THE BENCHMARKING REVOLUTION

 

Por Luciano Mangini | Founder BenchClub                                                        

https://www.bench.club/

Siempre quisimos conocer qué están haciendo exactamente otras empresas y profesionales en el mercado para que determinadas cosas les funcionen mejor que a nosotros.

¿Por qué otros tienen muy buenos resultados, pero a nuestra compañía/área/programa el éxito le resulta esquivo?

¿Cómo podemos aprender de esas otras empresas o profesionales? ¿Podemos copiar sus buenas prácticas?

Claro que podemos, y ese proceso mediante el cual recopilamos información y obtenemos nuevas ideas mediante la comparación de aspectos de nuestra empresa con los líderes o los competidores más fuertes del mercado, lo denominamos BENCHMARKING.

Según la definición de quien es conocido como el “Padre del Benchmarking” (David Kearns, ex director general de Xerox), «el benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prácticas, aquellos competidores más duros».

En otras palabras, el benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus métodos y sus estrategias, siempre dentro de la legalidad.

Por supuesto, cuando hablamos de los mejores pueden ser otras empresas, pero también podríamos hablar de otras gerencias dentro de nuestra compañía u organización que estén teniendo resultados sobresalientes en las áreas donde queremos mejorar. 

Por eso hablamos de benchmarking INTERNO (comparar prácticas dentro de nuestra organización), COMPETITIVO (compararnos con nuestros competidores o líderes del mercado) y FUNCIONAL (cuando nos comparamos con empresas de diferentes industrias).

Y, si bien hace muchos años que existe el benchmarking (finales de 1960), la gran diferencia es que ahora casi todos estamos dispuestos a compartirlas para buscar crear un ecosistema de crecimiento.

Pero ¿cómo vas a compartir tus conocimientos y experiencias con empresas competidoras? Estás dándole a la competencia herramientas para que nos ganen mercado /colaboradores /clientes.

Desde luego todos los profesionales que están en posiciones de decisión comprenden plenamente que compartir información sensible o secretos industriales NO ES BENCHMARKING. No llegaron a puestos ejecutivos siendo ingenuos.

Pero hay muchos casos de benchmarking exitosos entre empresas competidoras sin que implique compartir información sensible.

 En julio 2020 Le Pain Quotidien (pastelería francesa con muchos locales a la calle) hace un acuerdo con Mercado Libre para cederle parte de los colaboradores que estaban suspendidos por el impacto de la pandemia de COVID-19 y darles la posibilidad de tener una continuidad laboral.

Arcos Dorados Argentina (McDonald´s) al descubrir esa experiencia exitosa y analizar que pueden hacerlo también en su compañía, toma contacto con LPQ y Mercado Libre para replicarlo con sus colaboradores.

Cuando ALSEA (Burger King) toma conocimiento de eso, hace benchmarking con sus colegas de Arcos Dorados y también logra el mismo acuerdo con Mercado Libre.

Una situación beneficiosa para las 4 empresas y sus colaboradores, y un ejemplo de benchmarking entre competidores directos e indirectos.

Pero hay infinidad de casos de benchmarking entre empresas no competidoras, que es en donde se logra la mayor tasa de transferencia de conocimientos, al no haber barreras de competencia que cruzar y los casos de éxito pueden compartirse abiertamente.

Porque APRENDER en esta nueva época no se limita solo entender nuestras experiencias como compañía y comprender qué hicimos mal y qué hicimos bien para replicarlo en la siguiente situación.

Hoy, el aprendizaje es social y colaborativo, tanto en individuos como en compañías. Aprendemos de otros, y otros aprenden de nuestras experiencias.

Las fronteras inter compañías se han vuelto muy flexibles y todas aprenden de todas, de sus errores y aciertos, generando un crecimiento exponencial en las herramientas que todas tienen ahora a su disposición para resolver problemas.

Y esto no solo sucede en espacios creados específicamente para el benchmarking como BenchClub, sino también en cámaras empresarias, redes sociales, grupos de Whatsapp, universidades, redes de exalumnos, asociaciones de profesionales y en todos los espacios de intercambio de experiencias que han surgido en los últimos años.

Sólo hay que tener en cuenta la dos premisas de esta época: aumentar nuestro Networking y compartir Valor, las claves para el nuevo aprendizaje.

¿Y tú compañía? ¿Van a seguir encerrados sin compartir sus experiencias o van a sumarse a la Revolución del Benchmarking?

Desde esta columna intentaremos mostrarte, en cada edición, los beneficios que tiene la construcción colaborativa desde el aprendizaje hecho por los demás, tanto dentro de tu empresa como en el mercado, para lograr resultados mejores y más rápidos. 

 

Publicado en Rocking Talent y en este espacio con expresa autorización del autor.

 

START UP: EL DESAFÍO DE PENSAR MÁS ALLÁ

Por Juan Pablo Rizzo, Profesional Senior de Gestión de Personas

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Comenzar es un objetivo, un sueño en sí mismo.

Cualquiera de los emprendimientos que pensemos (personal, profesional, de negocios, etc.) tiene un comienzo que lo define y condiciona su desarrollo.

A ese comienzo, en gestión, lo denominamos start up. Podemos catalogar a varios tipos de start up: de negocio, de unidad de negocio, de área, de región, entre los más comunes. Todos ellos tienen en común la necesidad de establecer la misión y visión que los impulsa. No deben considerarse meras aperturas operativas, son un proyecto de negocio individual.

Todo start up debe considerarse como un proceso y como tal tener un preciso alcance en el tiempo, en el que el equipo interdisciplinario se hará cargo de las responsabilidades de apertura y gestión, para luego trasladar a la estructura definitiva todos los roles inherentes a su posición.

Los errores más frecuentes en estos procesos son de cuatro tipos:

1   -      Indefiniciones

·         Objetivos teóricos, sin métricas de control ni revisión.

·         Ausencia de Misión y visión del proyecto.

·        Seguimiento inespecífico (dejándolo en manos de los procesos generales y no creando uno ad hoc).

2   -      Alcance

·         No se lo considera un proyecto en sí mismo.

·         Tiempo de implementación no especificado

·        Ausencia del momento expreso de la entrada en vigencia de la estructura del negocio (diferente de la del start up).

3   -      Comunicación

·         Inexistencia de estrategia.

·         Indefinición de roles.

·         Reticencia en la información.

4   -      Conformación de equipo

·         Perfiles profesionales no detallados e inadecuados

·         Elección de un líder operativo y no estratégico.

·         Ausencia de normas de funcionamiento específicas.

Estos conceptos deben ser parte del análisis primario del start up y definirlos expresamente con claridad y con la aprobación del Equipo Directivo de la organización para evitar iteraciones no deseadas que, en el mejor de los casos, llevan a la demora del proyecto y hasta el fracaso del mismo.

Esa es nuestra meta: organizar un start up que sirva de sustento para el éxito del proyecto. Y el éxito del proceso estará dado por el cumplimiento de una estrategia definida. Por ello, debemos formar parte de la definición de esta estrategia. Y aquí está la primera gran acción organizacional: posicionar desde el principio al área de Gestión de Personas como un aliado estratégico del negocio.

Como primera medida, debemos conocer el negocio e involucrarnos. No somos meros gestores de una parte de la organización, formamos parte del negocio.

