NEGOCIACIÓN SALARIAL: 33 COSAS PARA NEGOCIAR ADEMÁS DEL DINERO

Por Jorg Stegemann. Managing Partner at Apollo Executive Search (France/Germany) | Founder of Kennedy, a global network of retained search firms. Columnista de Forbes, BBC y otros medios

¡Felicidades! Has tenido éxito en las entrevistas de trabajo, dejado atrás a todos tus competidores y entras en la fase final de tu fase de búsqueda de empleo: la negociación salarial.

¿Qué puedes esperar? Desafortunadamente, una negociación salarial típica suele ser mínima o inexistente: se le preguntarán sus expectativas y luego se hará una oferta. Sin embargo, una negociación real no siempre tiene lugar.

No subestimes esta parte, ya que un paso incorrecto podría tener un impacto para el resto de tu carrera: obtener el próximo salario correcto influirá en el siguiente y el siguiente, y así sucesivamente.

Si bien el dinero es el factor más obvio en la negociación salarial, hay muchas otras cosas que puede negociar. Aquí vienen 33 cosas que puede negociar al aceptar una oferta que no sea dinero:

1. Un título de trabajo "mejor" a partir de la fecha de inicio
2. Un mejor título de trabajo después del período de prueba o después de 12 meses.
3. Promoción después del período de prueba
4. Renuncia al período de prueba
5. Un “hiring bonus”
6. Activos de la empresa
7. Educación ejecutiva: defina cuántos días al año y el presupuesto.
8. Bonificación garantizada en el primer año
9. Renuncia a la cláusula de competencia si está en ventas
10. Participación en el arrendamiento de su automóvil privado.
11. Transporte público
12. Mejora para vuelos o viajes en tren
13. Millas de viajero frecuente que puede conservar
14. Tamaño y ubicación de la oficina (sí, es importante para algunos)
15. Oficina en casa
16. Flexibilidad en horario laboral
17. Fecha de la próxima negociación salarial
18. Aumento de salario después del período de prueba
19. Vivienda (total o parcial)
20. Subsidios de reubicación
21. Auto / gastos de auto / pago del leasing de tu auto
22. Admisiones a asociaciones o clubes de negocios.
23. Reembolso de préstamos escolares
24. Chequeo médico anual
25. Descuentos en productos y servicios de la empresa.
26. Mejores seguros: salud, odontología, visión, discapacidad, vida ...
27. Más tiempo libre: manejo de días de enfermedad, días personales, vacaciones pagadas, vacaciones (¿cuántos, ¿cuándo y cómo?)
28. Tiempo libre para caridad / trabajo comunitario
29. Deportes y recreación: gimnasio, golf u otro
30. Equipamiento: cuaderno, teléfono móvil
31. Cafetería de la empresa o un subsidio
32. Comisiones especiales en las cuentas que traes a la empresa
33. Y finalmente: “OK, ¿qué olvidé? ¿Qué más podemos negociar? ¿Qué negociarías si estuvieras en mi lugar?

Conclusión:

John F. Kennedy dijo: "Nunca negociemos por miedo, pero nunca temamos negociar".

Si no preguntas, no obtendrás nada. Negociar tu salario y tu partida de la empresa son las negociaciones más importantes con tu empleador. Asegúrate de que esté bien arreglado  el primero para preparar el escenario para el resto de su carrera con tu nuevo empleador.

Mitchell Marks on Mergers and Acquisitions

Mitchell Lee Marks is an internationally recognized expert on managing corporate transitions (including mergers, acquisitions, downsizings, and restructurings), leadership, corporate culture and executive teambuilding. He is a frequent speaker to professional groups and has lectured at the Harvard Business School and Smithsonian Institution.

Mitchell Lee Marks es un experto reconocido internacionalmente en la gestión de las transiciones corporativas (incluyendo fusiones, adquisiciones, reducciones de plantilla, y reestructuraciones), liderazgo, cultura corporativa y del trabajo en equipo ejecutivo. Es un orador frecuente de los grupos profesionalesy ha impartido clases en la Escuela de Negocios de Harvard y Smithsonian Institution.

