Guillermo Ceballos Serra: "¿Qué deberíamos estar aprendiendo ahora? "

PORQUE NO SOMOS STEVE JOBS

2012-01-30T21:03:00.008-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

La muerte de Steve Jobs tuvo una mega repercusión, que a pesar de los antecedentes de su salud, la crónica de su muerte anunciada nos impactó a todos en muchos aspectos; comenzando obviamente por la pérdida de un ser humano independientemente de su reconocida brillantez.

La oportuna aparición de su biografía, de la que solo he leído alguno de los primeros capítulos, se ha transformado en un best seller de la literatura empresarial, contribuyendo aún más a la reflexión sobre su obra y su legado.

El mundo ha perdido a uno los creadores del presente y del futuro.

Sin duda se han generado también algunos puntos controversiales, su carácter, su falta de tolerancia al fracaso, de los que tomamos nota en su propia biografía o como escuché sorprendentemente decir a un joven, es el creador de una “tecnología sobrevaluada por el marketing”.

Unos de los temas que más me ha interesado, ha sido el tema de relacionado a la educación formal y su relación con las llamadas “las empresas de garaje”.

Algunos han reflexionado sobre las deficiencias de la educación formal, puesto que los casos más resonantes de éxito empresarial reciente, han surgido de jóvenes que han abandonado sus estudios formales para generar emprendimientos en los garajes de sus casas, dando como resultados empresas hiper exitosas, que las universidades, en su debido momento, no supieron acompañar ni entusiasmar a los estudiantes.

La crítica implica implícita o explícitamente, que la universidad actual, sin especificar institución alguna, aniquila el espíritu emprendedor, enseña a evitar los riesgos propios que distinguen al empresario. Por ello, los mega triunfadores, como Steve Jobs, Mark Zuckerberg (Facebook) y otros tuvieron que abandonar sus estudios ante la falta de desafíos a sus intelectos.

Claramente, personas dotadas con algunas características de genialidad pueden encontrar que aspectos generales o particulares de la educación formal, resultan incapaces de atraer mentes brillantes. También es cierto que tampoco los docentes son todos brillantes, pero son muchos más aquellos poseedores de mentes brillantes que potenciaron su capacidad a través de la educación universitaria.

Tampoco el supuesto fenómeno de las empresas de garaje comenzó con Steve Jobs o Bill Gates. De hecho millones de emprendimientos han surgido modestamente en “garajes” que permitieron cobijar diversos sueños posteriormente exitosos.

William Hewlett y David Packard eran dos compañeros en la universidad de Standford. En 1938 en el garaje de Packard construyeron un oscilador de audio, un instrumento de prueba electrónico utilizado por los ingenieros de sonido, iniciando lo que hoy es HP. Por cierto jamás abandonaron sus estudios.

Pareciera que todos los casos de éxito de garaje son del mundo de la tecnología, obviamente no es así. Amancio Ortega Gaona, presidente del grupo Inditex (Industrias de Diseño Textil Sociedad Anónima) propietaria de tiendas Zara, mayor fortuna personal de España, y séptima del mundo según Forbes 2011, se inició con toda modestia en el comedor de su casa. No abandonó la universidad, simplemente no ingresó por resultar totalmente ajeno a sus posibilidades en esos años.

Vale decir que sobran ejemplos de casos exitosos con o sin universidad mediante, pero en general, cuentan con más chance de ser exitosos, en primer lugar los excepcionales y luego los “corrientes” con ayuda de la educación formal.

Las escuelas de negocios, con posterioridad, analizan los casos de éxito, sacan conclusiones (construyen o contribuyen a instalar el nuevo paradigma) y enriquecen a otros menos tenaces y menos visionarios.

Como decía Joel Barker, con una visión simplemente no alcanza. Una visión sin acción es simplemente un sueño. Creo que lo que distingue a estas personas en concreto, es que se atreven a ser pioneros de paradigmas. Son capaces de estar en minoría. Son, inclusive, capaces de ser los únicos en sostener una convicción aún careciendo de toda la información. Simplemente saben y cuentas además con la tozudez para mantenerse en la brecha.

En definitiva, son capaces, en algún momento de sus vidas, temprana o adulta, de romper con un paradigma o mandato establecido, filosófico, empresarial, quizás un mandato familiar o de cualquier índole y emprender un camino nuevo.

Bill Gates Harvard Speech - Entrepreneurs by nature.