Seguidamente, debemos participar de la conformación de las acciones del negocio en su conjunto (estructurales, comerciales, productivas y de gestión) para así poder agregar valor con las propuestas de nuestra área específica.

Finalizando con un plan estratégico de Gestión de Personas, único y a medida para el proyecto del que se trate. Sin recetas preconcebidas, ni copias teóricas. Debe ser un plan sencillo, fácil de comprender y de seguir. Con hitos, tiempos, responsables y, algo fundamental pero generalmente obviado: un subproceso de revisión de objetivos y acciones que permitan acompañar al negocio y su evolución. Sin esta última acción, quedaremos entrampados en trabajar para nuestra área y no para el negocio, un antiguo reclamo pocas veces resuelto con rapidez y eficacia.

Es un proceso complejo y es necesaria una planificación específica y la conformación de un equipo interdisciplinario e inter área con un líder definido y ese líder debe ser del área de Gestión de Personas. ¿Por qué debe ser del área de Gestión de Personas? Porque es el que debe liderar la conformación del equipo de gestión y los profesionales del área reúnen los requisitos para hacer de forma eficaz, más si están respaldados por un equipo interdisciplinario.

El indicador de éxito del start up está dado por la transición y afianzamiento de la estructura del negocio que se hará cargo del mismo y formará parte de los habituales procesos organizacionales. Esto es posible si las organizaciones y los líderes del área asumen el desafío de pensar más allá, de ser estratégicos y no sólo declamarlo.

Parafraseando a alguien: “Solo tenemos una oportunidad de comenzar bien un proyecto”

Así lo analizo, así lo presento para su discusión.

BRIAN ROBERTSON: Holacracy a disruptive move for traditional management

Brian Robertson es un emprendedor experimentado, pionero de la organización y autor del libro "Holacracia: El nuevo sistema de gestión para un mundo que cambia rápidamente". Es más conocido por su trabajo en el desarrollo de Holacracy®, una práctica de autogestión para ejecutar empresas receptivas y orientadas a objetivos. 

Actualmente trabaja como socio comercial en HolacracyOne, la organización que lanzó para administrar la práctica de Holacracy y ayudar a otras organizaciones que desean adoptarla. Holacracy® ha sido adoptado por más de 1,000 compañías en todo el mundo hasta la fecha.

7 PASOS PARA FRACASAR EN TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Por Enrique Parborell, Director de Estrategia de Transformación Digital, Co Fundador de Estratega

Muchas  empresas están embarcadas en un viaje de transformación digital hacia lo desconocido. Esta es una guía para no fracasar

Su organización puede pertenecer al grupo de las “Brick&Mortar” (actividad offline). Otras nacen directamente digitales como MercadoLibre, en 1999. Otras, fueron de un modelo a otro, como Netshoes que vendía ropa deportiva en shoppings y pasó a vender solamente vía su sitio web “apenas” unos US$ 600 millones anuales. Nada mal para un empresa latina. 

Y al revés, están las digitales que luego desembarcaron en el mundo físico como el conocido caso de Amazon que compró la cadena de tiendas Whole Foods, y recientemente, la apertura de su 1er local de libros a la calle.

El viaje digital de cada compañía es diferente en cada caso, tanto en su trayectoria como en sus tiempos. De algo estoy seguro… no   empezar a transitarlo es el principal error, y sino piense en el caso de la juguetería TOYS R US y su pedido de quiebra de hace unas semanas. 

Si su Organización decide empezar a recorrer este camino, le presento los pasos necesarios para fracasar exitosamente. Aquí están…

1 Asuma que la Transformación Digital es una moda

Niegue que los Millenials consumieron en 2017 unas 3hrs 38 minutos promedio por día usando Internet vía sus celulares, un 22% más que en 2016. También desconozca que la venta mundial de celulares ha superado el número de PCs y Notebooks. De hecho, salieron los 1ros celulares que reemplazan a las notebooks. Al mismo tiempo, asuma que la automatización de hogares, no se acelerará con Apple Home, Google (Home), Samsung y Amazon (Echo). Será pasajero y no impactará a su organización.

2 Exija en su Presupuesto anual iniciativas de Transformación Digital sin explicar su alcance

En el momento de empezar a planificar el Presupuesto del año siguiente, pida a sus Directores o Gerentes que le incluyan iniciativas de Transformación Digital, sin explicar qué es. Un estadístico dirá que “la varianza de dispersión” de esta iniciativas será infinita, desde la conceptualización de la Transformación Digital relacionada con la muerte del papel, hasta carteleras para los empleados que se conviertan en TVs.  

3 Digitalice su operación sin saber si mejora la experiencia de su cliente

Automatice todos sus procesos internos, sin simplificarlos antes. No cuestione su pasado en estos procesos, dado qué si los han ejecutado, deben estar bien diseñados por la historia de sus ejecutores, que quizá llevan más de 20 años haciéndolo. No se pregunte si generan valor a sus proveedores y clientes. 

4 Haga competir sus gastos de inversión con los de Transformación Digital

Usted tendrá iniciativas de apertura de sucursales, compra de nuevos equipos, o transporte. Haga competir estas inversiones con las que lo lleven a su nuevo Modelo de Negocios. Priorice lo urgente y lo de corto plazo. Minimice la cantidad de iniciativas de Transformación sobre las de Crecimiento.

5 Espere que su Cultura Organizacional incorpore mágicamente en su ADN un Gen Digital

Diga a su compañía qué a partir de ahora, tienen que pensar en “digital”, que tienen que ser ágiles y rápidos, e innovar todos los días de su vida. Recuerde mencionar que muchas posiciones serán devoradas por la Transformación Digital. Esto generará buenas emociones.

6 Use las mismas tecnologías que viene usando para acelerar la Transformación Digital

Desconozca el avance de Big Data, la Inteligencia Artificial, la Realidad Aumentada, la Impresión 3D, entre otras. Las Tecnologías que lo trajeron hasta acá, que no son éstas, lo llevaran al futuro. 

7 Mida la Transformación Digital de su compañía con las mismas variables de Negocio que tiene ahora

Use los mismos indicadores que tiene hoy para medir la Transformación Digital. Tanto en el relacionamiento con sus proveedores, como con sus clientes, y por qué no, de sus competidores, que hoy pueden ser colaboradores en algunas circunstancias.

EMPRESAS DE PROPOSITO TRANSFORMADOR

Por Guillermo Ceballos Serra

Tradicionalmente se ha llamado empresas de “mano de obra intensiva” a aquellas que requieren una gran cantidad de personas para realizar un trabajo en particular comparado con el beneficio obtenido.

Normalmente se trataba de empresas industriales no automatizadas que emplean gran cantidad de gente, pero cuya contribución intelectual no es significativa limitándose a la realización de tareas rutinarias y repetitivas.

La llegada de la automatización y la robótica aumentaron sensiblemente la productividad e hicieron descender dramáticamente la ocupación de personas, dejando las industrias de ser las mayores creadoras de empleo.

Es así como los mayores creadores y dadores de empleo pasaron a ser las empresas de servicios, es decir, aquellas cuya actividad principal no es ya la oferta de un bien concreto, sino ofrecer un servicio intangible con el objetivo de satisfacer necesidades colectivas.