LA NECESIDAD DE BRINDAR FEEDBACK PERIODICO

Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas veces enfrentamos situaciones donde alguien decide despedir o solicita la participación de algún funcionario de recursos humanos para participar en el  despido de algún colaborador de quien solicita nuestra ayuda. Las razones de esta decisión o solicitud, son variadas, pero podrían resumirse en baja performance o productividad, conflictividad con el equipo (jefes, colegas, subordinados) o dificultad para relacionarse con otros sectores de la organización.

A poco de indagar sobre la situación, muchas veces surge un hecho sorprendente, muy pocas veces los jefes han hecho algo para enmendar la situación. Directamente no han hablado, han rumiado encono por la situación y deciden por una situación de “gatillo fácil corporativo” (el despido), sin haber intentado solucionar el problema.

Sucede que en nuestra vida diaria, el conflicto es tan natural al ser humano como el aire que respiramos. Transcurrimos por la vida con como diría Ortega y Gasset ,“nuestras circunstancias” a cuestas, dejando una estela expansiva a medida que avanzamos. Lo curioso, es que normalmente, no nos percatamos de que las demás personas circulan con idéntico bagaje, por lo que, es natural que el cruce de “estelas” que se conectan en un punto,  generan un “conflicto”, ¿puede esto sorprendernos? Claramente no, o al menos, no debiera.

Conflicto y negociación, son  las dos caras de una misma moneda. La negociación es el modo humano de resolver las controversias. Sin embargo, aun no pudiendo evitar los conflictos,  intentamos muchas veces eludir la negociación; nos abstenemos de ser parte del equipo de la solución.

Evitamos la negociación porque de alguna manera caemos en una suerte de pánico escénico. Toda negociación comienza con una negociación, formal o informal, sencilla o compleja, pero siempre una conversación es el paso inicial. Hay conversaciones por diversos motivos nos resultan más complicadas que otras, más allá que por algún interés superior, alguna convenga eludirla, lo que corresponde es afrontarla, lo que constituye el primer paso a la solución del conflicto.

El primer punto a considerar es la carga de emotividad que esta charla puede acarrear. Esta proviene de que la conversación definitivamente nos importa, hay algo valioso para nosotros en juego y muy probablemente evitar el momento no hace más que cargar negativamente las tintas de la situación existente.

Quienes han profundizado sobre este tema, sostienen en estas situaciones complejas encontramos: a) el debate de los hechos, que paso, quien fue, donde, cuando, etc.; b) el debate sobre los sentimientos, como manejar los propios y los ajenos; c)  el debate sobre nuestra propia identidad, como quedamos después de la conversación? (“Difficult conversations: How to discuss what matters most”, D. Stone, B. Patton, S. Heen).

Estos tres planos en situaciones relevantes para nosotros, resultan particularmente estresantes y dificultosas, por ello han prosperado en las escuelas de negocio y programas de capacitación, no lo solo los programas de negociaciones, sino también, los de cómo encarar conversaciones difíciles.

Incurrimos en estas “evasiones” no solo frente a problemas serios, también entrevista de evaluación de desempeño puede generar idéntica dificultad. No somos proclives a dar retroalimentación del desempeño formal o informal. ¿Cómo podemos esperar que algo cambie si no indicamos al colaborador que hay que actuar de manera diferente? ¿Cómo podemos esperar resultados diferentes si mantenemos comportamientos, personas y estructuras inalterables?

Evidentemente suministrar feedback periódico contribuye a disminuir tensiones (a pesar de la tensión previa), puesto que pone en blanco y negro lo que podría ser hecho de mejor manera, el comportamiento deseado y los resultados esperados. Estos encuentros claramente contribuyen a generar un ámbito de confianza entre líder  y colaborador, generando un espacio de sinceramiento y compromiso creciente.

