LA MAGIA DE HUMANIZAR LOS DATOS

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En el mundo empresarial moderno, la gestión del talento es un arte que requiere tanto de precisión como de inspiración. Los indicadores cuantitativos juegan un papel crucial en la medición del desempeño, la eficiencia y el progreso hacia los objetivos estratégicos. Sin embargo, confiar únicamente en los números puede llevarnos a una visión limitada y deshumanizada de nuestra fuerza laboral. Es aquí donde la motivación y el storytelling atractivo se vuelven esenciales. A lo largo de mi vida laboral he acuñado la frase "nadie dio la vida por el sistema métrico decimal y eso que es perfecto" y eso pura y simplemente se refiere a que la perfección numérica por sí sola no enciende pasiones ni mueve corazones.

La Frialdad de los Números

Las organizaciones hablan el lenguaje universal. Hablan con números sin necesidad de traductores ni de intérpretes y todos deben entenderlos o nunca serán parte de la mesa de las decisiones.

Los indicadores cuantitativos son indispensables para cualquier organización. Nos proporcionan datos claros y objetivos sobre el rendimiento de los empleados, la productividad, la satisfacción del cliente, y otros aspectos cruciales del negocio. Sin embargo, los números tienen una limitación inherente: carecen de emoción. Pueden decirnos cuánto, pero no pueden explicarnos muchos por qué. Pueden señalar problemas, pero no ofrecen soluciones humanas. En resumen, los números solos no pueden capturar la esencia del esfuerzo y la dedicación de las personas.

La Necesidad de la Motivación

Permítaseme compartir una vivencia personal a riesgo de ser catalogado de autorreferencial.

En mis primeros años gerenciales, llevaba casi un año trabajando en mi parte del proyecto más importante que tenía la compañía en ese momento. Los habituales golpes económicos de la economía de nuestro país lo estaban haciendo tambalear. Eran las 20.30 hs y no quedaba nadie en mi departamento, hasta que sorpresivamente ingresó a mi oficina el presidente de la compañía, hecho, por cierto, nada habitual. Después de charlar 5 minutos me dijo que me fuera a mi casa porque ya era suficiente para un día. Al volver muy temprano la mañana siguiente, encontré una nota en mi escritorio “Thank you for your hard work”.

Seguramente hizo algo parecido con todos los integrantes del equipo del proyecto. Pero al menos conmigo, el estímulo de una pequeña esquela funcionó. Sencillo ¿no? Una visita de 5 minutos y una frase de 6 palabras. Pero ¿cuántos líderes lo hacen?

La motivación es el motor que impulsa a los empleados a ir más allá de sus deberes rutinarios. Es lo que les hace levantarse cada mañana con ganas de dar lo mejor de sí mismos. Sin motivación, incluso los sistemas más avanzados y los planes más detallados están condenados al fracaso. Para cultivar un entorno motivador, es crucial que los líderes comprendan las aspiraciones y los deseos de sus equipos. Aquí es donde los números necesitan ser enriquecidos con un enfoque más humano.

El Poder del Storytelling

El storytelling es una herramienta poderosa para conectar con las emociones de las personas. Contar historias relevantes y significativas puede transformar datos fríos en narrativas inspiradoras. Por ejemplo, en lugar de simplemente presentar un informe de rendimiento trimestral lleno de estadísticas, un líder puede narrar cómo el esfuerzo conjunto de todo el equipo permitió superar un desafío crítico, destacando historias individuales de perseverancia y creatividad. Este enfoque no solo hace que los datos sean más accesibles, sino que también resuena a un nivel emocional más profundo.

Uniendo Números y Narrativas (cabeza y corazón).

Para gestionar el talento de manera efectiva, es esencial combinar indicadores cuantitativos con elementos cualitativos como la motivación y el storytelling.

Algunas estrategias para lograrlo:

1. Integración de historias en los informes: Acompañar los datos cuantitativos con historias reales de empleados puede dar vida a los números. Relatar casos específicos de éxito y superación personal puede hacer que los logros colectivos se sientan más tangibles y cercanos.
2. Reconocimiento y celebración: Reconocer públicamente los logros individuales y del equipo no solo motiva a quienes son reconocidos, sino que también inspira a otros. Utilizar eventos de la empresa para contar historias de éxito puede reforzar una cultura de reconocimiento y apreciación.
3. Formación y desarrollo: Las oportunidades de formación deben ir más allá de las habilidades técnicas. Incluir módulos sobre storytelling y comunicación puede empoderar a los empleados para que compartan sus propias historias y experiencias, enriqueciendo así la cultura organizacional.
4. Retroalimentación: Fomentar un ambiente donde la retroalimentación sea constructiva y las historias de éxito y aprendizaje se compartan regularmente puede mantener a los equipos alineados y motivados. Las reuniones periódicas donde se discutan tanto los números como las historias detrás de ellos pueden ser muy efectivas.

Conclusión

El sistema métrico decimal es un ejemplo de perfección técnica, pero su perfección no inspira sacrificios ni lealtades apasionadas. De manera similar, en la gestión del talento, los indicadores cuantitativos son cruciales, pero insuficientes por sí solos. La verdadera excelencia se alcanza cuando se combinan con una motivación genuina y storytelling de un propósito atractivo que humanice los datos y conecte emocionalmente con las personas. Al enriquecer los números con historias y emociones, los líderes pueden crear un entorno donde los empleados se sientan valorados, inspirados y comprometidos a dar lo mejor de sí mismos.

Al final del día, los números pueden medir el desempeño, pero solo las historias pueden capturar el espíritu humano que impulsa a una organización hacia adelante. Cada gráfico y cada porcentaje ocultan una narrativa de esfuerzo, dedicación y pasión. Al combinar indicadores cuantitativos con el poder del storytelling y la motivación, no solo creamos una imagen más completa del capital humano de nuestra organización, sino que también honramos a las personas detrás de los datos. Porque, aunque el sistema métrico decimal sea perfecto, es la imperfección humana, con sus historias y sueños, lo que realmente mueve el mundo.

 

Discurso de Elon Musk

Elon Musk, fundador y consejero delegado de SpaceX y Tesla, fundador de The Boring Company y cofundador de Neuralink y OpenAI, pronuncia uno de los mejores discursos de motivación.

EL PROPÓSITO Y LA MILLA EXTRA

 

Por Guillermo Ceballos Serra

En un mundo de infinitos grises, la diferencia es aportar claridad.

Un importante empresario indio, Anand Mahindra, decidió realizar a través de su cuenta de Twitter una suerte de test de personalidad. El Sr. Mahindra suele lanzar concursos y desafíos divertidos en la plataforma. Esta vez, pidió a sus casi 8,5 millones de seguidores que compartieran lo primero que les viniera a la mente al ver la fotografía que muestra una tubería construida para rodear la roca que ilustra este posteo.

Al postearlo agregó "Alguien compartió esta foto conmigo, pero eliminé la leyenda con la que venía, porque creo que la forma en que interpretamos esto es una especie de prueba de Rorschach".