Dentro de ellos particularmente el retail y el supermercadismo se constituyen en los mayores creadores de empleo en el sector privado. Estas empresas que podríamos llamarlas empresas intensivas en personas (People Intensive Companies) no son empresas de personal intensio por emplear muchas personas  sino en la medida que la participación de dichas personas es relevante a la calidad del servicio y a la construcción de la relación y fidelización del cliente. 

En estas empresas de personal intensivo, la gente es muy importante esencialmente porque utiliza su talento (inteligencia y aptitud para desarrollar cierta actividad) para articular la relación con el cliente en los llamados “momentos de verdad” donde se genera la experiencia del cliente transmitiendo el ADN corporativo. No hablamos de mano de obra, ni cantidad de personas, sino contribución personal de servicio y calidad de atención, donde es “intensivo” e imprescindible el talento (cualquiera sea) y la actitud positiva de los colaboradores en la generación y acrecentamiento del vínculo.

Ahora bien, las nuevas tecnologías también operan conspirando contra la generación de empleo en el sector servicios. Tomemos por ejemplo el comercio electrónico, que claramente contribuye a favor de la disminución del empleo. Lo mismo que los chatbots, programas que emulan una conversación humana con un cliente al brindar respuestas automáticas verbales o escritas a las consultas hechas por el usuario o cliente con capacidad de aprender y empatizar con él. 

Piénsese en lo que significa para el futuro del empleo en el retail la aparición de Amazon Go (supermercados sin cajeros), Amazon Prime (distribución en 24 horas) y el impacto que causará Amazon Flex (nueva plataforma de transportistas de Amazon que ofrece trabajo a autónomos que quieran repartir paquetes en sus vehí­culos) a UPS, FedEx o DHL. Estamos hablando del impacto que causará una sola compañía en sectores actualmente muy sólidos y bien establecidos.

Pareciera existir una aparente contradicción cuando desde siempre se ha sostenido que éxito en los negocios y organizaciones depende de las personas que lo hacen posible. Sin embargo, pareciera que los empresarios no cesan en tratar de prescindir de ellas en pos de un ahorro significativo de costos laborales.

La realidad nos muestra que hay un cambio en los modelos de negocio, tipos de empleo y modelos de contratación, pero antes de la revolución digital y obviamente ahora superlativamente, las personas han hecho la diferencia. En efecto, empresas industriales con muchos o pocos empleados, apalancan su negocio en los más talentosos, en los que más contribuyen con sus conocimientos, capaces de innovar y emprender.

Numerosas empresas industriales, por ejemplo, fabricantes de maquinarias, son más importantes o rentables por los servicios profesionales customizados anexos que prestan que por los productos que fabrican. Si imaginamos una empresa fabricante de equipos de refrigeración, de generación de energía, calefaccionamiento (que eventualmente podrían utilizar pocos empleados para producir), la contribución de las personas está esencialmente en el diseño “soluciones de refrigeración, energéticas o de calefaccionamiento” y los servicios de post venta que desarrolla a medida para cada cliente producto del talento de sus vendedores o consultores técnicos.

Encontramos también Empresas de Conocimiento Intensivo, (Knowledge Intensive Business Services– KIBS) que se basan en el conocimiento experto de sus integrantes, cuyos productos son principalmente información, conocimiento, consultoría a medida para el cliente. También se distinguen en T-KIBS que son aquellas de alta utilización del conocimiento tecnológico y P-KIBS que son las referidas al conocimiento profesional (referido a servicios contables, económicos, jurídicos o marketing).

Pero hoy mas que nunca en la historia de la administración, podemos identificar un nuevo grupo que se distinguen a aquellas que podríamos denominar como “Empresas de Propósito Transformador”, (Transforming Purpose Companies – TPC),  apalancadas en el conocimiento y la tecnología, en la capacidad de innovar y en el espíritu emprendedor de sus integrantes, pero cuya nota esencial es que están guiadas un propósito transformador, una “vocación de cambiar el mundo”, aprovechando la tecnología para expandir las fronteras del conocimiento con propósitos prácticos para la vida cotidiana.

Son organizaciones se contratan personas con un talento alineado al propósito organizacional, que buscan respuestas a los problemas “fuera de la caja” y son capaces de desafiar el status quo con nuevos productos en forma continua y logran una preferencia “sentimental – utilitaria” (en ese orden) en el corazón y la mente del cliente.

Ahora bien, el concepto de compañías de uso intensivo del conocimiento (me refiero a las dos últimas categorías mencionadas)  nos obliga a replantear y revalorar algunos conceptos:

1 - El compromiso (engagement). Aunque los talentos son el principal activo de la organización, éstas no tienen propiedad sobre ellas; no son una máquina en el inventario que permanece hasta su venta o destrucción. Son personas que pueden optar por ir con su talento a otra parte en cualquier momento.

2 - Reclutamiento continuo. Puesto que los talentos son escasos y volátiles las organizaciones deberían estar a la búsqueda continua y sistemática de ellos, en cualquier mercado y en diferentes tipos de negocios puesto que hoy no existe barreras entre los mercados y negocios y toda innovación viene desde la periferia de nuestro supuesto ámbito de expertise.

3 - Productividad. ¿Cómo incrementaremos y como mediremos efectivamente la productividad del talento?

4 - Remuneración. La necesidad de desarrollar a todos los niveles programas remuneración variable que recompensa la mayor productividad y contribución a la innovación de productos y servicios.

5 - Potenciar la gestión del área de gestión del Capital Humano.  Tomar conciencia plena de que la supervivencia organizacional en la era digital depende de la habilidad de las organizaciones de generar espacios y condiciones para que las competencias de las personas florezcan en el día a día ya que son los verdaderos creadores de valor. Líderes en el área capaces de cuestionar las prácticas existentes y experimentar nuevas que permitan una gestión interfuncional y faciliten lograr los objetivos corporativos.

Las compañías actuales deberán ser grandes inversores en materia de talentos, tal como lo eran en el pasado en activos físicos. Este es el desafío actual, quizás algunos no lo estén viendo, pues como dice el escritor William Gibson “el futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido de manera uniforme ".

EL SIGLO DE LOS EQUIPOS

Por Miguel Premoli, VP Talent Management PepsiCo Europe & SS Africa

En el siglo pasado la sociedad privilegiaba liderazgos individuales en todos los ámbitos: en la empresa, en la ciencia, en la academia, en la política, en todos los campos de la actividad humana se buscaban genios que lo resolvieran todo.

En el siglo XXI hemos entendido que las cosas salen bien cuando se arman equipos, se combinan los esfuerzos, el profesionalismo, la experiencia y las buenas intenciones de muchas personas.

Mauricio Macri, presidente de Argentina ante la Asamblea Legislativa. Diciembre 2015

1.Contexto: Megatrends, disrupción tecnológica y cambio exponencial

Megatrends

Según Frost y Sullivan, una Megatrend es un gran cambio social, económico, político, medioambiental o tecnológico que tarda en formarse. Una vez establecidas, las Megartends influyen en una amplia gama de actividades, procesos y percepciones, tanto en el gobierno como en la sociedad, posiblemente durante décadas. Son las fuerzas subyacentes que impulsan las tendencias.

Las Megatrends informan sobre la transformación necesaria, las opciones estratégicas y las capacidades que las organizaciones necesitan para sobrevivir y prosperar en el futuro.