Es imperativo para las organizaciones abandonar prácticas tendientes a sustituir las personas con dificultades en forma inmediata antes que invertir profesionalmente el tiempo en orientar a los colaboradores sobre cómo encarar los problemas. Porque en definitiva, si no fuera así, ¿cuál es la función del líder?

LOS CONVENIOS COLECTIVOS DE EMPRESAS MODERNIZAN EL SISTEMA LEGAL

Por Julián de Diego – Titular del Estudio de Diego y Asociados. Director del Posgrado en Conducción de Recursos Humanos de la UCA.

Los convenios de empresa lograron avances en nuestro sistema legal que se contraponen con las reformas legislativas que validaron un sistema arcaico y anacrónico que no se adapta a las nuevas tecnologías ni a las nuevas formas de organizar el trabajo. En efecto, mientras varias normas de la Ley de Contrato de Trabajo se retrotrajeron a su fecha de creación (1974) en base a fuentes de la posguerra, muchos convenios introdujeron nuevos conceptos, nuevas metodología, que en alguna medida demuestran la brecha irreconciliable entre la política y las necesidades concretas del mundo del trabajo y de las empresas.

En rigor, este proceso que se ha vivido silenciosamente ha compensado las frustraciones experimentadas en el parlamento, que lejos de interpretar los deseos y las necesidades de los votantes, los ciudadanos y la comunidad, han mantenido la postura de degradar el sistema volviendo a un pasado que obviamente nunca volverá.

Algunos ejemplos ilustrarán nuestras afirmaciones. En los convenios de las empresas mineras por ejemplo, se introdujeron las siguientes cláusulas:

• Polivalencia funcional: todas las categorías son polivalentes, de modo  tal que los trabajadores no solo realizan las tareas y funciones del descriptor  sino que pueden  ejecutar tareas periféricas o aquellas que la misma categoría o superiores estén capacitados.
• Salario integrativo: se modifica el salario en un valor consolidado que incluye todas las prestaciones de nuestro sistema legal, adaptado a la forma particular con que se ejecuta la prestación.
• Jornada promedio: se trabajan siete o mas días seguidos, por doce (12) horas de trabajo y se descansa otro lapso similar, de modo que en promedio en un ciclo de cuatro semanas, no se superan las 9 horas diarias ni las 48 horas semanales.
• Adicciones: Por razones obvias de seguridad no se admite ningún tipo de adicción a drogas peligrosas, alcohol, medicamente y similares, con acciones preventivas y en su caso curativas.
• Flexibilidad irrestricta en casos de emergencia: si existieren riesgos en un evento daños o accidente o se hubiere producido alguno, en la emergencia los trabajadores aceptan todo tipo de medidas de flexibilización para afrontar el evento.
• Autocomposición: se establecen procedimientos de reclamaciones y métodos alternativos de solución de conflictos, con el fin de evitar entre las parte medidas intempestivas que afecten la paz social, las relaciones laborales y sindicales y la continuidad de la producción.

En convenios formales e informales de alguna entidad bancaria están previstos:

•  Call centers: El funcionamiento y operatoria de call centers, con sus descansos especiales de 15 minutos, la jornada reducida de 4, 5 o 6 horas de trabajo y con sistemas de rotación en tres turnos, las 24 horas y los 7 días de la semana.
• Teletrabajo: Los sistemas alternativos de home office cuando la persona puede uno o mas días de la semana trabajar desde su domicilio o desde un punto remoto o nómade distinto del lugar de trabajo centralizado por la empresa.
• Actividades polivalentes y flexibles: se fijan categorías polifuncionales a cuyos fines se establecen subsistemas de capacitación y entrenamiento.

En el marco de las nuevas actividades, se han fijado cláusulas propias de las nuevas tecnologías, como son:

1.      Determinación de las nuevas categorías originadas en las competencias propias del manejo de la cibernética y la robótica, además de los sistemas automáticos y computarizados.

• Nueva escala profesional, flexible y polivalente.
• Sistema de capacitación simultaneo y gradual relacionado con el ascenso en los niveles salariales.
• El trabajo a distancia a través de guardias pasivas para que el trabajador se encuentre stand by durante un determinado lapso, dentro del cual puede ser convocado a la llamada  guardia activa donde presta efectivamente su tarea.