El tweet obtuvo más de 8000 respuestas de distinto calibre y profundidad, uno de ellos decía: “Mi trabajo es poner tuberías, no mover piedras”. Por cierto, una respuesta que bien podríamos escuchar de un colaborador. Quizá hasta con frecuencia.

Entiendo que la imagen es suficientemente impactante por lo que vale la pena desarrollar el tema en algo más que los 280 caracteres que permite Twitter.

Pienso que si entrevistando a una persona, ante el “test de la foto”, respondiera algo así, probablemente mi primera reacción sería no contratarlo. Primordialmente porque me remite a un pensamiento que considero desactualizado, muy apegado una un listado de tareas específicas propias de una vieja descripción de puesto, cuando hoy las responsabilidades son “liquidas”. Las organizaciones y las posiciones son dinámicas y desarrollan la capacidad de adaptación que le permite modificar estructuras y roles de forma flexible para vivir en el cambio permanente. Totalmente opuesto a la mentalidad del “Hago estrictamente aquello para lo que me contrataron y por lo que me pagan”.

También lo relacionaría, con aquellos que cuando se les ofrece una actividad de capacitación, requieren el pago de horas extras y no consideran que, aunque beneficie a su empleador actual, esta capacitación les mantiene su empleabilidad más allá del empleador de turno que afronta el costo de la actividad.

Hasta allí las primeras impresiones que aparecen en mi mente. Aquí las segundas… hay mucha gente que hoy piensa así, por tanto, no debe ser por una casualidad del destino.

Podría ser que mi percepción esté sesgada por el hecho de ser un baby boomer. donde en mi escala de valores personal, el trabajo se encuentra en el podio de mis preferencias. En realidad, creo, se trata esencialmente de un tema de propósito y férrea voluntad de compromiso, características que no son monopolio de alguna generación en particular, ya que un emprendedor o un centennial enamorado de lo hace, trabaja 24x7 por su sueño.

Volviendo a la imagen. La empresa contrata a una persona, muy probablemente para que transporte agua del modo más eficiente al lugar de destino (eficacia y eficiencia), no para poner tuberías ni para mover piedras.

Sin duda, podemos asociar la foto con la conocida historia atribuida a Charles Péguy [1], del viajero que en su recorrido se cruza con 3 personas picando piedras a quienes pregunta que hacen y sucesivamente responden, “pico piedras”, “gano el sustento” y finalmente “construyo catedrales”.

Resulta evidente que las personas se mueven por distintas razones. Responden: 1) a distintos estímulos, 2) responden diferente al mismo estimulo y 3) responden a un conjunto de estímulos cuya importancia relativa en su preferencia varía de acuerdo con sus necesidades naturalmente cambiantes.  Ejemplo del tercer supuesto: Si el 100% de la motivación de Juan se compone en un 40 % de la función que realiza, 30% es por quien lo lidera, 20% por el salario y 10% por la distancia al trabajo, la ecuación cambiará drásticamente si le comunican que será padre de trillizos. Podría ser en este caso que el salario ahora sea el 60% y la función el 20% y el jefe y la cercanía un 10% cada uno.

Mas allá de la capacidad de automotivación de cada uno, es el líder el responsable de motivar colectiva e individualmente a los miembros de su equipo del modo adecuado a su personalidad y grado de madurez profesional. Liderazgo situacional y liderazgo servicial en su esplendor.

Evidentemente, al menos para mí, el colaborador que tiende la cañería no tiene claro, ni está motivado del modo adecuado para cumplir el verdadero propósito de la función, ni de lo que se espera de él. No visualiza el propósito de la “empresa” que ha emprendido, no encuentra sentido para ser protagonista, ni cuenta, por tanto, con la motivación necesaria para superar los inconvenientes que pudieran emerger. El hecho es el mismo, la atribución de sentido es completamente diferente.

La responsabilidad es primordialmente del líder. ¿Cómo esperar que alguien encare la tarea de remover piedras en el camino si es liderado por quien se limita a considerar al colaborador como alguien que debe hacer literalmente lo que se le ordene sin cometer error alguno? Acaso ¿no nos recuerda al empleado autómata de la película Tiempos Modernos?... filmada en 1936. Taylorismo a pleno en el siglo XXI.

Los colaboradores son personas, no engranajes. Integran un ecosistema, una comunidad de seres vivos en un medio ambiente determinado.  Donde las tareas que realizan tienen un propósito y es deseable que este propósito sea armonizable con los objetivos personales del colaborador, si es que contamos con las personas correctas en el lugar correcto. Por tanto, requieren líderes que faciliten que puedan encontrar un sentido de trascendencia en su día a día.

Por ello es esencial que los líderes se involucren activamente con su gente, que conozcan acabadamente lo que hacen y sean capaces de reconocer sus motivaciones y merecimientos, creando un vínculo de empatía y confianza en el equipo.

El líder debe realizar un seguimiento de su desempeño a lo largo del tiempo para que pueda ver si su enfoque sobre cómo está liderando a los miembros de su equipo está funcionando y poder determinar cómo desea interactuar con ellos y cómo debería ver cambiar su desempeño con el tiempo, adoptando un abordaje personalizado.

El líder deberá focalizarse en retener y facilitar el crecimiento de los colaboradores de alto rendimiento. Para aquellos “carentes de espíritu” y bajos resultados, descubrir como motivarlos, iluminarlos con el propósito y comprometerlos. Para quienes tienen voluntad y no logran resultados, desarrollar sus habilidades o facilitar los recursos.

En todos los casos, el propósito es esencial, siempre que sea claro, vigente y encarnado en el líder.  Conocerlo  y asumirlo, alinea y compromete al equipo.

Quién conoce el fin de lo que hace y está motivado para hacerlo, hace lo que es necesario, mas allá de una descripción de tareas. No sólo mueve piedras, mueve montañas.

Cuando encontramos sentido, crece la motivación y el compromiso, somos capaces de dar la milla extra, porque “cuando uno elige un trabajo que ama, no tiene que trabajar un solo día”[2].

 

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[1] Revista Nouvel Observateur. Entrevista con Boris Cyrulnik. Las llaves de la felicidad. https://bit.ly/38NfUHL

[2] Confucio. Filosofo chino 551 ac – 479 ac

COMO DECIRLE QUE NO A TU JEFE

Por Betina Besignor,  Socia Fundadora de Énfasis - Redacción y Oratoria

¿Alguna vez pensaste cómo decirle no a tu jefe con mayor eficacia? Siempre podemos comunicarnos de una manera más asertiva. En este post te cuento cómo.

El simple hecho de pensar cómo decirle no a tu jefe es difícil, ¿verdad? ¿Cuántas veces damos vueltas en vez de hablarle clara y directamente? Te tengo buenas noticias: ir por el camino más corto y más claro convierte una conversación difícil con tu jefe en un intercambio adulto y comprometido donde generar juntos una solución win win.

Cuando hablamos de comunicación, lo primero en lo que tenemos que pensar es en desactivar los automatismos. No podemos reaccionar dando respuestas automáticas, contestando con frases acostumbradas o que nos hayan dado resultado en oportunidades anteriores.