PWC los agrupa en cinco: globalización, cambios demográficos, urbanización, cambios tecnológicos y cambio climático y sostenibilidad

Disrupción tecnológica

El Instituto para el Futuro, un centro de investigación con sede en California especializada en pronósticos a largo plazo, identificó seis conductores que interrumpirán y reestructurarán el panorama de la fuerza de trabajo:

Longevidad extrema: el aumento de la esperanza de vida global cambia la naturaleza de las carreras y el aprendizaje

Aumento de las máquinas y sistemas inteligentes: la automatización del lugar de trabajo empuja a los trabajadores humanos fuera de tareas rutinarias y repetitivas

Mundo computacional: Aumentos masivos en sensores y potencia de procesamiento hacen del mundo un sistema programable

Nueva ecología de los medios: Nuevas herramientas de comunicación requieren nuevas alfabetizaciones mediáticas más allá del texto

Organizaciones superestructuradas: las tecnologías sociales impulsan nuevas formas de producción y creación de valor

Mundo conectado globalmente: el aumento de la interconectividad global sitúa la diversidad y la adaptabilidad en el centro de las operaciones organizacionales

El instituto identificó también las 10 habilidades para que la futura fuerza de trabajo sea exitosa:

Capacidad Cognitiva: Capacidad para determinar el significado o significado más profundo de lo que se está expresando

Inteligencia social: Capacidad para conectarse a otros de una manera profunda y directa, para sentir y estimular las reacciones y las interacciones deseadas

Pensamiento novel y adaptativo: Competencia para pensar y llegar a soluciones y respuestas más allá de lo que está basado en reglas y procedimientos

Competencia Cultural Transversal: Capacidad de operar en diferentes entornos culturales

Pensamiento computacional: Capacidad para traducir grandes cantidades de datos en conceptos abstractos y para entender el razonamiento basado en datos

Nueva alfabetización mediática: Capacidad para evaluar críticamente y desarrollar contenido que utiliza formas de nuevos medios, y para aprovechar estos medios de comunicación persuasiva

Pensamiento interdisciplinario: Alfabetización y capacidad de entender conceptos en múltiples disciplinas

Pensamiento basado en Diseño: Capacidad para representar y desarrollar tareas y procesos de trabajo para los resultados deseados

Gestión de la carga cognitiva: Capacidad para discriminar y filtrar información importante y para comprender cómo maximizar el funcionamiento cognitivo usando una variedad de herramientas y técnicas

Colaboración Virtual: Capacidad para trabajar productivamente, impulsar el compromiso y demostrar presencia como miembro de un equipo virtual.

Cambio exponencial: El concepto de que el cambio tecnológico ocurre a un ritmo exponencial fue introducido por primera vez por Gordon Moore, cofundador de Intel, quien en 1965 predijo que cada año el número de componentes por circuito integrado se duplicaría.

Los avances en electrónica digital están fuertemente ligados a la ley de Moore: precios de microprocesador ajustados a la calidad, capacidad de memoria, sensores e incluso el número y tamaño de píxeles en cámaras digitales.

La electrónica digital ha contribuido al crecimiento económico mundial de finales del siglo XX y principios del XXI.

La ley de Moore describe una fuerza impulsora del cambio tecnológico y social, la productividad y el crecimiento económico

Jean-Philippe Couturier Director General de InovenAltenor, empresa consultora especializada en la identificación de tendencias tecnológicas futuras que convergen en múltiples industrias, Identifica seis avances tecnológicos: Inteligencia Artificial; Nanotecnología; XD impresión; Robótica; Realidad Virtual y Biotecnología; que perturbarán drásticamente el mundo en que vivimos.

Estos avances junto con la tasa exponencial de los procesos tecnológicos cambiarán significativamente la forma en que vivimos a un ritmo más rápido que la raza humana ha imaginado.

El futurista Ray Kurzweil lo expresa de esta manera: "Para la gran mayoría de la existencia humana, se podía asumir que el mundo en el que usted murió se vería casi igual al que usted nació. Pero ya no es así, y muy pronto los humanos ni siquiera morirán, dice:  "No vamos a experimentar 100 años de progreso en el siglo 21 - será más como 20.000 años de progreso (a la tasa de hoy", escribió Kurzweil en 2001.

Piense en los grandes cambios de los últimos 10 años: Internet inalámbrico, teléfonos inteligentes, Facebook y Twitter, y luego intente imaginar lo diferentes que serán en 2021 o incluso 2100.

2. Impacto sobre las organizaciones

No importa si es la evolución de las megatendencias, la interrupción de la tecnología o el cambio exponencial es claro que las empresas no pueden tener éxito con un modelo organizacional de jerarquía, mando y control diseñado hace 100 años.

Otros modelos como las organizaciones Matrix de los años 70 y 80 fracasaron al concebir a las organizaciones como un conjunto de cajas piramidales llenas de individuos que realizaban tareas, en lugar de centrarse en un uso dinámico de individuos y equipos para satisfacer las necesidades del cliente.

No es ninguna sorpresa que en la última encuesta de Deloitte de líderes de negocios, que pusieron como su prioridad número uno de rediseñar la organización para responder a las interrupciones en el mercado. El estudio identificó que algunas empresas están descentralizando la autoridad, avanzando hacia organizaciones centradas en los productos y los clientes, y formando redes dinámicas de equipos altamente capacitados que comunican y coordinan las actividades de manera única y poderosa.

Está surgiendo un nuevo modelo de organización, una "red de equipos" con un alto grado de empoderamiento, una comunicación fuerte y un rápido flujo de información. Estas organizaciones, que toman principios basados en Stanley Mc Crhystal libro Equipo de Equipos, tienen varios principios fundamentales: a) Mueva a las personas a equipos centrados en clientes, productos o mercados y en misiones, dirigidos por líderes de equipo expertos en su dominio (no "directores profesionales").

b) Capacitar a los equipos para que establezcan sus propios objetivos y tomen sus propias decisiones dentro del contexto de una estrategia general o plan de negocios, invirtiendo la estructura tradicional de gestión de metas y desempeño. c) Reemplazar los silos con un centro de información y operaciones para compartir información integrada e identificar las conexiones entre las actividades del equipo y los resultados deseados. d) Organizar estos equipos en torno a la misión, el producto, el mercado o las necesidades de los clientes integrados en lugar de la función comercial. e) Enseñar y alentar a la gente a trabajar en equipos, usando técnicas como "oficiales de enlace" (el ejército de los EE.UU.), hackathons, espacios abiertos que promueven la colaboración (Apple Inc. y Cleveland Clinic) Comprensión mutua. Permitir que la gente se mueva de un equipo a otro según sea necesario, similar a la forma en que los expertos se reúnen en salas de cine de Hollywood o en firmas de consultoría globales y luego asegurarse de que las personas tengan un hogar para regresar una vez que un proyecto basado en equipo esté terminado. Esto cambia el concepto de una "descripción del puesto de trabajo" a la de un "especialista en misión" o "especialista técnico". f) Cambiar a los líderes de alto nivel en roles centrados en la planificación, estrategia, visión, cultura y comunicación entre equipos. La investigación académica apoya esta estrategia, el sociólogo Robert Dunbar demostró que el número óptimo de personas que cualquier individuo puede conocer bien y comunicarse es alrededor de 150, un fenómeno conocido como el efecto Dunbar. Unidades organizativas más pequeñas aprovechan las fortalezas humanas de la comunicación.