Pero tal vez el mas avanzado sea el convenio colectivo sobre turismo, hotelería y gastronomía que incorpora novedades revolucionarias para las nuevas formas de organizar el trabajo, a saber:

• Atención al cliente: se establecen normas sobre conducta, deberes de asistencia y colaboración con los clientes, capacitación y entrenamiento permanentes y fomento de la cooperación integrada para satisfacer al cliente como valor diferenciador.
• Paz social: prevé un subsistema de conciliación, mediación e intermediación, para evitar medidas que interrumpan la producción continua incluyendo la huelga, la que es garantizada solo como último recurso.
• Sistema de jornada modular: se combinan el trabajo por equipos, los sistemas rotativos parciales e integrales, la jornada flexible y los sistemas de  4x2, 4x1, 3x2 y 3x1 las que puedan alternar o intercambiar conforme al flujo de público o las temporadas baja, media y alta.
• Se establecen normas especiales por temporada, combinados con un subsistema de contrato de tiempo indeterminado con prestación discontinua, que permite alternar periodos de carencia con períodos de actividad clasificados por temporadas o  por la cobertura de feriados largos o lapsos especiales en la zona o región.

En síntesis, el derecho del trabajo no creció por iniciativas parlamentarias, sino por vía de la negociación colectiva incentivada por el Ministerio de Trabajo como la fórmula para contrarrestar la agonía de un modelo legal que ya no tiene perspectiva de supervivencia.

Cuando las condiciones básicas de un sistema legal están superadas por los hechos, por la modernidad y sobre todo, por las necesidades que impone el progreso y superación de los modelos en decadencia, es imprescindible auxiliar a la sociedad con un nuevo sistema que seguramente se sustentará  sobre principios generales inalterables, pero que sin dudas no podrá eludir la responsabilidad de enfrentar el futuro con una nueva perspectiva. En base a estas condiciones, la actual decadencia del sistema podrá ser superada por nuevos paradigmas que construyan nuevas bases para la sociedad, basada en una única condición esencial: salvaguardar la dignidad del hombre que trabaja y brindar multiplicidad de oportunidades para que todos puedan efectivamente trabajar.

Publicado en El Cronista y en este Blog con expresa autorización del autor

NEGOCIACIÓN O BARBARIE

Por Guillermo Ceballos Serra

Se cumplen 30 años desde la publicación en 1981 del hoy clásico libro sobre negociación basada en los intereses de las partes, Getting to Yes (Si…de acuerdo) escrito por Roger Fisher y William Ury. Durante estos años, la negociación ha tenido un desarrollo exponencial. Cientos de obras teóricas, innumerables programas incluidos en escuelas de negocios, con audiencia creciente y que se mantiene en el tiempo, forman parte de este capítulo esencial de las ciencias de la administración. Asimismo, las corporaciones invierten continuamente importantes sumas de dinero en desarrollar y formar a sus ejecutivos en estos menesteres.

Fisher y Ury inician su libro con una pregunta: ¿Cuál es la mejor manera para que las partes resuelvan sus diferencias? La respuesta es obvia,… negociando. Es evidente que el libro explora cual es; al entender de los autores, la respuesta a la pregunta inicial, la mejor manera de hacerlo y el método de negociación propuesto se mantienen vigentes.

Todos negociamos de la mañana a la noche. Lo hacemos en todo ámbito privado y público. En el mundo de las corporaciones hablamos más técnicamente de gestión del conflicto.

Conflicto y negociación son las dos caras de la moneda, negociar no es más que el modo de resolver disputas civilizadamente, podríamos sintetizar diciendo que esta cuestión se resume en la consigna “negociación o barbarie”.
En materia gremial tiene especial relevancia cuando analizamos la realidad actual, me refiero a conflictos donde prima la desmesura, reacciones desmedidas, daños, agresiones, demandas exorbitantes, presiones, temor, en suma, la constante potencialización de los desencuentros.