¿Por qué? Porque cada conversación es única y sucede entre dos personas con características particulares en un contexto también particular. Lo que a ti hoy te agrada, a otro podría desagradarle. Lo que para ti es un comentario al pasar, a otra persona podría resultarle una evasiva. Por eso, en vez de hablar de soluciones universales, hoy vamos a ver diferentes técnicas para que puedas elegir aquella que mejor se adapta a tu estilo y/o al estilo de tu interlocutor.

Claves previas a la conversación

En este post partimos de la base de que tu jefe o jefa te pide que hagas algo que no puedes hacer. Para aclarar tu mente, hacer un diagnóstico claro de la situación y sus implicancias, y extraer la mayor cantidad de posibilidades, te propongo que escribas sobre estos puntos clave, antes de la conversación con tu jefe o jefa:

• Analizar tus prioridades de trabajo: hacer una lista de tus tareas y ordenarlas por prioridad y fecha límite.
• Estimar la dedicación para cada una y evaluar si hay alguna posibilidad de sumar la nueva tarea que te están pidiendo.
• Crear un documento con esta información para compartir con tu jefe. Puede ser un Word o un Excel. La idea es generar una situación de análisis conjunta.
• Contemplar la posibilidad de que el líder de tu equipo no tenga una idea clara de cómo está tu agenda. Considerar esta opción evitará que estés a la defensiva o actúes de manera agresiva.
• Hacer una lista de opciones, propuestas y soluciones alternativas.
• Organizar tus argumentos para las diferentes soluciones alternativas que vas a proponerle. Una vez escritos, léelos en voz alta.
• Practicar frente al espejo, grabarte, hablar mientras caminas. Explora qué argumento te hace sentir más segura durante la conversación.

Cómo decirle no a tu jefe con estilo

Al no, se debe llegar con una preparación y se debe pronunciar con un estilo que no dé lugar a dudas. La idea es decirlo de manera tal que la otra persona lo entienda e interprete como la mejor de todas las opciones, incluso como la única alternativa posible. Para eso, te recomiendo:

Mantener un tono de voz firme y amigable. Un tono que no resulte amenazante o agresivo. Pero tampoco un tono débil que exprese temor o inseguridad. Un tono medio, cálido y sereno sin estridencias es la mejor opción.

Decir palabras que muestran aprecio, agradecimiento, valoración y cortesía. Estamos entre personas adultas evaluando una situación que compartimos y ambos queremos lo mejor. Asegúrate de que tus palabras reflejen ese entendimiento.

Estos dos aspectos configuran el tablero desde donde vas a movilizar las piezas de tu jugada.

Claves durante la conversación

Los 4 no

Hay cuatro situaciones que debes tener siempre presentes:

1 Evita iniciar con la palabra no. El no va dentro de una explicación o una propuesta, es una parte más de la conversación. Hay una excepción a esta regla. Si en el pasado has usado estas tácticas y no te han dado resultado, aprende a decir “no” de manera asertiva y sin dar mayores explicaciones. Usar el no como un límite. Sigue leyendo para más detalles.

2 Evita generalizaciones o exageraciones: siempre, nunca, todos, nadie. Resultan demasiado imprecisas, intenta ser lo más específica posible.

3 Evita irte por las ramas o ser ambigua. Ir directo al punto le ahorra energía a tu interlocutor.

4 Evita hablar en pasado: “la vez pasada ocurrió lo mismo” o “si hubieran hecho tal cosa…”. El verbo crea realidad cuando está en tiempo presente.

Los 4 sí

Las cuatro claves siguientes te ayudarán a mantener el foco durante la conversación para ser más clara y concisa:

1 Ten en claro el objetivo de la conversación: el no debe estar fijo en tu mente hasta el final.

2 Escucha de manera activa: no estés pendiente únicamente de lo que quieres decir. Intenta estar abierta al punto de vista de tu jefe o jefa para entenderlo/a y recibir toda la información. Si no te resulta suficiente pídele información complementaria.

3 Visibiliza tus ocupaciones: muéstrale el documento que hiciste con tus tareas y la asignación de tiempos, y pídele feedback sobre tus prioridades. Esto le da margen para conocer en qué te ocupas y evaluar la posibilidad de reasignar alguna tarea o un plazo, o delegar a otro colaborador.

4 Sé concisa: descríbele en tiempo presente tu decisión, de manera que el no quede como complemento y no como protagonista de la conversación.

Aquí te comparto un ejemplo de cómo decirle no a tu jefe en una respuesta asertiva y clara en una conversación donde tienes que decirle no a tu jefe o jefa.

Una explicación: “Revisé mi calendario y las prioridades que establecimos juntos para el primer trimestre y veo que según este planning no me es posible asumir este proyecto adicional ahora”.

Una propuesta: “Revisé mi calendario y las prioridades que establecimos juntos para el primer trimestre y veo que según este planning no me es posible asumir este proyecto adicional, a menos que me cambies la fecha de entrega de alguna otras tarea para más adelante”. Otra propuesta podría ser: “Con gusto te ayudo a buscar otro colaborador”.

Como ves, no es cuestión de enojo, porque el enojo no resuelve. Se trata de preservar tu salud y la del vínculo. Además, al darle un feedback realista a tu jefe, podrá mejorar sus habilidades de liderazgo en la delegación de tareas.

Marcar límites es poner orden

Quedarte en una posición cómoda de decir a todo que sí para evitar confrontaciones, tarde o temprano te jugará en contra. Cuando pones un límite, y aprendes a decirle no a tu jefe, simplemente estás poniendo orden en tu entorno. En lugar de dar por sobreentendidos tus derechos o culpar a tu jefe por volver a pedirte tareas que te sobrecargan, te sugiero lo siguiente.

Conocer cuál es tu nivel de tolerancia: indagar qué te agrada, cuánto, cuándo, de qué manera, es vital para reconocer cuál es la medida justa para ti. ¿Qué cantidad de veces estoy dispuesta a hacer un favor? ¿En qué condiciones sí y en cuáles no lo haría?

Decidirte a poner límite: decidir e informar si aceptas o no un pedido, sin tener que justificarte y sin creer que porque lo has hecho en el pasado estás obligada a repetirlo. Una cosa es un favor puntual y otra muy diferente sentirnos comprometidas en forma permanente. Quien abusa de tu paciencia conoce tu punto débil: “¿cómo me dices que no, si siempre lo hiciste, si antes podías, si me dijiste que no te molestaba, etc.? No admitas que alguien decida por ti.

Sostener el límite: algunas veces debemos sostener un límite con hechos y sin culpas. Algunas personas dicen que no y luego terminan cediendo. En esos casos es más efectivo un límite claro y de hecho, en lugar de dar explicaciones o realizar propuestas. Ejemplo: Cuando tu supervisor/a te pide que asistas a un llamado en conferencia adicional a los planificados para esa semana, puedes decir: “Lo siento, no, esta tarde no puedo.”

Te cuento un secreto: cuanto más seguido pongas límites pequeños, menos necesitarás poner grandes límites. Se trata de reconocer dónde es “hasta acá” para ti, como le decimos al mozo cuando nos sirve vino en la copa. No le decimos un “basta” con enojo, le marcamos a tiempo nuestra preferencia sin dudar y sin tensión. De la misma manera te invito a practicar formas de marcar pequeños límites regularmente para evitar un basta desmedido.

