que promovían la inclusión y la diversidad, abrazando lo que se conoce como "cultura woke". Implementaron programas ambiciosos, adoptaron discursos enfocados en la justicia social y crearon contenidos que reflejaban estos principios. Sin embargo, ante la llegada de un contexto político adverso para estos principios, como la presidencia de Donald Trump en su segunda etapa, estas organizaciones desmantelaron en cuestión de horas muchas de las políticas que tanto habían promovido. Los valores woke fueron archivados de manera abrupta, relegados a una condición de práctica que ya no se considera importante para sus intereses corporativos.

Casos concretos que preanunciaron los cambios actuales

• Starbucks se posicionó como un defensor de la justicia racial, llevando a cabo campañas que invitaban a debatir estos temas en sus tiendas. Sin embargo, tras una serie de reacciones públicas mixtas, la compañía solicitó a sus empleados que evitaran discutir temas políticos o sociales mientras trabajaban, priorizando la experiencia del cliente en lugar del debate social.

• Budweiser,  Bud Light su bebida insignia de bajas calorías lanzó una campaña con Dylan Mulvaney, una influencer transgénero, para conectarse con nuevas generaciones y promover la inclusión. Sin embargo, enfrentó un boicot masivo por parte de consumidores conservadores, lo que afectó gravemente sus ventas. La empresa rápidamente ajustó su estrategia publicitaria, alejándose de temas considerados controversiales para evitar nuevas pérdidas.

• Nike se destacó por respaldar a Colin Kaepernick, el jugador de fútbol americano que se arrodilló durante el himno nacional como protesta contra la injusticia racial. Aunque esta postura inicial generó controversias –con miles de consumidores quemando productos de la marca– también atrajo apoyo y ventas. Sin embargo, a medida que la controversia se disolvía, la empresa no continuó con la misma intensidad su apoyo a Kaepernick, quien desde 2017 no ha vuelto a jugar profesionalmente a pesar de su talento.

¿Qué pasó con los valores?

• ¿Eran convicciones reales o simples herramientas de marketing?

• ¿Fueron una estrategia para capitalizar tendencias culturales?

• ¿El temor al boicot impulsó estos cambios?

Lo cierto es que algunas empresas parecen tratar sus valores como elementos intercambiables, ajustándolos según el contexto. Esto plantea una cuestión crucial: si los valores corporativos son tan cambiantes, ¿qué mensaje envían a sus empleados y consumidores? Sin una identidad firme, las organizaciones corren el riesgo de parecer oportunistas y desprovistas de autenticidad.

No podemos ignorar la influencia del contexto político y cultural. La llegada de Donald Trump encendió un movimiento de retorno a los "valores tradicionales", lo que llevó a muchas empresas a modificar sus posturas para adaptarse a los nuevos vientos. Algunos consumidores aplauden estos cambios, mientras que otros cuestionan la integridad de las organizaciones. ¿Eran sus principios verdaderos, comprendieron súbitamente que estaban equivocados o son simplemente reflejos de una estrategia de mercado más amplia? ¿En qué creen realmente estas organizaciones?

Al final, resuena la frase de Groucho Marx que resume esta situación: “Éstos son mis principios, y si no le gustan, tengo otros”. Quizá deberíamos preguntarnos si, para algunas empresas, los valores son realmente una guía moral o simplemente un recurso publicitario más.

No obstante, existen ejemplos que muestran cómo los valores pueden ser mucho más que un slogan. En 1982, Johnson & Johnson enfrentó una crisis sin precedentes con su producto Tylenol, cuando varias personas murieron tras ingerir cápsulas contaminadas con cianuro. En lugar de optar por soluciones parciales o minimizar el problema, la empresa retiró todos los productos del mercado, priorizando la seguridad del consumidor por encima de las pérdidas económicas inmediatas. Este acto no solo protegió vidas, sino que cimentó su reputación como una organización con principios sólidos y coherentes, aún en las circunstancias más adversas.

Las empresas que aspiren a ser relevantes a largo plazo harían bien en tomar este ejemplo como referencia. Porque, al final, los consumidores, empleados y la sociedad valoran la autenticidad y la coherencia, que no pueden ser reemplazados por discursos diseñados para seguir los vientos del momento, pero que carecen de convicción genuina.

REVISTA RP NEWS - ANUARIO 2022

 

Gracias Revista RP News para incluirme en su Anuario 2022.  #responsabilidadprofesional #Seguros #Salud  Anuario RP NEWS 2022

TRIPLE IMPACTO, UNA ELECCIÓN RACIONAL

Por Silvana Zivelonghi, Gerente Comercial de Occhipinti y Luis Ruocco, Socio de Alioth Advisors

Hace unos 20 años, Naomí Klein presentaba en su potente obra NO LOGO el nuevo desafío que deberían atender las organizaciones, “ampliar la mirada”. Ya no alcanzaría con sólo “shareholder value”, darle más ganancias al accionista (la oración que más rezábamos en esa época).

Naomí Klein narraba que el malestar crecía en distintas comunidades, y tituló “la militancia contra las empresas”. Compañías como Nike, Monsanto, Shell y Disney eran objeto de reclamos y distintos tipos de ataque. Se las acusaba de prácticas desleales, trabajo esclavo, alteración genética de alimentos y maltrato al medio ambiente, entre otras.

Se avecinaba una verdadera tormenta para las grandes corporaciones, una tormenta verde.

Los seres humanos cada vez que nos sentimos agredidos, reaccionamos. Buscamos defendernos y en muchas ocasiones devolvemos la agresión. Otros individuos, huyen. Son respuestas emocionales que nuestra especie ha aprendido a lo largo de su evolución.

Y las Organizaciones. ¿Qué hicieron?

Algunas escucharon y reaccionaron. En estos últimos 20 años hemos visto dar de baja productos, cambiar procesos productivos, empresas que se han vendido y otras que han cerrado. Pero no parece ser suficiente, no alcanza con “reaccionar”, es necesaria una profunda “transformación”.

Las Organizaciones son conducidas por seres humanos y es entendible que afloren emociones a la hora de atender desafíos, como el planteado. Algunos empresarios se han sentido movilizados y han respondido en defensa del medio ambiente, otros han percibido la agresión y buscaron salvaguardar sus activos. Pero las emociones podrían ser malos consejeros, en este tipo de decisiones.

Este camino de transformación afecta a empleados y sus familias, clientes, proveedores, la comunidad y el entorno. Y finalmente, a la sostenibilidad del negocio.

Creemos que es necesario dar un salto de calidad, en este tipo de decisiones. Debe primar la racionalidad, hacer una adecuada lectura del contexto presente y futuro y, finalmente, una adecuada evaluación de las consecuencias de las distintas estrategias.