3. Impacto en las prácticas de gestión de talento

La nueva organización basada en la red de equipos requerirá un dramático rediseño o eliminación de las prácticas y procesos de Gestión de Talentos, así como una redefinición de cómo liderar en el nuevo entorno.

La mayor parte del trabajo en el espacio de gestión del talento se basa en el trabajo realizado durante el período posterior a la guerra en el área industrial de análisis de las grandes corporaciones que operaban en entornos estables. Tanto la ciencia detrás de las herramientas como las propias herramientas se centran en la organización o en los individuos, pero carecen de enfoque en los equipos, la composición del equipo, el rendimiento y la dinámica.

El nuevo modelo de trabajo nos obligará a cambiar las funciones de trabajo y las descripciones de trabajo; Repensar las carreras y la movilidad interna; Enfatizar las habilidades y el aprendizaje como las claves del desempeño; Rediseñar la forma en que fijamos metas y recompensamos a las personas; Y cambiar el papel de los líderes.

Estructura

Uno puede preguntar, ¿esta Nueva Organización necesita incluso un organigrama? Por supuesto, la gente necesita saber cómo está organizada la compañía, quién supervisa qué, y dónde ir para la información y las decisiones.

Pero a medida que la investigación muestra cada vez más, los días del "organigrama" están empezando a desaparecer, porque la organización misma funciona más como un equipo deportivo o consultoría y menos como una burocracia de arriba hacia abajo. Lo que realmente necesitamos hoy es un "análisis de red" de la empresa (la disciplina se llama ONA) que nos dice a quién llamar para qué, independientemente de dónde trabajan.

Carreras

En el lugar de trabajo digital de hoy en día el valor de un individuo puede ser enorme, si tienen las habilidades, la pasión y las conexiones de red para hacer lo que se necesita. ¿Por qué penalizar o retrasar la capacidad de alguien para crecer diciéndoles que sólo al mover "arriba" progresar en la empresa?

Una empresa de consultoría, por ejemplo, decidió que toda la idea de un "HIPO (alto potencial)" ahora está obsoleta, y debe capacitar a todos para crecer a través de proyectos y roles laterales, desarrollo continuo y tareas desafiantes.

Liderazgo

¿Qué deben hacer los líderes de alto rendimiento, quién debe ser promovido al liderazgo superior, y cómo diseñar sistemas de recompensa y alineación para ayudar a los líderes a contribuir?

Los líderes de equipos y redes deben promover prácticas que reúnen a las personas, ayuden a las personas a desarrollarse y se enfoquen en temas como el embarque (las personas cambian de equipo con regularidad), el compromiso, la gestión de la transición profesional y el aprendizaje continuo. Estas prácticas son aún más importantes hoy en día porque las empresas se están dando cuenta de que si no pueden ayudar a las personas a operar en el equipo, la transición de equipo a equipo y mantenerse al día de las nuevas tendencias, no pueden funcionar como un negocio.

Dilema

Todos estos cambios requerirán abordar las cuestiones de las prácticas basadas en el individuo y el equipo, y la clave de esto es el dilema de la creación colectiva y el reconocimiento individual. Mientras que el valor y la fuerza de los individuos en el nuevo entorno provienen de su conexión con la inteligencia colectiva de los demás, la necesidad de reconocimiento individual permanece. Las organizaciones deben navegar los límites de lo que es colectivo y lo que es el individuo que gestiona la tensión continua entre los dos.

DIGITAL: LA IMAGINACION AL PODER

Por  Guillermo Ceballos Serra

Todas las ciencias tienen sus principios, sus paradigmas y sus teorías en boga. En todas las épocas predomina alguna doctrina, idea novedosa que adquiere una altura propia de la adoración en los altares de la función y que a la postre se transforman en incuestionables, a excepción de que estemos dispuestos a asumir la calificación (en voz baja) de herejes de los nuevos postulados.

No quiero relatar la historia de los paradigmas de cada época, porque no pretendo focalizarme en el pasado sino en el futuro, quiero limitarme a un par de ejemplos a fines de poder analizar la problemática contemporánea.

En la década del 90, nos cansamos de hablar de recursos humanos como socio estratégico del negocio. En la teoría, impecable. La realidad es que nuestra función fue predominantemente socio estratégico del negocio en el discurso pero no en la práctica. Cuando hablo con colegas con los que tengo confianza, todos reconocen que no mejoraron su posicionamiento interno dentro de las empresas en que se desempeñaban en esos años y que esencialmente no hubo cambios en ese sentido en la gestión.

Hace unos años hubo una campaña publicitaria de llamada el Desafío Pepsi, donde el público era invitado a tomar una vaso de Pepsi y Coca, sin ver cuál era cada una y la mayoría en la publicidad, elegía obviamente Pepsi. 

Propongo un nuevo desafío: "Desafío socios estratégicos". Muchas veces, los objetivos que definen la obtención de un bono, está atados al  logro de un determinado Ebitda.  Yo invito a que pregunten a las primeras 10 personas que crucen en un pasillo y le pregunten ¿qué es el ebitda? y como se podría contribuir desde su función (ni siquiera su posición) a generarlo. Yo me atrevo a intuir la respuesta de antemano. La gran mayoría probablemente no lo sepa, pero allí se juega la performance de la organización. Entonces me pregunto ¿Dónde están los socios estratégicos que no forman a sus colaboradores para que los ayuden a cumplir los objetivos corporativos? (y por supuesto no me refiero solamente a la gente de  recursos humanos…).

Otro “golden topic”, tema famoso indiscutible, ha sido el tema de la Generación Y, (por suerte se agota definitivamente con la llegada de la generación Z). Son innumerables las conferencias y congresos donde hemos asistido, los artículos y entrevistas donde no cesamos de escuchar los éxitos obtenidos para la retención de los millennials, cuando la gran mayoría de los ejecutivos, no sólo de recursos humanos, sabemos que no es posible retenerlos y paulatinamente van tomando conciencia de que es mejor tenerlos el poco tiempo que deseen estar, pero absolutamente comprometidos mientras permanezcan con nosotros.

Hoy el nuevo tema está referido a la gestión de la transformación digital, al día de hoy se hace muy poco en la gran mayoría de las organizaciones de nuestro país, desde luego muchas multinacionales hacen mucho en el exterior, pero no localmente, a pesar de que nos pasamos hablando del tema.

Estamos perdiendo el tren del futuro. El mundo trabaja en tiempo real, con información disponible como jamás ha existido y que transformada en conocimiento, proporciona ventajas competitivas inimaginadas hace apenas una década.

La revolución digital ya comenzó y la mayoría de las organizaciones “miran el tema por TV”.

Creo que tenemos muchas preguntas, cuya respuesta nos debería mover a la acción de forma inmediata.

• ¿Hemos tomado nota del crecimiento año tras año de las ventas en los Cyber-Monday? 
• ¿Sabemos que piensa exactamente nuestro mercado? 
• ¿Adaptamos nuestros esquemas de compensación variable para fomentar la innovación? 
• ¿Somos conscientes de que nuestros líderes no necesitan tomar decisiones que arriesguen su futuro profesional por basarse sólo en su intuición? 
• ¿Hemos entendido que hay que reformular la arquitectura de las organizaciones a pesar de que aun con la hiperconectividad disponible seguimos trabajando en silos?