Me gustaría terminar destacando el valor de un buen límite aplicado a tiempo. Porque tanto si te desgastas asumiendo tareas que te exceden, como si se generan roces en los vínculos ente tú y tu jefe, las consecuencias son negativas para todos.

Cuando aplicas el límite como una pauta de orden estás mejorando las relaciones interpersonales y también tu performance, la de tu equipo y la de tu área. Además, recuerda que para tu jefe también es importante aprender qué y cómo delegar. Por eso es bueno que entiendas que un no claro y a tiempo evita males mayores y mejora el entendimiento a corto, mediano y largo plazo. Ya no se trata de un tema personal sino de defender un bien mayor a través de estas estrategias win win.

 

COMUNICACIÓN MINIMALISTA. QUÉ Y CÓMO COMUNICAR DURANTE LA CRISIS DEL COVID19

Por Betina Bensignor, Socia Fundadora de Énfasis - Redacción y Oratoria

En este último tiempo he recibido muchas consultas sobre qué y cómo comunicar durante esta crisis. En todos los casos mi respuesta fue: primero preguntémonos a quiénes estamos comunicando y para qué.

Palabras como riesgo, encierro, trabajo remoto, contagio, incertidumbre, aislamiento ocupan nuestra atención 24 x 7.

No podemos comunicar de menos. Pero tampoco de más.

¿Cuál es hoy el punto de equilibrio en la comunicación? Me gusta la frase: “Donde está el problema está la solución”. En un momento signado por el miedo y la confusión, nada mejor que ofrecer algunas tranquilidades, orden y claridad.

Primero: hablemos de contexto

1. Analía es cajera en un negocio. Está todo el día expuesta al público, no puede ayudar a su madre de 70 años que vive sola.

2. Juan Ignacio es gerente de sistemas. Su esposa es médica y cuando vuelve de atender se aísla en el cuarto de servicio. Él atiende la casa, los hijos, la esposa y el trabajo.

3. Esteban es operario. Vive en un barrio humilde con su mujer y sus tres hijos, que para tomar clases tienen que compartir la única computadora que hay en la casa.

5. Martín es supervisor de sucursal en un banco. Uno de sus colaboradores tiene coronavirus.

6. Osvaldo es gerente de RR.HH. Está coordinando una capacitación para empleados de toda Latam y su conexión a internet es inestable.

¿Correspondería comunicar a todos lo mismo, en la misma dosis y por el mismo canal? Con tantas realidades superpuestas, lo primero que hay que tener en cuenta es generar un contexto. Y luego, conocer las particularidades de los diferentes actores dentro y fuera de la empresa.

Segundo: comuniquemos con claridad

Según Peter Drucker, el 60% de los problemas en una empresa son por mala comunicación. Estos pueden deberse a:

• Falta o exceso de información
• Temas tratados sin estrategia
• Mala elección de las vías de comunicación
• Falta de lógica o progresión
• Imprecisión y uso de ideas abstractas 
• Mal uso de signos de puntuación
• Lenguaje complejo o técnico

Comunicación minimalista y Lenguaje claro

El minimalismo surgió en la década del 60. Como toda forma de arte, fue un intento de poner orden en un mundo caótico. Basado en la utilización de lo mínimo y esencial, sin elementos sobrantes, la frase que resume su filosofía es: «menos es más», algo que debemos poner en práctica si queremos comunicar eficazmente en el contexto actual.

Las características principales del minimalismo son: economía de lenguaje y de medios, orden, precisión, sencillez, reducción y síntesis. Es decir: ir directo al punto, no dar lugar a dudas ni a interpretaciones diversas.

La obra de los minimalistas podía captarse en su totalidad de una sola vez y en forma inmediata. Cualquiera podía entenderla a primera vista. Esto es lo que tenemos que lograr con los textos: no hay tiempo para leer dos veces, no hay segundas oportunidades si un mail se pierde en un océano de datos.

Pero sobre todo, no podemos redactar un protocolo, un instructivo o una señalética que den lugar a dudas en su interpretación, porque esto puede entrañar riesgos serios para la salud, además de problemas legales y reputacionales.

La propuesta de Lenguaje claro promueve una comunicación eficaz, democrática y segura. Esta normativa, ya extendida en todo el mundo, pone las necesidades del lector al centro y establece que un texto es claro cuando quien lo lee puede encontrar la información que busca, entenderla y usarla. Si falla alguno de estos aspectos, no estamos siendo eficaces en nuestra comunicación.

El principal beneficio del uso del Lenguaje claro es evitar errores, y el ida y vuelta de aclaraciones, por lo tanto optimiza gestiones, reduciendo tiempos, costos y riesgos. A la vez, promueve la transparencia y el acceso a la información pública y, especialmente, genera confianza y credibilidad, dos de los valores que rankean más alto en la actualidad.

Esta técnica de redacción se adapta a información jurídica, financiera, de salud, instructivos, protocolos, manuales de compliance, procedimientos y experiencia de usuario, entre otras aplicaciones. Pero además, de una manera más fácil y clara, no solo evita riesgos: también facilita nuestra tarea.

Porque el que comunica bien no necesita comunicar dos veces.

MASLOW Y LAS REDES SOCIALES

Por Fabiana Losana, MBA, Licenciada en Relaciones Publicas, Licenciada en Recursos Humanos. Experta y Consultora en Comunicación Institucional y Recursos Humanos.  Autora de varios libros sobre su especialidad.

A mediados del siglo XX, Abraham Maslow nos proponía la Pirámide de la Motivación que, escalón por escalón,  nos llevaba a la autorrealización. La pirámide formulaba en su teoría,  una jerarquía de necesidades humanas y sostiene que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

Durante décadas la hemos estudiado, enseñado y aplicado en diversas actividades como la economía, las ciencias sociales, la comunicación, los recursos humanos y demás

Hoy, 70  años después,  sigue tan vigente pero con un cambio en las relaciones humanas a causa de la tecnología.

La vigencia de la pirámide está intacta pero es el momento de reflexionar sobre la intrusión de la tecnología en nuestras vidas.

Hablemos de las relaciones humanas.

Cuando nombrábamos las necesidades básicas incluíamos fisiológicas y seguridad: respirar, alimentarse, hidratarse, vestirse, etc. y el orden y seguridad física (salud), económica (ingresos), necesidad de vivienda, etc.

El cambio que la tecnología ha incorporado en estas necesidades básicas es estar siempre comunicados con un teléfono inteligente, si, un celular que llevamos en nuestra mano todo el tiempo. Poseer un celular forma parte de nuestra vida, mirar la pantalla más de 100 veces al día y no poder estar más de unos minutos sin chequearlo.

Pero estar siempre comunicados, ¿no nos aísla de la realidad?, muchas familias cenan mirando cada uno su móvil, otros ven un recital desde el campo a través de su teléfono en lugar de vivirlo, algunos hasta trasmiten el parto de su propio hijo ¿eso es estar presente?

Pero veamos los cambios en otros escalones de la pirámide. 