En estos últimos años ha cobrado relevancia el concepto de Triple Impacto. ¿Qué es esto? Es mirar el negocio desde tres perspectivas: la económica, la social y la ambiental.

Está verificado que las empresas que implementan políticas ambientales y sociales aumentan el valor percibido por el cliente, también mejoran el nivel de compromiso de sus empleados, lo que redunda en mayor productividad y menor ausentismo. Y generan interés y confianza en los accionistas por invertir y permanecer.

Los datos del Ministerio de Producción de la República Argentina, dan cuenta de que 8 de cada 10 empresas, no superan los 2 años de vida. La inestabilidad económica es el principal causante de esta tasa de mortalidad. ¡Cuántos recursos y esfuerzos realizados sin éxito! ¿Cómo podemos mejorar nuestras chances? ¿Será que pensar en los ejes que propone el triple puede ayudarnos? ¿Un modelo de negocios puede ser más rentable, si se construye sobre los pilares de la sustentabilidad?

El mercado se subió a la ola sustentable, promoviendo el consumo responsable, para incorporar en las decisiones de compra, además de las variables de precio y calidad a las que estamos acostumbrados, otras cuestiones, como las características de la materia prima y el proceso productivo, las condiciones laborales y sociales en las que se produce el bien o genera el servicio, y las consecuencias ambientales de las actividades (desperdicios, contaminación, olores, etc.).

Un estudio de Mercado Libre, la empresa que lideró el crecimiento de ventas on line en épocas de Pandemia Covid 19 (Ay! no queríamos tocar este tema!!), muestra que la cantidad de sesiones relacionadas con productos sustentables dentro de su plataforma pasó de 1,5 Millones en 2017 a 7,6 Millones en 2019. La empresa entiende que el consumo sustentable tiene un efecto virtuoso, ya que estimula a emprendedores a mejorar sus productos al tiempo que mejora a las comunidades a través de los beneficios del triple impacto.

Si aceptamos esta tendencia innegable, que no se va a producir con igual intensidad ni al mismo tiempo en todos los sectores de la economía, ¿qué pensamos hacer al respecto?

Hay varios caminos para empezar el recorrido. Para quienes están en foja cero, nos atrevemos a decir que más importante que elegir el ideal, es arrancar. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible plantean cuáles son las principales preocupaciones de las naciones y cómo los diferentes sectores económicos pueden ayudar (quien no los conozca los puede descargar de la página www.un.org); las ISO26000 otorgan una guía orientativa para la definición de planes de acción, las empresas B piensan el negocio desde la mirada de la rentabilidad económica, el cuidado ambiental y el valor social.

Los pilares de la economía circular, incluso pueden ser una fuente de inspiración para desarrollar nuevos negocios: Ikea abrió en Suecia una tienda que sólo ofrece productos reciclados y reutilizados. Hay opciones.

Como en todo proceso de cambio, el primer paso es reconocer la situación. Hoy la sustentabilidad está en la agenda. Sólo es cuestión de tiempo para que se expanda a todas las regiones y a todos los negocios. La pregunta es, ¿vas a aprovechar la oportunidad o vas a esperar que sea un problema?

CORRUPCIÓN Y LIDERAZGO

Por Eduardo Mariscotti, Executive Recruiter. Cameron Smith & Associates.  Rogers, Arkansas, USA. 

Abogado, UBA (Master of Laws - University of London y MBA- U. Belgrano) Ethics and Compliance Certification (SCCE- New York y ECOA- Boca Raton) Ha liderado programas de anticorrupción, ética y compliance en empresas multinacionales. Se encuentra asociado al Estudio Oderigo en el desarrollo y la implementación de Programas de Integridad.

La palabra corrupción proviene del latín corruptio y significa algo que se rompe, destruye o daña. En los últimos tiempos hemos sido informados de numerosos casos de corrupción. Por ejemplo, (i) la operación Lava Jato en Brasil, relacionada con la petrolera estatal Petrobras; (ii) el escándalo de la constructora brasilera Odebretch; (iii) el caso de la FIFA; (iv) diecinueve ex presidentes latinoamericanos investigados y (v) el cuaderno de las coimas, relacionado con la adjudicación irregular de obras públicas y otras contrataciones con el Estado.

La corrupción daña, erosiona las instituciones, desalienta la confianza, ahuyenta la inversión, favorece el fraude y la evasión, evita la libre competencia y aumenta el favoritismo.

Ayn Rand, la filósofa y escritora ruso-estadounidense escribió en su libro La Rebelión de Atlas: "Cuando compruebas que el dinero es para quien negocia, no con bienes sino con favores. Cuando te das cuenta que muchos son ricos por sobornos e influencia, más que por el trabajo, y que las leyes no nos protegen de ellos, sino por el contrario, son ellos los que están protegidos. Cuando te das cuenta que la corrupción es recompensada y la honestidad se convierte en auto sacrificio. Entonces podría afirmar, sin temor a equivocarme, que tu sociedad está condenada".

¿Debemos considerar a la corrupción como un fenómeno inevitable?

Para reducir el riesgo a los sobornos, las empresas crearon un escudo de protección: los programas de integridad. Su objetivo es el de prevenir y detectar conductas inapropiadas y promover una cultura corporativa ética en las organizaciones.

Para que estas acciones tengan los resultados esperados es necesario que además se produzca un cambio cultural en las organizaciones. Un fuerte compromiso de parte de los líderes para que destinen recursos para la divulgación de la cultura ética entre sus miembros.

La capacitación es una parte fundamental, porque quienes son invitados a participar de la corrupción deben ser conscientes que no deben alimentar a un monstruo que finalmente se puede llegar a comer al sistema y también a ellos mismos. Para proteger a los empleados de la amenaza de la corrupción, las empresas deben asegurarse de que si sus empleados llegan a recibir un pedido de soborno, ellos podrán denunciarlo, sabiendo que los líderes de las empresas los van a defender.

Los programas de integridad bien implementados deberían ser suficientes para reducir el riesgo de corrupción en el sector privado. Sin embargo, cuando una de las partes que participa en el hecho de corrupción es del sector público, resulta imprescindible además contar con un tejido institucional que respalde el accionar ético. Es necesario que los funcionarios públicos, incluidos los jueces, se comprometan en la lucha contra la corrupción. De lo contrario, las denuncias penales iniciadas desde el sector privado no serán escuchadas y ello irá en detrimento de la confianza que siempre debe existir en el poder judicial.

El reconocido cardiocirujano René Gerónimo Favaloro se suicidó a los 77 años de edad el 29 de julio de 2000. El día de su muerte escribió una carta donde señaló: "La corrupción ha alcanzado niveles que nunca pensé presenciar. Es indudable que ser honesto, en esta sociedad corrupta, tiene su precio. A mí me ha derrotado esta sociedad corrupta. "

La corrupción destruye y daña. Los casos de corrupción que estamos viviendo y el hartazgo de la sociedad argentina pueden ser el punto de partida para el cambio cultural que la Argentina demanda. Enfrentemos a la corrupción, hagámoslo por el país y por aquellos próceres y ciudadanos sobresalientes, como el Dr. Favaloro, que dejaron la vida enfrentando a esta plaga.