En este contexto, encontramos soluciones de compromiso, acuerdos a regañadientes, vocación y deseo de revancha, pero en definitiva, estoy convencido que no hay modo de que lo irracional funcione. No hay modo que lo irracional perdure, no hay modo de que lo irracional no cause consecuencias catastróficas para las partes en todo orden.¿Recordamos la última vez que transitamos sin cortes o piquetes la ciudad donde vivimos?

No me refiero a medidas de acción directa circunstanciales, ocurren en todas latitudes y en ocasiones también se justifican. Me refiero a la utilización de la acción directa como metodología habitual, sistemática y recurrente. En definitiva la negativa a transitar el camino racional que requiere un proceso de negociación.

Las desmesuras originarias, minan el proceso mismo desde la raíz, por lo la vuelta al cause de la normalidad se torna aún más difícil y complejo. Sospechas, desconfianzas, prejuicios, recíprocos complican aún mas la situación.

Quisiera en este punto detenerme a rendir un homenaje a los negociadores, que son quienes construyen con paciencia de orfebre espacios para recrear la confianza, que posibilita el dialogo y las negociaciones. La mayoría de sus tareas no se vuelca a glamorosas presentaciones en powerpoint. Su gestión es imperceptible para la gran mayoría de los integrantes de las organizaciones y se desarrolla antes, durante y después de los conflictos. Se ocupa de aquello a lo que muchos escapan y temen. Se ocupan de aquellos temas que muchos ejecutivos sólo conocen por la tapa de los diarios. Algunos desprevenidos subestiman sus tareas y resultados, sin saber que en esta gestión se posibilitan los objetivos propios.

Negociar es construir puentes, foros de discusión, donde el disenso se expone y transforma creativamente contemplando los intereses de las partes. De lo contrario no hay acuerdos, sólo caos y barbarie.

La realidad es demasiado amplia para poder captarla de un solo punto de vista. Todos coincidimos en este punto, lo que hace que la perspectiva ajena sea viable, posible y necesaria. Esta mirada nos hace trascender la ecuación amigo – enemigo, para situarnos sencillamente en la de personas con intereses a la vez comunes y divergentes.

La negociación permite la convivencia, la armonía cívica, el imperio del derecho y la razón sobre la fuerza y la anarquía.

Vale la pena recordar una historia ocurrida durante la Guerra Civil estadounidense, cuando Abraham Lincoln pronunció un discurso en el cual habló respetuosamente de los rebeldes del Sur.

Una anciana partidaria de la Unión, lo reconvino por hablar bien de los enemigos, cuando lo que debía hacer, a su entender, era denostarlos y buscar la manera de eliminarlos.

La respuesta del Presidente Lincoln fue:
"Señora", dijo, "¿acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en mis amigos?"

RECUPERAR EL PARTENERSHIP

Por Guido Stein - Doctor en Filosofia (Management), Universidad de Navarra
Master in Business Administration, IESE, Universidad de Navarra
Degree in Philosophy, Universidad Complutense de Madrid
Profesor de Gestion de Personal en Organizaciones - IESE
Presidente de EUNSA - (Ediciones Universidad de Navarra)

“Podéis imaginar como es Calcuta en agosto, su hedor, el calor insoportable, personas enfermas, mutiladas y moribundas en la calle. También podéis imaginar la magia de Los Alpes en primavera, su luz, su frescor, sus fragancias…Pues bien, trabajar en algunas empresas es como vivir en Calcuta, cuando debería ser como disfrutar en Los Alpes”. Son palabras de Sumantra Goshal, una de las pocas mentes verdaderamente creativas que ha ofrecido la dirección de empresas recientemente.