Las necesidades sociales que Implican el sentimiento de pertenencia a un grupo social, familia, amigos, pareja, compañeros del trabajo, etc. hoy se ven atrapados en los grupos de las Redes Sociales o en aplicaciones de mensajería

Tenemos grupos con amigos, conocidos, ex compañeros de escuela, ex compañeros de algún trabajo, grupo del trabajo o de la facultad, los de un equipo, de papis, del club, de futbol, de yoga, de la organización de una fiesta y así sucesivamente. Nuestras relaciones sociales están plasmadas en el mundo virtual con contactos que tenemos por mensajes, en fotos, videos, comentarios y likes.

No es cuestión de juzgar si está bien o mal, simplemente es así. Si creo necesario separar y darnos cuenta del mundo virtual y nuestra vida real. 

¿Conocemos a la gente con quién charlamos o mejor dicho nos escribimos a través de la pantalla del móvil, o son solo relaciones virtuales?

¿Por qué nos importa, por qué deseamos que nos sigan, por qué nos ofendemos si no nos incluyen en algún grupo?

El caso del siguiente escalón en la Pirámide es más complejo aun. Necesidades de estima o reconocimiento: necesidad del respeto a uno mismo, confianza, logros, independencia y necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus y fama.

Hoy este reconocimiento para muchos es la cantidad de seguidores en las redes sociales o la cantidad de likes que obtuvimos al subir una imagen.

Me pregunto: si no soy una figura pública, ¿para qué deseo tener muchos seguidores?

Las respuestas pueden ser muchas: quiero ser públicamente conocido, necesito ese reconocimiento para mejorar mi autoestima, necesito que me quieran…

Y si la foto o el post no obtienen la cantidad de likes que espero, ¿qué hago? la quito, me deprimo, la edito, le agrego filtros…

En definitiva, este “nuevo“escalón de estima/reconocimiento está cambiando nuestras relaciones reales, nuestras vínculos, estamos dejando de conversar con amigos, familia, compañeros, conocidos por estar pendientes de nuestras redes sociales. 

La cima de la pirámide, la autorrealización, es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, tener la sensación de haber llegado al éxito personal. Y en el mundo de las redes sociales alcanzar la autorrealización, ¿será convertirse en influencer? 

Existe una antigua pregunta que aún sigue vigente y genera muchas y variadas respuestas ¿Cómo vamos a lograr la autorrealización?

SIMON SINEK: HOW TO BEGIN YOUR PRESENTATION

Simon Sinek es un autor conocido por popularizar el concepto de "círculo de oro" y "Comenzar con un  por qué", descrito por TED como "un modelo simple pero poderoso para el liderazgo inspirador, todo comenzando con un círculo dorado y la pregunta" ¿Por qué? ".

Comenzó su carrera en Euro / RSCG, una agencia de publicidad no conocida como Havas Worldwide, donde trabajó para las cuentas Oppenheimer Funds, MCI, NASDAQ y DISH Network. En 2002, comenzó su propia compañía, Sinek Partners.

A partir de enero de 2015, su charla "Cómo los grandes líderes inspiran para la acción" fue la número tres en la lista de las veinte charlas TED más populares de todos los tiempos. En octubre de 2009, lanzó su libro "Comience con el por qué: cómo los grandes líderes inspiran a todos a actuar", y en diciembre de 2011, el libro encabezó la lista de los más vendidos para las empresas estadounidenses.

Vive en Nueva York y enseña una clase de posgrado en comunicación estratégica en la Universidad de Columbia. 

Simon Sinek is an author best known for popularizing the concept of "the golden circle" and to "Start With Why", described by TED as "a simple but powerful model for inspirational leadership all starting with a golden circle and the question "Why?". 

He began his career at Euro/RSCG, an ad agency no known as Havas Worldwide, where he worked on accounts for Oppenheimer Funds, MCI, NASDAQ and DISH Network. In 2002, he started his own company, Sinek Partners.

As of January 2015, his talk "How Great Leaders Inspire Action" was number three on the list of the twenty most popular TED talks of all time. In October 2009, he released his book “Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action”, and in December 2011, the book topped the list of best sellers for corporate America.

He lives in New York and teaches a graduate-level class in strategic communication at Columbia University.

UNA RED DE BURBUJAS

Por Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, Accenture Argentina. Propietaria de  Insights Explorer - Blog de Gabriela Olivan

Todos los días leemos en los portales informativos noticias que nacen y crecen en las redes. Muchas veces tomamos conocimiento de “esas noticias” por los medios tradicionales y no por nuestras redes sociales. ¿Por qué sucede? Aquí proponemos una respuesta: el filtro burbuja.El filtro burbuja es una idea creada por Eli Pariser. En el 2011 publicó The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You, un libro que se convirtió en un clásico. Un texto que se adelantó a su tiempo. Hace unos días una editorial anunció la publicación en español. 

Veamos un poco de qué se trata: Eli Pariser alertaba sobre los sesgos que producen los algoritmos de los sitios más populares del mundo. Más sencillo: los sitios que usamos todos los días nos ocultan algo mientras nos están mostrando algo. Muestran y ocultan en función de nuestras preferencias pasadas. Veamos. Julio Alonso, profesor y “traductor” cuenta que: 

“El filtro burbuja es el espacio en línea que representa tu universo personal de información- único y construido para ti por filtros personalizados que potencian la web. Facebook contribuye con temas para leer y actualizaciones de estado de amigos, Google personaliza tus búsquedas y Yahoo News tus noticias. Es un espacio realmente cómodo y, por definición, está habitado por las cosas en las que estás interesado en clickear. Pero también es un problema grave: el conjunto de intereses en los que hacemos click (sexo, chismes, o temas relevantes a nivel personal) no son necesariamente el conjunto de intereses que necesitamos saber.”

Este fenómeno burbuja nace para hacernos la búsqueda y la navegación por la red más sencilla. Más personalizada. Sin embargo, como todo en la tecnología: un nuevo invento o dispositivo soluciona problemas pero genera nuevos. Lo había dicho hace mucho tiempo Dominique Wolton: cada TIC resuelve y crea problemas. Hoy, las herramientas de búsqueda tipo Google o las redes sociales o sitios como Amazon se volvieron “tan inteligentes” que pueden sacar conclusiones o predecir nuestro comportamiento a partir de los clics que vamos haciendo por la red.

Es decir, los algoritmos aprenden a partir de nuestras acciones y se nos adelantan. El problema es que solo nos muestran contenido de aquello que coincide con nuestras preferencias -pasadas- para buscar que nuestras preferencias actuales coinciden. La idea es sencilla: si vemos y leemos aquello que nos interesa pasaremos más tiempo en ese sitio y eso redunda en que puedan vender más y mejor publicidad. Es decir, estamos encerrados en nuestras preferencias. Pariser sostiene que lo importante de los filtros no es lo que muestra sino lo que ocultan. Ahí está la trampa. El daily me de los 90s se hizo realidad: todos tenemos sitios personalizados. Todos estamos leyendo aquello que nos interesa. Nada más y nada menos.