Argentina tiene una gran oportunidad de reducir la corrupción si existe compromiso y voluntad de los empresarios en avanzar con el diseño e implementación de programas de integridad que permitan difundir una cultura ética que proteja a las organizaciones en la interacción con funcionarios públicos como en las transacciones comerciales privadas.

La honestidad y el respeto a la ley deben volver a ser valores prioritarios para la sociedad argentina. Disminuir significativamente la corrupción es posible en la Argentina. Se puede lograr con convicción y liderazgo.

Publicado en el diario El Cronista de Buenos Aires y en este espacio con expresa autorización del autor

Yokoi Kenji: No vale hacer trampa

Yokoi Kenji nació en Colombia, hijo de padre japonés y madre colombiana, estudió en Japón y se crió en varias partes del mundo. Este reconocido disertador, colombo-japonés, tiene emocionados a los colombianos con su visión positiva de la gente. Kenji Yokoi es reconocido por su trabajo social en Ciudad Bolívar distrito de Bogotá, invita a cambiar de actitud y mejorar la disciplina para un mejor desarrollo. Un colombiano que invita a pensar sobre el impacto de la honestidad e integridad en las organizaciones y gobiernos.

IRENE ROSENFELD: CORPORATE VALUES

Irene Rosenfeld is Chairman and CEO of Mondelēz International, the global snacking company launched following her strategic decision to spin-off of the company’s North American grocery operations in October 2012.

 

LA INTEGRIDAD AL SERVICIO DE LA SEGURIDAD

Por Patricia Garcia de Lindblom, Directora de Recursos Humanos de Securitas Argentina.

SecuritasIntegrityLine es una  herramienta que guía nuestro trabajo diario. Su objetivo es asegurar la coexistencia de los tres valores fundamentales de Securitas:

INTEGRIDAD,

EFICACIA

SERVICIO,

en la vigilancia de los hogares, los lugares de trabajo y las comunidades que depositan su confianza en nosotros.

La SecuritasIntegrity Line es una línea telefónica y un portal online, desde donde los empleados y colaboradores se expresan cuando algún asunto dañe la ética o reputación de la compañía.

Al denunciar la falta de cumplimiento o el problema, nos brindan  información valiosa para resolver la situación.

SecuritasIntegrity Line atiende las 24 horas del día durante los 365 días del  año, funcionando como complemento a los canales tradicionales de comunicación  y a la interacción directa con el Supervisor, Gerente o referente de RR.HH.

Por este medio el colaborador puede transmitir posibles problemáticas o preocupaciones.

Securitas prohíbe cualquier tipo de represalia contra los empleados que presenten denuncias o quejas de buena fe.

Las denuncias son realizadas vía Internet o por teléfono(cada país tiene su número asignado precedido por un 0800),  para la seguridad de quien realiza la denuncia, recibe una confirmación de recepción en el transcurso de tres a cinco días.

Todas las denuncias son investigadas y, en caso de que correspondiese, se realiza su seguimiento.

Es una herramienta a nivel global  donde se puede denunciar cualquier falta al código de ética, y que al ser administrado por un business Partners externo nos asegura la imparcialidad y la transparencia a la hora de resolver el reclamo.

Seguimos apostando a la confianza en nuestro equipo para garantizar la integridad de nuestro trabajo y brindar un servicio de excelencia a nuestros clientes.

LA REPUTACIÓN, UN ACTIVO FRAGIL

Por Pablo Maas, Editor Jefe de IECO,  Suplemento dominical  del Diario Clarín (Argentina).

Desde el escándalo de Enron en 2001, pasando por las resonantes quiebras de grandes bancos y empresas al inicio de la crisis económica global de 2008 y el colosal derrame petrolero de BP en el Golfo de México en 2010, la reputación de las grandes corporaciones está atravesando su peor momento en décadas.

La semana pasada se sumó a la lista la noticia de que Volkswagen resultó ser una empresa bastante menos verde de lo que se suponía: violaba las regulaciones sobre contaminación del aire en por lo menos 11 millones de vehículos.

El valor de mercado de la compañía se hundió 23.000 millones de euros, equivalente al 30%, en los tres días que siguieron a la revelación por parte de las autoridades estadounidenses de que había utilizado un artefacto engañoso para enmascarar niveles ilegales de polución de óxido de nitrógeno de sus motores diésel.

Volkswagen enfrenta ahora decenas de juicios, públicos y privados, compensaciones y gastos de retiro de vehículos, cuyo costo combinado podría exceder vastamente los 6.500 millones de euros que ha provisionado en los últimos días. De hecho, solo la Agencia de Protección Ambiental (EPA, en inglés) de Estados Unidos tiene una factura de US$18.000 millones contra Volkswagen.

Pero el daño no se circunscribe a la compañía, la mayor automotriz europea, que de inmediato expulsó a su presidente y máximo ejecutivo.

El golpe sacudió el propio prestigio de la industria alemana, que por décadas se ha enorgullecido de la superioridad de su ingeniería para transformar al Made in Germany en la llave que le permitió transformarse en el segundo mayor exportador mundial, solamente superado por China en los últimos dos años.

La marca país, que los gobiernos y las sociedades construyen pacientemente a lo largo del tiempo, es uno de los activos intangibles más valorados en el mundo del comercio internacional. Por eso, son crecientes los temores de que la onda expansiva del escándalo Volkswagen termine afectando las finanzas y la economía alemana en mucho mayor medida que la crisis de la deuda griega, por ejemplo.

El escándalo de la automotriz alemana toca uno de los puntos posiblemente más sensibles en la agenda mundial contemporánea: el cuidado del medio ambiente y la lucha contra el calentamiento global.

En dos meses habrá una cumbre internacional en París para tratar el tema. Y la más reciente encíclica del Papa Francisco está dedicada a la sustentabilidad del planeta.

Para las empresas privadas, está ampliamente estudiado que las claves más importantes que definen su reputación pasan por factores como el valor de la marca, el servicio de atención al cliente, los valores éticos y profesionales, el compromiso con la comunidad y la responsabilidad social y medioambiental.

Estos son los nuevos activos que ocupan cada vez más el tiempo y el esfuerzo de los máximos dirigentes de las organizaciones. Lejos quedaron las épocas en las que las empresas consideraban su misión según la famosa frase de Milton Friedman: “el negocio de los negocios son los negocios”(the business of business is business ).

El premio Nobel de Economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas era crear valor para sus accionistas. Y punto.

Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones.

Hoy no se trata sólo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders ), que incluyen a los clientes, los proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales.

Al igual que Enron hace 15 años, o BP más recientemente, Volkswagen decepcionó a todos, demostrando hasta qué punto la reputación corporativa es un activo frágil.

En cualquier caso, esta última crisis ha endurecido las posiciones de los reguladores ambientales a ambos lados del Atlántico. El viernes pasado, la EPA estadounidense notificó a todas las empresas automotrices que podrá someter sus vehículos a pruebas adicionales a las que ya existen. En Europa, la comisionada de la industria prometió “cero tolerancia al fraude y riguroso cumplimiento de las normas de la UE”.

CONSTRUYENDO CONFIANZA CORPORATIVA – Building corporate trust

Por Guillermo Ceballos Serra

“It takes many good deeds to build a good reputation and only one bad one to lose it”. Benjamin Franklin

Desde que Fray Luca Pacioli desarrollara la teoría contable de la partida doble, expuesta en su obra magna, "Summa de Aritmética, Geometría, Proportioni e Proportionalitá", el mundo utilizó sus principios, para determinar el valor real de una empresa sin cuestionarlos por casi 500 años.

La aparición de los mercados de valores comenzaron a plantear grandes diferencias entre las ponderaciones del mercado y los patrimonios netos, hecho que se magnificó hacia fines del siglo XX. Correspondió al premio Nobel de Economía, James Tobin, analizar sistemáticamente la relación entre el valor de mercado de una empresa y el patrimonio neto de la misma. Tobin estableció un cociente, valor de mercado de la empresa sobre patrimonio neto, encontrando que cuando el resultado es superior a uno, el mercado “encuentra” / o “contabiliza” un valor por encima del que refleja la contabilidad tradicional.

La sociedad comprendió con claridad que la contabilidad clásica no alcanzaba a mensurar el adn del valor de muchas organizaciones. Nos enfrentamos con el concepto de “capital intelectual”, formado por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

El capital intelectual es un concepto etéreo, está presente pero no se puede asir, se percibe, por su valor superior a uno. Todos estos ingredientes, los clásicos y los componentes del capital intelectual, impregnados por los valores éticos que sostienen las organizaciones, contribuyen a formar la reputación corporativa.

La reputación corporativa es la valoración que realizan los stakeholders internos y externos de una compañía, que valoran el modo de actuar en el pasado y la predictibilidad del comportamiento futuro, por lo que resultan confiables a todos los interesados y al público en general.

La reputación corporativa es esencial a todas las organizaciones, pero en particular a las de capital intangible. Estudios jurídicos, contables, financieros…son ejemplos típicos. ¿Qué fue de Arthur Andersen después de Enron? Nada más y nada menos que el descrédito absoluto que llevó a su disolución. Es justamente este descrédito, esta falta de confianza, falta de fe en los comportamientos futuros de la organización lo que causó su extinción. 

La buena reputación corporativa contribuye positivamente a sortear las dificultades, porque aun en estos casos, cuentas con el apoyo o la tolerancia de sus clientes o de la sociedad en general. Pensemos en Johnson & Johnson que sufrió el envenenamiento de Tylenol, pérdidas millonarias, pero reputación intacta.

En muchos casos, la buena reputación vuelca el favor del público hacia los productos y servicios de quien mantiene altos índices reputacionales. La reputación es también intangible, pero la buena reputación se beneficia tangiblemente. 

La buena reputación se expande por el boca a boca, nunca por campañas de marketing o spots televisivos. Jamás por el marketing de valores. Así como el gran público distingue la sonrisa plástica de empleado bien entrenado en un comercio, también distingue inmediatamente el genuino interés por el cliente, independientemente de que esos valores cuelguen escritos en banners de las oficinas o de los locales venta o de servicio. 

Ahora bien, las organizaciones son seres, vivos, colectivos, pero integradas por personas que encarnan dichos valores. Los valores no están en el aire, no son conceptos, son conductas, visibles, susceptibles de valoración, de elogio o de reproche.

Por tanto, al final, volvemos al principio; a las personas y a su sentido ético. Ningún empleado / ejecutivo, debiera ser contratado sólo por su talento técnico. Un buen reclutador, puede distinguir los valores que guían a un candidato. Puede distinguir su eventual compromiso con el largo plazo en una organización. Ningún ejecutivo, por exitoso que sea, tiene derecho a considerarse por encima de las normas y políticas organizacionales y menos aún a auto-permitirse una excepción a su cumplimiento.

Una organización orgullosa de su buena reputación, no sólo cuenta con un código de conducta y con campañas de difusión de valores; cuenta esencialmente, con líderes éticos, probados, previsibles que inspiran con el ejemplo personal. Cuentan también, con normas, controles y protocolos; necesarios para disminuir la posibilidad de que alguien se tiente a hacer lo indebido o para que los empleados miren hacia otro lado indiferentes cuando detectan conductas inadecuadas.

ME OFRECEN TRABAJAR PARA UN COMPETIDOR

Por Rubén Heinemann, Socio de WallChase Partners.

El considerar y eventualmente aceptar un cambio de trabajo es una de las etapas normales del desarrollo profesional. Permite un aprovechamiento de talento para quien contrata y si bien resulta una pérdida de alguna magnitud para la empresa que deja, es una oportunidad para identificar alternativas a quien se retiró.

Hasta aquí no hay una situación por considerar, salvo el genérico de la retención de talentos para la organización. Pero, ¿qué sucede si la alternativa que se presenta es para ir a un competidor directo? En este punto aparecen otros interrogantes

La primera cuestión es una sensación de lo que podríamos denominar cambio de camiseta. Si jugué para un determinado equipo, ¿cómo me voy a sentir trabajando para el equipo contrario? ¿Qué van a decir mis colegas de la organización a la cual pertenecía? ¿Soy un desertor? ¿Soy un traidor? En general son planteos emocionales basados en la sobrevaloración de la propia función y la creencia en lo imprescindible que muchos funcionarios, particularmente los de la alta gerencia, tienen en relación a la latitud de la función desempeñada

Considerar la posibilidad de aceptar una posición gerencial en una organización que compite con aquella en la que la persona se desempeña debería considerarse como siempre se hace en este tipo de circunstancia: evaluar la propuesta en función de los méritos de la misma. El proceso previo de entrevistas debe realizarse con algunas limitaciones obvias, entendiendo todos los involucrados que existen ciertos límites que no es apropiado cruzar.

De todas maneras se debe señalar una cierta licencia que tienen muchas personas al referirse a su desempeño profesional: hablan más de la empresa en general y bastante menos en relación a su propio trabajo, refiriéndose muchas veces en tercera persona, lo que debería hacerse en primera.