La realidad se impone, pero muchas veces pretendemos tapar el sol con las manos. Las organizaciones dan por sepultados los organigramas jerárquicos y ahora hablamos de equipos multidisciplinarios e interrelacionados y de conformación dinámica y ambiante, con dispersión geográfica. ¿Estamos empoderando esos equipos para la toma de decisiones o son uno de los tantos viejos comités que derivaban sus conclusiones a un superior? 

En empresas muy importantes, altos ejecutivos lamentan hoy, su imposibilidad de tomar decisiones por la fragmentación de la autoridad y falta de claridad en la designación de los “dueños de los procesos”. El objetivo de estos grupos es acelerar las decisiones, sin embargo, somos absolutamente conservadores frente a la necesidad de derogar un proceso improductivo.

La era digital es una verdadera revolución, es una nueva cultura, es el relanzamiento del viejo eslogan de “la imaginación al poder” del mayo francés, de imaginarnos desde cero, como deben ser ahora nuestras organizaciones y que habilidades deben desarrollar, con nuestra ayuda, todos nuestros colaboradores.

EL FUTURO DE RECURSOS HUMANOS

Por Tomás Poggi,  HR - Key Account Manager, Compass Group.

Hoy quiero compartir con Ustedes mi visión respecto del futuro de los profesionales de Recursos Humanos. Y más aún, mi elección en este sentido.

Para hacer este análisis me permitiré algunas licencias en donde incorporaré al mismo el observador y actor que soy dentro de la profesión de Recursos Humanos.

Cuando me dispongo a escribir sobre el futuro de cualquier situación, lo primero que necesito realizar es hablar del hoy, y hasta del pasado, y este caso no es la excepción.

Lejos quedó aquel concepto de Recursos Humanos asociado a una oficina de personal, en las grandes fábricas, donde desde ese lugar se definía quién entraba y quién no, a desempeñar tareas, cuánto y cuándo debía abonarse por el trabajo y, por último, cuándo debía cesar en sus funciones.

El trabajo de Recursos Humanos fue evolucionando, y, por ejemplo, con un modelo impulsado principalmente por Dave Ulrich, conocimos al HR Business Partner (Recursos Humanos como socio del negocio), con funciones completamente distintas a las de contratar personas, liquidarles un salario, etc. En este caso, además de ampliar la cantidad de funciones o roles dentro de la organización, el HRBP se encuentra en el propio negocio.

Hoy por hoy, la tendencia, sobre todo cuando hablamos de empresas multinacionales, tiene que ver con cuidar y desarrollar el talento interno, entendiendo que se trata de un “capital” importantísimo para la Compañía. Por ello, el rol de Recursos Humanos está más asociado a la gestión del talento, los planes de desarrollo y capacitación, crear cultura, orientar comportamientos, etc. Y todo esto, alineando la estrategia organizacional a los planes de trabajo del área.

Y de aquí en más, el futuro de la profesión de Recursos Humanos. Y para ello creo que existen cientos de escenarios posibles, tal vez indescriptibles, pero donde podremos encontrar grupos de acuerdo al rol que tome el área. En pos de ser más claro, me gustaría describir dos grupos de escenarios posibles: el grupo de los escenarios extintivos y el grupo de los escenarios expansivos.

Cuando me refiero a algún escenario extintivo, quiero hacerlo sobre aquellos en los cuales nuestra profesión se quitará posibilidades en el futuro a sí misma. Y si bien, como decía anteriormente, considero que los escenarios son múltiples, en este grupo hay un factor común y es la pasividad de los profesionales. Escenarios donde “los de Recursos Humanos” nos dedicamos a asesorar cuando alguien nos consulta, a administrar aquello que se nos pide, somos expertos en los procesos que manejamos y nadie puede hacerlo mejor que nosotros, mostramos nuestros resultados como área de Staff, escenarios en los cuales somos parte de una organización y conocidos como aquellos que trabajan con “la gente para que esté contenta y produzca más”.

Y en un camino opuesto, podremos encontrar los escenarios expansivos, que nos abrirán puertas para tomar mayores retos y roles protagónicos. En esos escenarios, nuestro rol como profesionales de Recursos Humanos no es “asesorar”, sino es trabajar como “coaches” de las personas que ocupan las posiciones clave de la organización o que son clave por su talento y potencial, nuestro rol no es administrar lo que se nos da, sino que es ser dueños del negocio, conociendo en detalle nuestra estrategia y objetivos corporativos, para luego ejecutar con una mirada de Recursos Humanos. Un área de profesionales que más que mostrar los resultados de la misma, se mide constantemente en función de los objetivos estratégicos y el aporte que hacemos para el logro de los mismos. Y, por último, son los escenarios en los cuales no somos conocidos por “trabajar con la gente para que esté contenta y produzca más” sino que somos quienes generamos consciencia en las personas con las que trabajamos y los ayudamos encontrar el lugar y el rol que los llevé al mayor estado de felicidad posible y que, indirectamente, repercutirá positivamente en nuestro negocio.

Considero que cualquiera sea el escenario del futuro para la profesión de Recursos Humanos, habrá sido nuestra elección.

Por último, de lo único que puedo estar seguro respecto al futuro de la profesión, es la elección que tomaré y por la cual sostendré una bandera. Y esta elección dista de las técnicas que utilicemos como profesionales para resolver los desafíos que se nos presenten, ya que eso no será una opción. Una elección que estará alineada a los objetivos organizacionales de lugar donde elija estar. Y el detalle de elegir no es menor, por el contrario, me convierte en un protagonista de Recursos Humanos. Ese proceso de elección será consciente y deberá plantearse a partir de qué tipo de aporte realizaré a la sociedad desde mi rol. Y en ese camino, mi elección será ser un guía de aquellas organizaciones (y por lo tanto personas) que busquen vivir en un alto nivel de consciencia, en donde los Valores puestos en práctica en cada una de las actividades que realicen sean coherentes con los personales y aquellos por los cuales pueda estar orgulloso (yo mismo, mis padres y mis futuros hijos).

Para sintetizar este concepto, me valdré de definiciones de Fredy Kofman, escritor, filósofo y Coach argentino y actual VP de LinkedIn. Sigo a esta persona hace aproximadamente 6 años, cuando tuve la oportunidad de participar de una jornada de liderazgo de coaching que sin duda cambió mi visión sobre la carrera profesional dentro de Recursos Humanos (y cualquier profesión dentro de las empresas, aunque trabajando tanto con personas contamos con una ventaja que debemos aprovechar). Fredy Kofman, en su libro “la empresa consciente”[i], indica que una empresa consciente es aquella que proporciona a sus grupos de interés, sobre todo a sus empleados, gratificaciones no solo materiales sino también espirituales: “es una organización donde las personas se enorgullecen del trabajo que hacen, ponen a prueba y desarrollan sus aptitudes, se sienten unidos a una misma comunidad de propósito y lo que hacen les resulta coherente con lo que consideran que es su misión personal en la vida”.

El concepto de vender valor (o valor agregado) que satisface la necesidad de lucro de los individuos se puede y debe satisfacer a través de valores humanos. Estos valores cumplen con la función de “crear valor a través de valores” y describe los siguientes:

·        Responsabilidad incondicional para convertirse en protagonista de la propia vida, lo contrario a este valor es la culpa incondicional.

·        Integridad esencial para alcanzar “el éxito más allá del éxito”, el antivalor seria el egoísmo esencial.

·        Comunicación autentica, para decir la propia verdad y permitir que otros digan la suya, el antivalor seria la comunicación manipuladora.