¿Podemos escapar del filtro burbuja? Claro que sí. Es un ejercicio. La próxima vez que hagas un scroll en una página pregúntate qué no estás viendo.

¿CEOCRACIA O INTEGRACION PUBLICA Y PRIVADA?

Por Guillermo Ceballos Serra

Por primera vez, en doscientos años de historia de la República Argentina llegaron a la Presidencia y Vicepresidencia de la Nación, personas que realizaron sus estudios en universidades privadas. Esto significa que su formación académica transcurrió por canales diferentes y sin experimentar la actividad política propia de los claustros públicos, tal como lo vivieron el resto de los políticos civiles que ocuparon las primeras magistraturas.

Algunos de los nuevos dirigentes designados contaban con experiencia anterior en la gestión pública en el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Pero el triunfo electoral de la coalición de gobierno en la Nación, la Provincia de Buenos Aires y en la Ciudad homónima, hicieron que esos cuadros experimentados, resultaran insuficientes para cubrir las posiciones necesarias en las tres mayores administraciones del país. De allí que se produjera la convocatoria directa al sector privado.

Este desembarco de protagonistas del sector privado en el sector público, generó la expresión de "ceocracia" por algunos opositores y fue divulgado por los medios de comunicacion. Por mi parte, lo tomo simplemente, como una palabra útil para sintetizar esta situación y una buena oportunidad para analizar este fenómeno singular en la historia de nuestro país.

Comenzando por el principio, es decir, por el modo de reclutamiento, este fue primariamente vía referidos y conocidos de otros ámbitos y a través de la utilización de head-hunters que facilitaron el conocimiento de potenciales ocupantes de cargos de índole más técnica.

Este proceso está generando un interesante ejercicio de aprendizaje, por un lado, en los recién llegados carentes de experiencia de gestión en el sector público. Efectivamente, este grupo, tradicionalmente crítico de la burocracia e ineficiencia estatal, experimentará de modo inmediato, cuan válidas eran sus críticas y cuál es el poder real con que se cuenta para llevar adelante los proyectos propuestos.

Sin duda, deberán ejercitar todas las competencias relacionadas con la flexibilidad y apertura mental para reconocer otros talentos, los de los funcionarios valiosos, históricos, experimentados, con vocación de servicio que atravesaron muchas administraciones a lo largo de los años. También deberán identificar a los desmotivados, como también a los que entorpecen y a los que solo aparecen para cobrar los días de pago.

Tendrán que aprender que significa la estabilidad del empleado público en la práctica. Es decir, habrá que identificar y realocar a las personas en lugares que les resulten mas motivantes y adecuados a sus competencias y apetencias personales, porque no podrán prescindir de ellos como puede ocurrir en el sector privado, ni contratar masivamente nuevos funcionarios incrementando las plantillas.

Uno de los temas en que mas difieren el sector privado y el público, es que en el sector privado la capacidad es la regla. Es decir, puede hacerse todo lo que no está prohibido. Por tanto, el emprendedurismo e intraemprendedurismo se fomenta y recompensa. Por el contrario, en el sector público, la regla es la incapacidad. Me apresuro en aclarar que esta afirmación no contiene ninguna connotación descalificante. Significa que sólo puede hacerse aquello que está autorizado expresamente por la norma aplicable, de lo contrario, se puede incurrir, inclusive, en el delito de abuso de autoridad.

Corolario de lo mencionado, es la necesidad de una burocracia “buena”, es decir, aquellos procesos formales, imprescindibles para el funcionamiento de la administración que deben respetarse, que los actos administrativos sean jurídicamente válidos y protejan legalmente al funcionario que los ejecuta. Esta burocracia es diametralmente opuesta, a la que podríamos llamar “mala”, por improductiva e ineficiente, que entorpece, demora e imposibilita los fines y objetivos para los cuales fue establecida.

El antídoto adecuado para esta “burocracia mala”, es la modernización, a través de la tecnología, que simplifica gestión y transparentiza los procesos, minimizando por tanto las posibilidades de corrupción.

Un aprendizaje más difícil de asimilar, es el que conlleva del proceso de la toma de decisiones. En el ámbito privado, las decisiones se toman (a lo sumo se busca el apoyo de la jerarquía en la casa matriz) y se implementan. Si la implementación no funciona, se asume que hay parte del equipo que no está comprometido o que hay simplemente resistencia al cambio por cualquier razón.

En el sector público, las oposiciones, son fruto de la multiplicidad de intereses afectados por el cambio; por lo que se requiere mayor debate con los potenciales interesados a fin de maximizar el beneficio colectivo e infinita comunicación con dichos sectores.

Tradicionalmente, este último punto ha sido subestimado por las personas provenientes del sector privado que pasan asumir funciones en la administración. La oposición o los provenientes del sector político los llaman “técnicos” o “tecnócratas” en sentido peyorativo, pues son quienes deben implementar la letra “chica” de las grandes decisiones políticas.

Por cierto, en este nuevo escenario, muchos políticos tradicionales y aprendices de tales, tendrán que entender, que no alcanzan las declaraciones grandilocuentes y que el saber técnico es el único que posibilita la implementación eficiente de cualquier plan.

Los actuales servidores públicos, también tendrán que adaptarse a sus nuevos líderes. Tendrán dificultades para satisfacer sus ritmos, sus tiempos, la necesidad de contar con indicadores más confiables y enfrentarán requerimientos por una mayor eficiencia y cuidado en el uso de los recursos públicos, con una personalización de las responsabilidades. También deberán ser tolerantes con sus nuevos jefes y tendrán que armarse de paciencia para explicar que el seguimiento de determinados procedimientos, no busca entorpecer ni sabotear las nuevas ideas, sino, por el contrario, posibilitarlas.

Anticipo mi convencimiento de que no se abolirá la burocracia, pero sin duda deberá resultar más eficiente y efectiva. Será un ejercicio de aprendizaje mutuo, los dos ámbitos pueden beneficiarse y si ello ocurre, sin duda, será para provecho común de todos los habitantes de nuestro querido país.

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, UN MOJÓN DEL PASADO

Por Roberto Vola-Luhrs, Lic. en Recursos Humanos y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica.

Las empresas de hoy que logren permanecer en el futuro serán las que más rápidamente modifiquen las descripciones de sus puestos de trabajo.

Una descripción de puesto es un documento elaborado en el pasado –reciente o no- que contiene información objetiva e identifica tareas  por cumplir y responsabilidades que se espera sean cumplidas. Además, determina la relación entre el puesto descripto y otros puestos de la empresa. Contendrá los requisitos que se le exigirán a la persona que desempeñará el puesto para que pueda cumplir el trabajo, obviamente, con el grado de excelencia requerido.

Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo-función-responsabilidad y no en el individuo que lo desempeña o desempeñará. Es decir, quien ocupe el puesto es posterior a la descripción que se haga del mismo. Podría suceder, también, que habiéndose redefinido un puesto quien lo ocupaba hasta ese momento no siga en la posición por haber quedado obsoleto.

La obsolescencia de las personas es lo que son los virus para las computadoras y el software. Con sigilo y tratando de pasar inadvertida se instala y expande en cada trabajador, independientemente del nivel jerárquico que ocupe, edad, o experto que sea.