En el proceso de cierre de una negociación en la cual está involucrado un pase a un competidor directo hay que aceptar que en el mismo momento que la persona informa a quien corresponde dentro de la matriz organizacional que se retira para asumir una responsabilidad en un competidor, esa conversación implica el conocimiento que son los últimos minutos que dentro del ámbito geográfico del empleador actual tendrá la persona renunciante.

La experiencia indica que más allá del impacto inicial que la decisión puede tener en el ánimo de las personas cercanas a quien deja una posición, no debería ser el fin del mundo para nadie.

CONFLICT RESOLUTION: ORGANIZATIONAL OMBUDSMAN

Este artículo que publiqué el mes pasado despertó mucho interés entre amigos (no hispanos) que me solicitaron publicarlo en inglés, aquí va.

By Anamaris Cousins Price - Ombudsman Latin America Region, Dispute Resolution Program - Halliburton (Houston, TX, USA) -

When Guillermo asked me to write about the role of organizational ombudsman, I wasn’t sure where to begin. I have been practicing for about six years and still enjoy what I do. It isn’t always pleasant, but it certainly is interesting and worthwhile. I will begin by sharing some general information about the ombudsman profession and then offer some insights into the way I practice. 

Even though alternative dispute resolution processes such as mediation and arbitration have been utilized for some time, only recently have they become a mainstream option to resolve conflicts in the workplace. These alternatives have the potential to offer a much faster and economical resolution to disagreements, because of the informal nature of the processes, interactions between participants are less adversarial and often help preserve and improve working relationships.

It is becoming more and more prevalent for organizations from all segments to require disputants to participate in one or more of the available ADR processes to address workplace conflicts. Once the parties are assured they can speak freely and openly about their concerns and that frankness will not adversely hinder working relationships or result in retaliation, they are more likely to reveal their true interests, making it possible to work together toward a mutually satisfactory resolution.

The profession of the ombudsman can be traced to Sweden dating back to the 1800s, when the king needed someone to protect the rights of his subjects and ensure civil servants minded the laws and met their obligations to their constituents. This model is now known as the classical ombudsman and is most commonly found in governmental agencies. As this is an official position, these individuals are appointed by the local authorities to ensure government officials are acting in the interests of the constituents. They will conduct formal investigations, issue findings and recommendations for corrective measures as necessary.

Another model known as the organizational ombudsman is commonly found in corporations, educational institutions and non-profit organizations. In this case, the ombudsman is employed by the organization and is tasked with assisting the constituencies resolve conflicts they may be facing with peers, superiors and, sometimes, clients of the organization. Organizational ombudsmen (OO) practice in accordance with the standards of practice and code of ethics established by The Ombudsman Association (now known as the International Ombudsman Association), which require that ombudsmen adhere to the tenets of confidentiality, neutrality, informality and independence.

I believe that confidentiality is the foundation for the work of an OO. The fact that an employee, at any level within the organization, can come to me with the assurance that their identity and concern will remain private, allows him or her to speak freely and frankly without fearing retaliation. In fact, this is often the first question visitors ask; their sense of relief is palpable once they realize they can discuss their concerns before deciding to go to an official channel within the company. In many cases, I can help the employee resolve the conflict with minimum, if any, disruption to their business relationships. If the matter requires direct intervention from another department, we will not proceed unless he or she is in agreement to do so. The only exception to maintaining confidentiality is if there is a threat of harm.

As a designated neutral I do not represent the organization or those who come to me for assistance. I listen to their concerns and will do what is necessary to help them identify and navigate the options available to them based on company guidelines. Sometimes I will access resources within the organization to facilitate a prompt resolution.

My role is also informal in that information shared with me does not put the company on notice. An individual may contact me and share his or her concerns freely, without worrying that the conversation will lead to further action or investigation. In essence, I can be a sounding board and help identify various ways to alleviate, eliminate or help them address their concerns. Although I do not conduct formal investigations, I will make inquiries to gain better understanding of a particular situation. In cases requiring formal investigations or a need for the company to be formally notified of wrongdoings, I will make sure the employee understands the best way to do so.

To ensure independence, my reporting structure is quite different from that of an average employee. Our group does not report to any one specific individual or department, but rather to a committee comprised by high level management from various areas—operations, security, IT, Legal, etc. In order to help resolve a case, I have access to resources at the highest levels and because I do not report to any of them individually, there is no conflict of interest. This structure also allows me to point out systemic flaws and areas needing improvement within the organization.

When I conduct orientations about the ombudsman program and services, I use two different slides to help attendees understand who commonly uses the program. The first slide has 8 pictures of individuals of various ethnicities, age groups, gender; some look pensive, angry, frustrated. I ask the audience to pick the number of who they imagine the most common program user is or looks like. This is always fun and interesting and, usually they pick the angriest looking person. I thank them and tell them I have a picture of the average visitor. The next slide is the picture of a bright orange telephone.

Although my real telephone isn’t bright orange, the truth is that most of the work I do is over the phone. I spend a lot of time listening to callers who need help with things such as understanding why they haven’t received a promotion, coaching them on how to work with a difficult colleague, finding out when they will receive their final paycheck or simply who to call to change their medical benefits. When the phone rings, I never know who it is or what they will need; the only thing I know for sure is that they need help.

Because OO spend so much time speaking to the members of an organization, you could say we have a finger on the organization’s pulse. We are able to hear from people who may not be heard of because they fear retaliation, or they are not sure who or how to report problems. Although we maintain confidentiality, we are able to provide valuable feedback to senior management regarding the health of the organization and ways to improve employee morale.

The first time I heard the word ombudsman was a little over eight years ago. Today I do everything in my power to further this profession, to help others learn about it and I sincerely hope that more organizations will embrace the role as a vital part of their corporate governance and conflict management practices.


This article does not necessarily express the opinion of the Company for which the author works.

RESOLUCION DE CONFLICTOS: OMBUDSMAN ORGANIZACIONAL

 

Por Anamaris Cousins Price - Ombudsman Latin America Region, Dispute Resolution Program - Halliburton (Houston, TX, USA) -

Cuando Guillermo me preguntó se podía escribir sobre el rol de ombudsman organizacional, no tenía idea por dónde empezar. Llevo seis años practicando esta profesión y aun disfruto mi trabajo. No les voy a mentir, no siempre es agradable, pero les aseguro que sí es interesante y vale la pena. Empezaré por compartir información general sobre la profesión y luego sobre cómo desarrollo mis responsabilidades.

A pesar de que la mediación y el arbitraje han sido utilizados por algún tiempo, estos procesos alternativos para la resolución de conflictos no han sido la norma en el ámbito laboral. Aun así, estas alternativas ofrecen la oportunidad de resolver malentendidos rápidamente y a menor costo que los procesos formales. La informalidad inherente en estos procesos ayuda a que las relaciones entre partes opuestas sean menos contendientes y frecuentemente conservan y, hasta mejoran las relaciones laborales.