Efectivamente, los tiempos de crisis que nos han tocado vivir proporcionan la ocasión para que los directivos saquen lo mejor o lo peor que llevaban dentro, y, por lo tanto, determinen el comportamiento de las compañías en las que trabajan. Un elemento omnipresente en la gestión empresarial condicionado intensamente por lo que ahora nos ocurre es la negociación

Negociamos cuando necesitamos la voluntad de la otra parte para adoptar una decisión. En la negociación aflora algo sutil que colorea el proceso: las expectativas. Existen dos paradigmas clásicos: lo que yo gano tu lo pierdes (ganar-perder). Acontece generalmente cuando se dan las siguientes circunstancias: sólo se usa una variable (normalmente precio o coste) que opone a las partes, existe poca información y mucha incertidumbre, el poder de las partes es francamente desigual, y la relación entre ambas se agota en esa transacción: el futuro no cuenta en absoluto.

Por el contrario, si se da la posibilidad de que cada parte maneje más de una variable y haya cabida a las complementariedades: precio, plazo, calidad, financiación, volumen, ventas cruzadas, etc.; si se puede compartir bastante información; si el poder es equilibrado (ambas partes tienen alternativas, pero quizá no igual de ventajosas que llegar a un buen acuerdo entre ellas); y, además, si la relación se puede extender en el tiempo, entonces existen las condiciones para que ambas ganen. Es lo que ha dado en denominarse ganar-ganar o win-win. Otra cosa es que las partes sean capaces de reconocer la potencialidad de un acuerdo beneficioso para ambas y, además, soslayen sus peores instintos, para paliar el egoísmo de estos últimos los esfuerzos de la teoría de juegos han resultado insuficientes.

Como los directivos de ahora leen más que los de antes, mucha gente habla del win-win casi con devoción. No se lo crea ingenuamente; queriendo o sin quererlo lo que buscan principalmente es ganar ellos, ya sea a costa de la otra parte, o de la del cliente e incluso a costa de la empresa misma o del entorno. Los sistemas de incentivos y retribución suelen inducir esos comportamientos más bien oportunistas.

Acabo de realizar una encuesta entre mis alumnos y clientes acerca de cuáles son los rasgos principales que caracterizan las negociaciones en las que se ven envueltos. Ahí van algunas contestaciones: precio, precio, precio; siempre hay alguien que te lo puede hacer más barato, se usa el revenue sharing (el proveedor te paga con parte de sus ingresos) empezando por un upfront payment, es decir, con una cantidad por adelantado no retornable; se está dispuesto incluso a aceptar reducción en las contraprestaciones; pujas semanales y uso constante de subastas; apretar y soltar, apretar y soltar de modo que uno no lleve a concurso al otro, pues seguramente el reemplazo es peor, ahora bien, como al tubo de la pasta de dientes, el objetivo es extraer hasta la última gota de contenido; eso sí de prisa y para hoy; mucho farol y más llorar. Vaya un asco, ¿no?

Simultáneamente, la mayoría añora una relación de otro tipo, en la que se notase la confianza y se superase la inmediatez temporal. A la que se pueda, prefieren mantener al proveedor conocido (los productores emergentes ya han demostrado sus deficiencias), procurando un frágil equilibrio y “pillarle por más tiempo”.

Recuerdo como un banquero me comentaba en los años ochenta a la raíz del lanzamiento entonces de las supercuentas: “vamos a educar a los clientes como subasteros de sus propios fondos al mejor postor”. Su juicio podría pecar de interesado. Sin embargo, aun recuerdo su preocupación “todos echaremos de menos la relación comercial clásica que acabamos de destruir, y va a resultar muy difícil de recuperar”. Claro que para eso es necesario un profundo compromiso de las partes. En El Día de la Independencia de Richard Ford un personaje le pregunta a su padre: “¿qué es eso de monógamo? Algo así –le contesta este- como las antiguas matemáticas. Es una teoría molesta que ya no practica nadie pero que todavía funciona”.

¿No ha llegado el momento de reconstruir relaciones con vocación de estabilidad, donde ambas partes ganen contribuyendo a que también lo haga un tercero ya sea el cliente, la propia empresa o la sociedad? Yo gano y tu ganas si el gana (win-win-win): eso es el partnership. La tercera dimensión del win puede llevarnos a…Los Alpes.