La descripción de un puesto de trabajo no es más que el resultado de lo que se venía haciendo o se espera en un futuro que se haga. Su definición está teñida desde la visión de quien lo describe por los usos, y costumbres, por las creencias establecidas de verdades a medias, por lo que se ha hecho con éxito en el pasado y hasta por lo que se quiere imponer en el momento de hacer la descripción.

Una descripción de puesto tiene más complejidad de lo que parece porque no es una cosa aislada sino que es influida e influye sobre el resultado esperado de otros puestos de trabajo. Una vez impuesta la descripción esta será reconocida por los miembros de la empresa durante un tiempo porque proporcionará, a través de quien ejecute el puesto, soluciones y resultados.

En el campo organizacional debería verse a la descripción de un puesto de trabajo cómo se reconoce a los paradigmas en las ciencias, esto es: una secuencia en espiral; un paradigma inicial forma un estadio de ciencia normal - sigue una crisis que desestabiliza el paradigma - se crea una revolución científica nueva - se establece un nuevo paradigma - que forma una nueva ciencia formal normal. Y a empezar de nuevo, pero con un paso adelante!

Cambiar la descripción de un puesto de trabajo, entonces, no vuelve todo a cero sino que nos pone un paso adelante. El problema radica si se da por sentado que la descripción de un puesto debe respetarse y defenderse como la ley o los principios morales. Si fuera así, se crearía un espacio-tiempo lineal en donde nada cambia de verdad y se la establece a esa descripción de puesto como una verdad inmutable y, entonces, el proceso de la evolución se estanca y la obsolescencia se apodera de ese espacio.

Al partir de la descripción de un puesto en vigencia, para analizar una situación presente, este llega a determinar nuestra percepción de la realidad que, como sabemos, no existe una percepción neutra, objetiva, verdadera de los fenómenos sino que la percepción se ve teñida, enmarcada, tamizada por esa descripción del puesto del pasado que ahora nos controla y dirige. El riesgo es creer que lo percibido “es la verdad” cuando en realidad la descripción de un puesto, por su esencia, descalifica las demás opciones.

La mayor o menor capacidad de percepción que tenemos está basada en la apertura de la conciencia, y esta está fundada en la capacidad de uso de nuestra inteligencia y talento que nos sobra. La maravillosa mente humana, si la desafiamos, sabe cuándo debe dejar ir una creencia cualquiera sea ella, como la que se ha formado sobre una descripción de un puesto de trabajo. Volverse consiente de los cambios del entorno es extremadamente difícil sin un espíritu cuestionador de lo que nos viene dado.

Nadie desconoce ya la velocidad y la profundidad del cambio. Sin embargo en nuestro ojo de observador cauto se va creado una retícula densa que envuelve e impide mantener la capacidad de los reflejos instantáneos, veloces y ligeros. Habría que entrenarse en el desarrollo de una mirada certera sobre cada puesto de trabajo para poder reconfigurarlos, para desmadejarlos totalmente y volvernos a armar cada vez.

La descripción de un puesto de trabajo es un mojón del pasado y por ello hay que usar todas las facultades de nuestro cerebro creativo e innovador para desafiarnos y cuanto antes volver a describirlo!

PRESENTACIONES SIMPLES Y EFICACES

Por Alejandro Melamed - Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur de Coca-Cola. Autor del libro "Empresas + Humanas".

Hace más de 20 años que tengo la posibilidad de vivir día a día en las organizaciones y conocer experiencias cotidianas. Uno de los fenómenos que he visualizado que ha crecido exponencialmente es el de las reuniones basadas en presentaciones. Muchas veces me pregunto si algunos de los que trabajamos en las empresas (o para las empresas) somos diseñadores gráficos y actores o bien debemos gestionar la comunicación con un enfoque superador.


Al recorrer los pasillos de las compañías, es muy común ver a gerentes, analistas y secretarias invirtiendo gran parte de su tiempo en poner un color u otro, buscando la imagen más impactante y pensando en el peso y la cantidad de páginas que tendrá su archivo o qué se puede hacer para impresionar más a la audiencia. Del mismo modo, a medida que se va acercando la tan temida fecha de "la presentación", los nervios empiezan a crecer, las noches a hacerse cortas y la mente comienza a buscar recursos adonde sea. El único objetivo: pasar la tan temida "prueba" lo antes posible y ojalá salga todo bien.

Otro aspecto no menor es el tiempo dedicado a preparar la información de respaldo (backups) que se genera "por si me llegaran a preguntar algo que no sé".

En muchas empresas, para ser exitosos, debemos pasar por cursos de presentaciones eficaces, en los que nos enseñan a diseñar hermosas diapositivas, mover adecuadamente las manos, proyectar la voz con soltura y pararnos correctamente.

Creo que un enfoque mucho más productivo es el de considerar las reuniones como un verdadero espacio de discusión, en el que las ideas puedan fluir ordenadas y educadamente, en el que la escucha activa y la participación democrática en el proceso de toma de decisiones sean el eje y el centro.

Si el tiempo dedicado a la cosmética lo reinvertimos en contenidos, si en lugar de prepararnos tanto para el "por si acaso" tenemos la honestidad intelectual de admitir que ese punto no estaba considerado y la respuesta la brindaremos en otro momento, si las presentaciones se transforman en diálogos civilizados y productivos -y no en "ir a vender ideas"-, y nos posicionamos en discutir propuestas, todos ganaremos en ahorro significativo de tiempo, nervios y energía improductiva, incremento sustancial de ideas, capacidad de diálogo y decisiones superadoras.

Hablar "de corazón a corazón", con sencillez y simplicidad, quitando ostentación y complejidad, no implica mediocridad, todo lo contrario. Considero que muchas veces se ocultan detrás de la parafernalia de la maravillosa presentación muchos temores, y detrás de la gran actuación una alta dosis de inseguridad y debilidad. Se dice que es muy simple ser complejo y muy complejo ser simple. Volvamos a lo simple y seamos felices.


Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

CULTURA Y COMUNICACIÓN PARA NAVEGAR POR CRISIS

Por Ricardo E. Lange - CEO de Great Place to Work Institute, Inc. USA


En 2008, el Great Place to Work ® Institute fue invitado a asistir a la Conferencia 2008 de management de Camden Property Trust (http://www.camdenliving.com) una organización reconocida en FORTUNE entre las "100 Mejores Empresas para Trabajar" por varios años. Su cultura única y amante de la diversión estaba en plena exhibición, inclusive los ejecutivos mas senior bailaban y cantaban cena corporativa anual de la Night Skit, allí aprendimos sobre la clase de formación universitaria llamada "Abrazar la Excelencia 101."

Era claro que estos eventos y prácticas no sólo eran divertidos, pero vital para el funcionamiento del negocio y formaron parte del tejido que constituye la cultura de la empresa. Pero, pocos meses después del evento, Lehman se declaró en bancarrota, la economía de EE.UU. se desintegraron, y el negocio y la cultura de Camden fueron puestos a prueba.