 Con más frecuencia y más frecuencia las organizaciones de todos los segmentos insisten en que los demandantes participen en uno o más de los procesos de resolución de conflictos para solucionar conflictos laborales. Una vez que las partes tienen la certeza de que pueden hablar libre y abiertamente sobre sus preocupaciones y que dicha franqueza no dificultará sus relaciones laborales o resultará en represalias, son más propensos a revelar sus verdaderos intereses, permitiendo la colaboración hacia una solución mutuamente satisfactoria.

 La profesión del ombudsman se remonta a Suecia alrededor de los años 1800, cuando el rey necesitó a alguien para proteger los derechos y el bienestar de sus súbditos y asegurar que los funcionarios se acataran a las leyes y cumplieran con sus obligaciones. Hoy día a esta persona se le conoce como el defensor del pueblo u ombudsman clásico. Comúnmente es un cargo oficial dentro de las agencias gubernamentales y son designados por las autoridades locales para asegurar que los funcionarios públicos actúen a favor de los intereses de los ciudadanos; tienen autoridad para efectuar investigaciones formales, dictar fallos y recomendaciones para medidas correctivas si es necesario.

Otro modelo conocido como el ombudsman organizacional es más común dentro de las empresas, instituciones educativas y organizaciones sin fines de lucro. En este caso, el ombudsman organizacional (OO) es empleado por la organización y está encargado de ayudar a los miembros de dicha organización a resolver los conflictos que puedan tener con compañeros, superiores y, a veces, los clientes de la organización. Los OO practican su cargo en conformidad con las normas de práctica y el código de Ética establecido por The Ombudsman Association (ahora conocida como International Ombudsman Association), los cuales requieren que el ombudsman se adhiera a los principios de confidencialidad, neutralidad, informalidad e independencia.

 

Creo que la confidencialidad es la base para el desempeño de un OO. El hecho de que un empleado, sin importar su posición dentro de la organización, puede venir a mí con la seguridad de que su identidad y preocupación se mantendrán en privado, le permite hablar libre y francamente sin temer represalias. De hecho, a menudo esa es la primera pregunta que recibo de los visitantes; su alivio es palpable una vez que entienden que pueden expresar sus preocupaciones antes de decidirse a ir a un canal oficial dentro de la empresa. En muchos casos, puedo ayudarles a resolver el conflicto con una mínima interrupción, si la hubiere, a sus relaciones laborales. Cuando es necesaria la intervención directa de otro departamento, no procedemos a menos que él o ella estén de acuerdo. La única excepción a mantener confidencialidad es si hay una amenaza de perjuicio.

 

Mantengo una posición neutral, no represento a la compañía ni a aquellos que vienen a mí por ayuda. Escucho sus preocupaciones y hago lo necesario para ayudarles a identificar y navegar las opciones disponibles de acuerdo a las políticas de la compañía. A veces utilizo los recursos dentro de la organización para facilitar una pronta resolución.

Aunque un visitante comparta sus inquietudes conmigo, esto no equivale a una notificación oficial a la empresa. Los empleados pueden comunicar sus inquietudes libremente, sin temer que resultará en otras medidas o una investigación. De esta manera puedo ayudarles a identificar los diversos medios para aliviar, eliminar o enfrentar sus inquietudes. A pesar de que no realizo investigaciones formales, indago para obtener un mejor entendimiento de la situación particular. En los casos en que sea necesario realizar investigaciones formales o presentar notificaciones formales a la compañía, me aseguraré que el empleado entienda la mejor manera de hacerlo.

A fin de garantizar independencia, la estructura directiva de mi grupo es muy diferente a de la de un empleado promedio. No nos reportamos directamente a una persona o departamento, sino más bien a un comité compuesto por líderes de alto nivel provenientes de diversas áreas dentro de la compañía, por ejemplo: operaciones, seguridad, informática, RR. HH., etc. De esta manera tengo el acceso a recursos en los niveles más altos y se evitan conflictos de intereses. Asimismo puedo señalar fallas administrativas y áreas que pueden ser mejoradas dentro de la organización.

Cuando realizo orientaciones sobre el programa y los servicios del ombudsman, uso dos diapositivas diferentes para ayudar a los presentes a entender quien comúnmente usa el programa. La primera diapositiva tiene 8 fotos de individuos de diversos grupos étnicos, edades, géneros, etc.; algunos con una mirada pensativa, otros se ven enojados o frustrados. Entonces le pido a los participantes que escojan la fotografía de quién suponen es el usuario más común del programa. Esto siempre resulta divertido e interesante, por lo general escogen a la persona más enojada. Les agradezco y les digo que tengo una foto del usuario promedio. La siguiente diapositiva es la foto de un teléfono anaranjado.

Aunque mi teléfono no es anaranjado, la verdad es que realizo la mayor parte de mi trabajo por teléfono. Paso mucho tiempo escuchando a las personas que llaman necesitando ayuda con cosas como determinar por qué no han recibido una promoción, orientarlos para que puedan trabajar con un colega dificultoso, averiguar cuándo van a recibir su cheque de pago final o simplemente a quién llamar para cambiar sus planes de seguro médico. Cuando el teléfono suena, la única certeza que tengo es que alguien necesita ayuda.

Debido a que el OO pasa tanto tiempo hablando con los miembros de la organización, podríamos decir que tenemos un dedo en el pulso de la organización. Tenemos la oportunidad de escuchar a personas que tal vez nunca expresarían sus preocupaciones por temor a represalias, o porque no están seguros a quién o cómo reportar problemas. Como ombudsman puedo mantenerlos en anonimato y aun así elevar información valiosa sobre la salud de la organización y maneras de mejorar la moral de los empleados.

La primera vez que escuché la palabra ombudsman fue un poco más de ocho años atrás cuando empecé a trabajar con este grupo. Hoy hago todo lo que esté a mi alcance para apoyar esta profesión y para ayudar a otros a aprender sobre ella. Mi deseo es que más organizaciones adopten esta profesión como una parte integral de sus gobernanzas corporativas y prácticas de gestión de conflictos.

 

Este artículo refleja la opinión personal de la autora, no necesariamente la de la compañía en que se desempeña

 

LA CRISIS ES ... DE VALORES

Por Mario Fiocchi, Ombudsman. Petrobras Energia

"Nada cambia sin una transformación personal". Edwars Demming (1900-1993).