·        Compromiso impecable, para coordinar acciones de modo responsable.

·        Liderazgo honesto, porque ser, más que hacer, es el camino básico hacia la excelencia.

·        La coordinación impecable (antivalor: coordinación negligente)

·        Las emociones conscientes (el antivalor seria las emociones inconscientes)

·        La competencia emocional (la actitud inconsciente seria la incompetencia emocional)

El mensaje más importante de esta pieza literaria tiene que ver con que si somos conscientes y creamos valor a través de estos valores, terminaremos siendo felices al trabajar, ya que comprenderemos (y por lo tanto seremos conscientes) que, trabajando para nosotros, beneficiamos a nuestros semejantes y esto, es dar de uno mismo hacia los demás. 

Estos conceptos resumen de alguna manera mi mirada sobre el futuro de nuestra profesión, pero el último aspecto que quiero repetir y remarcar, es que nuestro futuro, desde mi perspectiva, no es un escenario posible que deriva de otros factores. Por supuesto que el escenario estará influenciado por el contexto, pero estoy seguro que eligiendo conscientemente y haciendo las cosas desde nuestro profundo y genuino deseo de bien, nuestra profesión marcará la diferencia.

[i] Fredy Kofman, (2012). La Empresa consciente. Penguin Random House Grupo Editorial, Buenos Aires.

INVERSORES DE TALENTO

Por Guillermo Ceballos Serra

El talento, a diferencia del capital, es siempre escaso. En estos tiempos, aún más escaso y lo será progresivamente de manera creciente.

El mundo de la economía y las finanzas, tiene ciclos. Hay veces en que falta capital y sobran oportunidades donde invertir y hay tiempos donde sobra capital pero faltan oportunidades donde hacerlo. Los inversores aceptan los menores o mayores riesgos, si los potenciales rendimientos lo justifican. Al capital se lo seduce, esencialmente no está limitado por fronteras y la globalización facilita el conocimiento de las oportunidades. No se le ordena que venga a un país o mercado determinado, ni se le puede prohibir quedarse, si quiere irse, simplemente se marcha y pueden quedar los restos mortales representados por algún activo abandonado, pero cuando se va el alma del capital, no hay más inversión en el lugar.

La inversión financiera es de esencia cortoplacista, es muy…”sensible”, podríamos decir, impresionable o asustadiza. El inversor empresarial genuino, tiene una visión de mediano y largo plazo.

El talento por su parte, elige también donde afincarse. Quien se sabe talentoso con fundamentos objetivos, sabe que puede esperar y elegir lo que busca. Las generaciones jóvenes, son también muy sensibles. En algún sentido, se asemejan a las inversiones de corto plazo. Están pendientes de los indicadores y factores de anclaje a la organización. Cuando detectan discrepancias, simplemente se retiran; aún sin contar con otra alternativa laboral, aquellos los que pueden hacerlo. También lo hacen los que no pueden por restricciones de su economía, emigra su alma y permanecen de cuerpo presente como los restos de un buque naufragado.

En otros tiempos, talentos y organizaciones contraían un matrimonio libre de divorcios, se comprometían para siempre. Pero como sabemos esto ha ido cambiando, no solo ya son excepcionales los matrimonios vitalicios, sino que además como muchos de los jóvenes talentos actuales, simplemente conviven, sin contraer matrimonio, tal como los que no imaginan una vida laboral en relación de dependencia, aunque sea de períodos cortos o sucesivos.

Ahora bien, en épocas que está todo interconectado, vinculado y relacionado de mil formas, hemos comenzado en recursos humanos a tomar conceptos del marketing y del mundo del servicio al cliente, (hoy experiencia de cliente). Muchas compañías comenzaron con esto décadas atrás.

Recuerdo la desaparecida Circuit City, que hacía un excelente trabajo en su relación con el cliente y su decadencia se debió a otras razones, (esencialmente el buen trabajo de Best Buy en la evolución de los formatos de tienda), que dedicaba todo el tiempo que fuera necesario para asesorar a un potencial cliente, aunque fuera claro que solo estaba informándose y no tenía intensiones de comprar al menos en ese momento. 

Hace veinte años aproximadamente, saliendo de un parque de Disney, mi hija avanzó corriendo hacia el exterior y se llevó por delante las sogas que delimitan el camino por donde deben circular los turistas hacia los buses y cayó al suelo. Inmediatamente aparecieron asistentes que hablaban español y nos llevaron a una enfermería. Camas con respaldos con las orejas de Mickey, cuadros de los personajes en uniformes médicos, sábanas decoradas con motivos relacionados al parque, material para pintar y dibujar, etc., una experiencia “inolvidable” en múltiples sentidos, donde creo que mi hija fingía dolores adicionales para permanecer allí el mayor tiempo posible.

No son conceptos nuevos para el marketing, pero si son recientes para la gestión de las personas. Hablamos de experiencia del empleado como factor de anclaje y generación de compromiso. Hoy las organizaciones deben atraer al inversor de talento, consciente de su valor y volatilidad, sensible a las diferencias entre la promesa de valor y la realidad ofrecida.

La experiencia del empleado comienza en el branding corporativo, la percepción de la organización en el mercado y el efecto positivo que generará en las trayectorias profesionales de sus colaboradores. El posicionamiento del lugar donde se quiere invertir, es exponerlo a la consideración pública. Aquí comienza la seducción del inversor del talento. ¿Qué es lo que hace a la organización atractiva para el mercado de talento?

El segundo punto es la definición de cuáles son las condiciones de intercambio entre la organización y el inversor de talentos. ¿Qué ofrece? ¿Cuál es la propuesta? ¿Qué se espera del inversor? ¿Qué es lo que hace que el inversor quiera permanecer en la organización por razones adicionales a las condiciones de específicas de contratación? ¿Vale la pena invertir aquí? 

La experiencia del empleado, no es sólo el ciclo H2R (hire to retire – desde el ingreso hasta el retiro), no se trata exclusivamente de las interacciones planificadas, sino de las percepciones que se desarrollan en toda interacción, incluidas las espontáneas; comprende el modo de leer e interpretar a la organización sin considerar que hay segundas intensiones fuera de la agenda.

Por último cabe preguntarse que acciones tomaremos para profundizar el compromiso y lograr la famosa “milla adicional”. ¿Qué hacemos para que los inversores de talento, disfruten su trabajo y sientan juegan más que trabajan? Dicho en las palabras de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale autores de Funky Business, que proponen crear una “empresa emocional” y sugieren cuatro formas básicas de comunicar: apelar a la razón (relacionada con la lógica), al afecto (con el amor), a la intuición (con la visión de futuro) y al deseo (con la sensualidad). ¿No constituiría esto a una organización en magnética como sostenía Enrique Mariscal?, capaz de atraer con vocación de perdurabilidad a los inversores de talento.

El poder ya no está en las organizaciones. El talento no necesita de las empresas para desarrollarse, puede hacerlo de una y mil maneras diferentes. Puede hacerlo desde garajes o desde la periferia de los grandes mercados. Ya no hay pirámide jerárquica. No podemos siquiera hablar de pirámide invertida. Es el talento que rodea las pirámides sea que estas se apoyen en el vértice o en la base y sólo se radicarán en ella cuando se sientan más a gusto allí que afuera.

¿Tardaremos mucho más en darnos cuenta?