En la conferencia 2010 de Great Place to Work ®, tuvimos el privilegio de escuchar directamente de los cofundadores de Camden, Ric Campo y Oden Keith, el significado de poner su "abrazando" la cultura "a trabajar para salvar la empresa. Este artículo comparte algunas de sus ideas y reflexiones sobre cómo lo hicieron.

Camden está en el negocio de bienes raíces, un negocio de capital intensivo. Cuando el sistema financiero casi se derrumbó, la compañía no tenía idea de cómo iban a refinanciar la deuda o construir capital. Los bancos habían dejado de prestar, el mercado de bonos estaba congelado y no podían vender acciones. No sólo las finanzas de Camden y las operaciones directamente afectados, sino también a sus empleados, la mitad de los cuales contaban con acciones propias en Camden.

Con valor de las acciones de Camden en caída de un 80%, Campo y Oden describieron la reacción de muchos empleados como "Oh, Dios mío, ¿qué hacemos?" Muchas personas comenzaron a recibir llamados de margen (margin calls 1) de sus operadores bursátiles preguntando, y muchos preguntaban simplemente "¿Qué es un margin call?" Así que con toda la tensión y la incertidumbre, los empleados de Camden empezaron a sentirse como el ciervo encandilado por los faros. Y como Campo señaló: "No se puede operar un negocio, no se puede cuidar de los clientes, usted no puede pensar con claridad cuando se es un ciervo encandilado por los faros, simplemente no puedes".

Los líderes de Camden decidido a seguir a sus empleados fuera de esa situación. Llegaron a la misma conclusión que vimos en la conferencia de muchas empresas pasa superar la crisis económica, poner su cultura y la comunicación en el centro de su estrategia de supervivencia.

Pero Camden no tenía que inventar desde cero como hacerlo, tienen la cultura y las prácticas en vigencia. Encontraron que una de las mejores maneras de comunicarse con su gente fue lo que ellos llaman Entregas de Premios ACE, que es una entrega de premios que celebra los logros individuales, de equipo y de la empresa. ACE significa en sus siglas en inglés, Achieving Camden Excellence (Logro Camden a la Excelencia). El evento tienen lugar en 15 ciudades diferentes con Ric o Keith asisten a todas las reuniones en el transcurso de un plazo de 3 semanas.

Las ceremonias de entrega de los premios ACE fueron fundamentales en la transmisión de los mensajes clave para transitar la crisis. Aunque las comunicaciones siempre fue una prioridad de la compañía, la crisis requirió que se desarrollaran nuevos mecanismos para hablar con el personal de Camden. La primera reunión de la ACE fue en Dallas en el primer trimestre de 2009, justo en medio de la crisis, y hay varias cosas que la Compañía quería transmitirle a su gente.

En primer lugar, que querían transmitir un mensaje acerca de la capacidad de gestión: "podemos ser viejos, pero no estamos muertos y sabemos cómo hacerlo".
En segundo lugar, los líderes de Camden querían compartir puntos para ayudar a sus empleados frente a la crisis. Camden cree firmemente que los empleados no pueden atender a sus clientes si están estresados en su casa preguntándose qué pasó con sus 401k (2) o el valor de la vivienda. Cuando los empleados sentían que el mundo se estaba cayendo a su alrededor, alentaron a la gente a centrarse en las cosas que estaban dentro de su esfera de control olvidando todo lo demás. Cosas como: apagar los noticieros, comprometerse con su pareja, hablar con la familia o estar en la mejor forma en sus vidas.

Y para ese mismo fin, una de los mensajes más importantes de los líderes del Consejo de Camden para compartir con los empleados era "no te preocupes por lo que no puede controlar". Sólo deben centrarse en las cosas que usted puede controlar, todo lo demás, olvídenlo. Asegúrese de saber lo que está pasando en el mercado y sus productos y todo lo referido al negocio. Concéntrese en lo que puede controlar y luego pase al siguiente tema.

El primer mensaje "adaptado" de Premios ACE en Dallas tuvo tanto éxito que se replicó el modelo en los 14 otros sitios. De hecho, toda la estrategia de comunicación de Camden durante la crisis fue tan exitoso, que incluso después de haber habido despidos y el caos relacionado, los resultados de la encuesta 2009 mejoraron significativamente, en particular en el ámbito de la comunicación.
La comunicación ha sido siempre una fuerza central y el núcleo de Camden. "Si desea mover la aguja de lo que su experiencia de los empleados es, tienes que mejorar las comunicaciones", dijo Ric Campo. Con más de 200 oficinas en todo el país, están constantemente buscando maneras creativas de hacerlo.
Encontraron que una de las cosas que realmente funciona para ellos, es el concepto de la comprometer a los empleados, no pensar en términos de comunicar a los empleados, sino más bien comunicarse con los empleados. En el mundo de Camden eso significa que los empleados deben ser parte del mensaje. Si usted da un mensaje para ellos, lo van a oír y puede tener un impacto. Sin embargo, si los empleados son parte del mensaje, el impacto se multiplica. Con este fin, los líderes de Camden buscaron una oportunidad para construir la inspiración para el trabajo en la empresa. En lugar de que la compañía tuviera que de decirles a los empleados por qué es muy agradable trabajar en Camden, la compañía invitó a los empleados para describir lo que significaba para ellos Camden en tres palabras a través de un breve vídeo. El resultado fue un video de gran alcance e inspirador, completamente generado por los empleados, que reafirmó en que consiste tiene la sensación especial y única de trabajar en Camden.

Este compromiso con la cultura y la comunicación ha dado sus frutos de Camden. La organización continúa siendo reconocida por el Great Place to Work ® Institute y la revista FORTUNE como una de las mejores empresas para trabajar en los Estados Unidos, llegando al puesto # 10 en 2010. La compañía ha refinanciado su deuda, se recuperó un gran porcentaje de su valor de las acciones y cuenta con 50 millones en efectivo.

Los fundadores Camden encuentran lamentable que mucha gente el mundo de hoy muchos todavía no valora los beneficios intangibles de ser un gran lugar para trabajar.
Como una compañía pública Fortune 400, Camden reconoce que los analistas de Wall Street consideran las prácticas culturales como un gasto y no como una inversión en la gente, cuando es absolutamente crucial para su éxito. Sin embargo, los líderes de Camden creen que su inversión tiene una alta compensación; el 90% de los empleados de Camden creen que su trabajo tiene un significado especial y es más que "sólo un trabajo."
Como dice Keith, "Yo puedo decir que Ric y yo podemos dormir muy bien por las noches sabiendo que cuando los clientes en cualquier parte del país interactúan con una de nuestras comunidades o en nuestras oficinas, sé a ciencia cierta que existe una probabilidad del 90% que la persona que encontraron se levantó de la cama ese día y encontró el sentido de sus trabajo. Eso es dato innovador, cuando se construye una relación con el cliente y el logro de ese nivel de compromiso por parte de sus empleados"



(1) Margin call: si uno o más de los títulos comprados a un agente de bolsa pierde valor pasado cierto punto. En ese caso el inversor debe depositar dinero en la cuenta para compensar o vender alguno de sus activos.

(2) Plan de pensión de contribución definida (personal y del empleador) con diferimiento de impuestos