En su libro “Escandalos Éticos”, Bernardo Kliksberg, señala que el SigloXXI está siendo sacudido por una serie de vacíos éticos. Diarios, radios y canales de televisión nos inundan de comentarios y opiniones vinculados con la crisis financiera de los países europeos que afecta al mundo globalizado. En esa información ganan importancia ciertas palabras de categorías sociales, políticas y económicas: despidos, altos niveles de desempleo, remates de viviendas, instituciones que quiebran, necesidad de salvar la industria financiera (bancos y otras instituciones), ataque incipiente de xenofobia, etc. Pregunta: la denominada crisis financiera no es la etapa final de un proceso que se inició a fines de los años ochenta como consecuencia de la desregulación de lo mercados y de las instituciones financieras particularmente, con características similares a un proceso de contaminación ambiental, porque se va desarrollando lentamente, es imperceptible, inmaterial y tiene implícito diversos factores o disparadores que operan en un sistema donde la interrelación de los componentes, en su máximo desarrollo, es el origen del problema olvidando que nuestra perspectiva debe observar el sistema como un todo y no detenernos únicamente en las consecuencias del mismo.

Lo que hoy ocurre no es una novedad. Recuerdo la película “Wall Street”, filmada en 1987 y pienso que cualquier semejanza con la realidad NO era, realmente, pura coincidencia.

Algunas de las personas que han “contribuido” a la caída o dificultades de las entidades financieras son actores de “reparto” o “aprendices de brujos” como es el personaje de Bud Fox, un joven y ambicioso broker que interpreta Charlie Sheen en la película. Varios líderes políticos y empresarios, tienen una “estatura moral” similar al personaje que representa Michael Douglas, cuyo nombre, en la película, es el recordado y famoso Gordon Gekko, un inescrupuloso y codicioso hombre de finanzas con una carencia significativa de integridad y honestidad a la hora de hacer negocios y consecuentemente recaudar dinero. Gekko inicia y entrena a Fox para que pueda operar como espía industrial y en la obtención de información privilegiada, o sea, un claro conflicto de interés y de ética. Le hace ver a Fox la posibilidad de aprender a vestir ropa de “marca”, conocer señoritas “interesantes”, vivir relacionándose con un mundo donde lo que cuenta es el lujo y la apariencia. Todo eso se da en un contexto de poder, codicia y arrogancia, y por lo tanto, cercano a la impunidad. Recuerdo una entrevista del Dr. Mariano Grondona al Sr. Alfredo Yabrán preguntándole que significaba para él el poder. Su respuesta fue: la impunidad. A diferencia de lo que ocurre en la vida real el joven Fox paga un alto precio por su ambición y finalmente termina en la cárcel.

DEL CINE A LA REALIDAD

Los líderes políticos y los financieros, la mayoría con un MBA o una especialización en finanzas y que han salidos de universidades de primer nivel, son personas “talentosas” que fueron fuertes contribuyentes al escándalo ético y de gestión que está ocurriendo en la mayoría de los países. Son personas “talentosas” y “creativas” para de diseñar instrumentos, productos y desarrollos de modelos financieros, pero, en algunos casos, con serias limitaciones en valores tan básicos como la ética, la honestidad y el respeto por la comunidad.

En los últimos 15 ó 20 años, siguiendo la ¿moda? , algunas empresas han desarrollado una idea contagiosa por mostrar una buena conducta en el relacionamiento con clientes, proveedores y personal propio elaborando y poniendo en práctica un “código de ética” como una manera de reafirmar la calidad de las acciones y los valores morales que sustentan los integrantes de la organización.

Recurriendo un poco a la historia luego de la caída del muro de Berlín asistimos a la instalación de una economía que todo lo centraba en la libertad de los mercados, que se autorregulaba evitando los desequilibrios a partir del juego de la oferta y la demanda. En forma paralela había una atenuación en la presencia y el rol del Estado que se alejaba de su responsabilidad primaria en su rol de observar y controlar los desvíos de los actores económicos y políticos.

De una manera muy lenta se fue desarrollando en la sociedad globalizada un entusiasmo provocado y orientado hacia el consumo. Se alejaba del mundo la amenaza de una guerra planetaria al tiempo que estaba en su apogeo el modelo propuesto por Margaret Thatcher y Ronald Regan. La fiebre por consumir, los mega emprendimientos, las fusiones y adquisiciones, el desarrollo de nuevos productos e instrumentos bancarios, las hipotecas de alto riesgo, el incentivo en utilizar las herramientas de RH como los “stock options” o los bonus anuales para compensar los desempeños de empleados “extraordinarios”, fueron los mensajes que recibían los jóvenes profesionales y los ejecutivos entusiasmados con dos de los pilares de reconocimiento social en estos tiempos: poder y dinero. Lenta y paulatinamente se fue pasando de una cultura del ser a la del tener.

En el plano político-social se fue instalando, en forma casi imperceptible un proceso de cambio en el conjunto de valores que pautan la vida social. A la anomia del Estado en su rol de control se le fue sumando un paulatino deterioro del plano moral en el ámbito político. Se instaló entonces, con fuerza de convicción y de verdad, el predominio de lo individual, lo personal por sobre la solidaridad y el bien común. Y asistimos al recital del doble discurso entre lo que se proclama y lo que se actúa. En paralelo en el mundo político, a la carencia de auténticos lideres con valores éticos muy definidos y transparentes en su accionar, aparecieron personajes que han hecho una demostración de ambición malsana, interés particular y desprecio por lo público que terminaron deteriorando los indicadores de calidad de vida, alimentación, de salud y de educación en cada pueblo, en cada sociedad.

El mundo asiste a una fenomenal distancia entre la fuerte concentración del poder económico y el crecimiento paulatino de una pobreza globalizada que junto al aumento en la tasa de desempleo se hace cada vez más estructural. Por debajo de esta situación estaba subyacente una idea falsa, que postulaba que la economía de mercado era incompatible con las reformas sociales que requiere una sociedad para tener un progreso humanamente viable con una calidad y sustentabilidad de vida que sea posible de ser vivida. El resultado está a la vista: se profundizo la desigualdad social y la exclusión.

Había instalado un concepto en la mente de algunos ideólogos amantes de los extremos: que la economía de mercado y la existencia de un Estado que controla con visión del bien común son incompatibles. Ahora estamos en el tiempo de un renacer de los problemas sociales que tendrá como telón de fondo el conflicto permanente y profundo entre los diversos actores sociales.

La aparición de la Ley Sarbanes-Oxley, en 2002, fue la respuesta al fraude financiero y social generado por la caída de Enron. La ley tenía como objetivo regular las funciones financieras, contables y de auditoria al tiempo que penalizaba el crimen corporativo. Su aplicación intentó frenar o limitar los múltiples fraudes, como así también la corrupción administrativa, tráfico de influencia, los conflictos de interés, la negligencia y la mala práctica de algunos profesionales de grandes empresas y corporaciones. La ley ha generado múltiples controversias en su interpretación, implementación y efectividad en su aplicación

EL PAGO DE LA “EFICIENCIA”

La SEC, anunció en el 2007, que las empresas cuya cotización bursátil superaran más de 700 millones de dólares de capitalización tendrían que revelar el sueldo y otros beneficios de sus equipos directivo a fin de facilitar la transparencia de la gestión. Esa medida pretendía terminar con los escándalos y abusos financieros nacidos con motivo de las opciones sobre acciones desarrollado en EE.UU. como sistema de retribución a sus gerentes superiores. Lo llamativo de la situación relacionada con los escándalos ya había sido previsto por Adam Smith hace más de dos siglos.