LA EMPRESA INTERGENERACIONAL

Por Eduardo Ösz - Titular de  Ösz Training + Coaching

El Terremoto es INMINENTE: Integrar las generaciones o morir en el intento.

Asumámoslo. Es un hecho. Ya está aquí. Entre nosotros. ¡El terremoto es INMINENTE! Cuatro generaciones conviven en las empresas bajo un mismo techo, pero con diferentes sueños.

Ahora bien, ya que hemos asumido que de nada sirve llorar sobre la leche derramada, aceptemos también que si, a partir de aquí, yo volviese a explicar, en este momento, las características y diferencias que hay en cada una de las generaciones dentro del ámbito laboral, seguramente la lectura de este artículo terminaría en este mismo instante; por eso he pensado que la reflexión a la cual nos debería llevar estas palabras es solamente una:

La empresa que mejor logre integrar las diversas generaciones y direccione toda esa energía en función de su negocio, será la que sobreviva durante este siglo XXI.

El resto, lamentablemente, será una estadística más entre todas aquellas empresas que no supieron adaptarse a los tiempos, y que aferrados a principios que consideraban exitosos, se hundieron en la bruma y las mareas de los cambios.

Seguramente, si Usted llegó hasta aquí es uno de los que desea que su empresa no sucumba en los próximos años carcomida por peleas intestinas entre Baby Boomers, Millenials y demás rótulos que sólo sirven para marcar solamente las diferencias etarias entre los miembros de su empresa. No sólo eso, y por el contrario, tiene claro que lo interesante radica en detectar, aprovechar y hacer foco es en lo que los une, como también así, capitalizar y no sufrir sus diferencias.

Cada cual, con sus puntos de vista, su abordaje frente a la tecnología, su experiencia, su frescura, su ambición, sus sueños, sus esfuerzos denodados por escalar o sus años sabáticos, conforman el Capital Humano de su organización, y quien más y quien menos todos tienen, y deben tener, algo que aportar al negocio, de lo contrario, algo ha fallado en el proceso selección de su personal y es momento de conformar un equipo intergeneracional de manera inmediata.

Discutir y analizar y si unos viven mirando el celular y otro su agenda de papel, si unos tienen más compromiso que otros, etc. es una discusión extremadamente improductiva. Le propongo pensar en su lugar, alguna de las siguientes preguntas entre miles que podría hacerse y que lo llevaría a repensar el tema intergeneracional, ya no como un problema sino como la más grande de las oportunidades de la historia de la empresa, algunas de las preguntas podrían ser:

¿Qué aporta cada generación a mi negocio?

¿Cómo puedo hacer que en lugar de criticarse trabajen en equipo?

¿Cómo me beneficio yo de estas diferencias?

¿Cuál es el mix ideal de generaciones para mi negocio?

Para que el terremoto no sea más que un reacomodamiento que le permita a su organización adaptarse rápidamente a los tiempos actuales, le propongo, analizar el proceso de integración intergeneracional en 3 momentos bien definidos:

FETICHISMO GENERACIONAL

POLITEISMO GRUPAL

MONOTEISMO ORGANIZACIONAL

En la primera de las fases, la cual denominamos FETICHISMO GENERACIONAL, podemos reconocer claramente que cada uno de los integrantes de sus respectivas generaciones se aferrarán de manera compulsiva a sus fetiches; brindándoles por definición, seguridad, pertenencia y demás procesos fisiológicos neuroquímicos, que por un lado le permitirán a cada miembro de la organización tener la “tranquilidad de que está en la generación correcta”, ahora también por el otro lado le creará una barrera monolítica que le impedirá siquiera reconocer, y mucho menos valorar, las diferencias frente a los demás. Aquí tanto, iPhones como teléfonos de escritorio, softwares de gestión como planillas y calculadoras, zapatillas como zapatos, corbatas como remeras y mails corporativos como chats con emoticones cobrarán un protagonismo inusitado, brindando la sensación que cualesquiera de estos objetos inanimados tienen vida propia y se complementan de manera natural con el SER de la persona. ¿Le parece increíble? Lo invito a que escuche cualquier conversación entre 2 o más personas de dos generaciones distintas y tanto sea para criticar algo viejo como para alabar algo nuevo, opinar sobre un elemento material o de alguna teoría y en sendas argumentaciones, podrá observar como este pensamiento fetichista se hará presente de una manera que lo dejará a usted pasmado.

Ya en la etapa número 2, que denominaremos POLITEISMO GRUPAL, comienzan a asomar pequeños brotes verdes que son señales que nos animan a pensar que los objetos de la etapa 1 dejan de tener tanta preponderancia, dejando paso a la persona que los ostenta. En esta etapa podría decirse que aparecen la curiosidad y el desafío, aquí la persona comienza a preguntarse si quizás ella “también pueda” adaptarse a “ESO” o quizás si hasta probablemente, y todavía de manera muy remota, eso nuevo, tenga alguna ventaja sobre su situación actual, brindándole algo que hasta el momento desconocía.

En esta etapa aparecerán, también, los miedos, los avances y los retrocesos, asomará el conflicto y los acuerdos parciales, la negociación y la buena comunicación son imprescindibles para permitirles a los integrantes de su organización comenzar a vislumbrarse como un equipo, es decir, ya no como individuos antagónicos que deben defender su identidad a cualquier costo, por el contrario, y no sin alguna mueca de disgusto, comenzarán a reconocer que han de convivir más allá de las diferencias, y así poder prepararse, entre todos, para lo que ha de venir, sin el convencimiento claro de que esto que vaya a venir sea mejor que lo ha venido hasta aquí, más allá que de manera políticamente correcta manifiesten lo opuesto de manera verbal o no verbal cualquier de ellos.

Si el trabajo de integrar las generaciones se ha hecho a conciencia, de manera sostenida, prolija, dinámica y profesionalmente es posible entonces que se arribe a la tercera de las etapas la cual denominaremos MONOTEISMO ORGANIZACIONAL. En esta etapa ya todos los integrantes de la su empresa entienden que son parte de UNA ORGANIZACIÓN; se reconocen como parte de la misma, aceptando y valorando las diferencias, entregándose, también, de manera natural, a las experiencias que la interacción con otras formas de relacionarse con el entorno les brinde, posibilitándoles así vivir la experiencia de manera mucho más placentera y enriquecedora, y pudiendo comenzar a desarrollar actividades colaborativas, como por ejemplo, proyectos, creación de nuevos productos, mejoramiento de procesos que reflejen en sí mismos los aportes que cada uno de ellos haya logrado hacer, etc.

La internalización del otro sin la necesidad de dejar de lado su propia individualidad le otorga a la persona una placentera sensación de aprendizaje o evolución la cual de manera natural y orgánica se podrá manifestar de manera cotidiana en su trabajo, de ser así, esa persona… HA EVOLUCIONADO y esa es una sensación indescriptible de satisfacción plena brindándole sentido al accionar cotidiano y empoderándolo para los desafíos que se aproximen.

Hoy en día ya se están desarrollando múltiples estrategias para integrar de manera lo más rápida y fácil posible las distintas generaciones dentro de la empresa. ¿Si lo están haciendo todas las empresas? ¡Claro que no! Solo aquellas que entendieron que el terremoto es inminente y quieren estar preparadas para sacar el mejor provecho de ello para el éxito de sus negocios.