El “tsunami” del mundo bancario y financiero puso en blanco y negro algunas situaciones que escapan a cualquier lógica y racionabilidad. Veamos algunos ejemplos que son señalados por los diarios:

• Una noticia señalaba que el gobierno de EE.UU. obligó al equipo directivo de Citigroup a suspender la compra de un nuevo avión privado, por valor de 50 millones de dólares.

• Lehmann Brothers: Su presidente, Dick Fuld, fue el piloto que llevó a la quiebra al banco que hacía más de de 150 años que operaba en el mercado. En el Congreso se demostró que había cobrado 255,9 millones de dólares entre 1998 y 2007. Viajaba desde su casa a su oficina en helicóptero.

• Merrill Lynch: su presidente, John Thain, fue despedido por haber hecho pagos por adelantado de bonos por 4.000 millones de dólares y por haber hecho “redecorar” su oficina gastando 1.200.000 dólares

Pero el mundo de la industria no le fue en saga en cuanto a abuso del poder y pobre moral por parte de algunos personajes.

• Los tres presidentes de las mayores empresas automovilísticas de EE.UU. fueron interpelados en el Congreso por su pedido de ayuda extraordinaria. La primera pregunta no fue financiera, sino muy práctica: en qué habían llegado de Detroit a Washington DC. Lo habían hecho en sus jets privados. Un viaje que costaba 50 veces el precio de un pasaje en clase business .

Éstas evidencias responden a hechos recientes pero “los personajes y las historias continúan”

ALGUNAS REFLEXIONES E INTERROGANTES

Se ha podido observar que:

• No hubo relación entre los salarios que percibían los altos ejecutivos de las empresas quebradas o socorridas y su desempeño en términos de resultados.

• Se amplió en forma vergonzante la brecha entre los ingresos de los ejecutivos y los sueldos promedios de la economía.

• Descubrieron que los despidos basados en pobres resultados tenían como cierre multimillonarias indemnizaciones.

• Para ejecutivos y gerentes superiores los salarios o la clásica zanahoria estimularon la mentalidad de enriquecimiento rápido y conductas de riesgo extremo, que han ayudado a poner de rodillas a los mercados financieros y han eliminado las ganancias de muchísimas empresas. Y aun así muchos de esos ejecutivos se han quedado con enormes compensaciones".

• Se amplió la desigualdad entre ricos y pobres a porcentajes nunca vistos

¿Qué fue lo que ocurrió? Entre otras causas por explorar encontramos una codicia desenfrenada, alta concentración de poder, una desregulación que tuvo fallas burocráticas, intereses privados, órganos de control livianos o poco comprometidos, sensación de impunidad que terminaron en una total pérdida de la noción de la realidad.

POSIBLES CAMBIOS EN LAS EMPRESAS

• Cuando una empresa incorpora una persona es conveniente que además de su capacidad o competencias técnicas se trabaje más profundamente en conocer los valores, las historias de vida, de la clase de persona que se está contratando.

• Los encargados de diseñar políticas o instrumentos de compensaciones salariales deben pensar con mayor rigurosidad si los mismos generan profesionales ambiciosos, comprometidos e interesados en lograr un desarrollo profesional y un salario atrayente o si están desarrollando instrumentos que en su aplicación más despiadada harán olvidar los principios éticos y morales.

• Los propietarios particulares o accionistas deben replantearse qué están esperando de sus equipos gerenciales, qué retornos están esperando por su capital. Hay salarios que significan un chantaje moral, donde individuos ambiciosos o codiciosos aceptan hacer cualquier cosa con tal de ganar un bono extra o recibir una paga que no es simétrica con la generación de valor que producen, en el largo plazo, para sus empresas.

• En un mundo con tanta concentración del capital en unas pocas manos es difícil que una sociedad pueda crecer y desarrollarse obteniendo una mejor calidad de vida porque existirán barreras, privilegios, abuso del poder y en síntesis la conformación de un sistema perverso e inhumano.

• El endiosamiento del tener como objetivo el concepto de la “marca” en el vestir, que restaurante de moda se cultiva, que reloj o cartera se tiene, que coche se usa, etc. Detrás de todo eso la persona se pierde, se diluye. Se pagan sobreprecios enormes en productos que crean burbujas de poder o de superioridad, que en algunos casos para poder acceder a ellos, se dejan de lado valores o se desarrollan conductas poco éticas o donde hay una degradación moral para obtener el objetivo anhelado

¿HABRA NUEVAS REGLAS DE JUEGO?

Posiblemente estemos asistiendo al final de una marea alta de lo que podemos denominar “un capitalismo salvaje”, de una ideología defensora a ultranza del “libre mercado’, de una ausencia del rol y el control que en una sociedad debe tener el Estado, de un modelo político, sea de izquierda o derecha que ha tenido como resultado visible que más de 4.000.000.000 millones de habitantes vivan con menos de u$d 3 dólares diarios. Esto habla de la pobre calidad de gestión y de la baja eficacia social que tienen, en general, los líderes políticos en el mundo.

Una posible consecuencia que veamos en los próximos años sea un cambio de paradigma que tenga un fuerte impacto social, político y económico. Me refiero a cambios importantes en el área de educación privilegiando en la primera etapa de la formación el valor de la ética, la transparencia en las relaciones, el respeto a la persona, el enriquecimiento de la lectura como material básico para la generación de ideas, de provocar la imaginación y alentar la creatividad, rescatar la importancia del diálogo para compartir y trabajar las diferencias de nuestras percepciones o interpretaciones. Un énfasis en instalar nuevamente la identidad de ser persona disminuyendo el entusiasmo por el tener.

El sistema financiero posiblemente exija un repensar su funcionamiento, límites y posibilidades de no caer en situaciones como las actuales.

Pero por encima de las políticas y los instrumentos es necesario pensar qué aprenden, qué ejemplos reciben los jóvenes y cuáles son los valores y principios que los mayores les mostramos. Si los mensajes únicamente son el éxito como valor, el dinero ganado de cualquier forma, que la vida tiene sentido en el permanente consumo, es difícil tener esperanza de un mundo diseñado más a escala humana y centrado en la ética y el bien común. Una buena gestión comercial puede hacer válido que los negocios sean rentables sin generar caos o crisis a escala planetaria.