2012-01-30T20:56:00.000-03:00

Pense que con el tema del articulo que escribi referido a Steve Jobs, era bueno poder observar a uno de los modelos de las "empresas de garaje". y emprededores por naturaleza

I thought the theme of the article he wrote referring to Steve Jobs, it was interesting to see one of the role models of "garage companies" and Entrepreneurs by nature.

PRESENTACIONES SIMPLES Y EFICACES

2012-01-30T20:02:00.003-03:00

Por Alejandro Melamed - Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur de Coca-Cola. Autor del libro "Empresas + Humanas".

Hace más de 20 años que tengo la posibilidad de vivir día a día en las organizaciones y conocer experiencias cotidianas. Uno de los fenómenos que he visualizado que ha crecido exponencialmente es el de las reuniones basadas en presentaciones. Muchas veces me pregunto si algunos de los que trabajamos en las empresas (o para las empresas) somos diseñadores gráficos y actores o bien debemos gestionar la comunicación con un enfoque superador.

Al recorrer los pasillos de las compañías, es muy común ver a gerentes, analistas y secretarias invirtiendo gran parte de su tiempo en poner un color u otro, buscando la imagen más impactante y pensando en el peso y la cantidad de páginas que tendrá su archivo o qué se puede hacer para impresionar más a la audiencia. Del mismo modo, a medida que se va acercando la tan temida fecha de "la presentación", los nervios empiezan a crecer, las noches a hacerse cortas y la mente comienza a buscar recursos adonde sea. El único objetivo: pasar la tan temida "prueba" lo antes posible y ojalá salga todo bien.

Otro aspecto no menor es el tiempo dedicado a preparar la información de respaldo (backups) que se genera "por si me llegaran a preguntar algo que no sé".

En muchas empresas, para ser exitosos, debemos pasar por cursos de presentaciones eficaces, en los que nos enseñan a diseñar hermosas diapositivas, mover adecuadamente las manos, proyectar la voz con soltura y pararnos correctamente.

Creo que un enfoque mucho más productivo es el de considerar las reuniones como un verdadero espacio de discusión, en el que las ideas puedan fluir ordenadas y educadamente, en el que la escucha activa y la participación democrática en el proceso de toma de decisiones sean el eje y el centro.

Si el tiempo dedicado a la cosmética lo reinvertimos en contenidos, si en lugar de prepararnos tanto para el "por si acaso" tenemos la honestidad intelectual de admitir que ese punto no estaba considerado y la respuesta la brindaremos en otro momento, si las presentaciones se transforman en diálogos civilizados y productivos -y no en "ir a vender ideas"-, y nos posicionamos en discutir propuestas, todos ganaremos en ahorro significativo de tiempo, nervios y energía improductiva, incremento sustancial de ideas, capacidad de diálogo y decisiones superadoras.

Hablar "de corazón a corazón", con sencillez y simplicidad, quitando ostentación y complejidad, no implica mediocridad, todo lo contrario. Considero que muchas veces se ocultan detrás de la parafernalia de la maravillosa presentación muchos temores, y detrás de la gran actuación una alta dosis de inseguridad y debilidad. Se dice que es muy simple ser complejo y muy complejo ser simple. Volvamos a lo simple y seamos felices.

Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

CEO´s CON LUPA Y CATALEJO

2012-01-30T19:49:00.003-03:00

Por Roberto Vola-Luhrs, Licenciado en Recursos Humanos y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional . Académico en distintas universidades de Latinoamérica y conferencista en temas de su especialidad. Autor del libro "Lo que sobra es talento".

¿Usted es CEO?, con usted quería hablar…

Escucha permanentemente decir que hay escasez de talentos? Es posible que usted mismo repita esto, pero en su fuero íntimo estoy seguro que no lo cree. Paradojalmente hay una realidad: la voz del mercado diciendo que “no hay talentos” y... (vamos a cortar por lo sano): “lo que sobra es el talento”.
Efectivamente, esta idea de que sobra el talento o de talento generalizado la planteé en un artículo publicado por el diario “El Cronista Comercial” de Buenos Aires en el año 2007 y se contrapone con el tono elitista, casi aristocrático, que afirma: “lo que falta es talento”, que creció y creció en el mundillo empresario hasta un estadio insospechado, alarmante y hasta desagradable o denigrante. Aquellos que se creían talentosos vivían con la ilusión de transformarse en exitosos, famosos, reconocidos o nuevos ricos. Luego del film “Match point” de W. Allen, supimos que el talento está debajo de la suerte, en la jerarquía del logro.

Vengo a ayudar a su “suerte” para que pueda encontrar a las personas con las cuales podrá garantizar el éxito de su gestión y dejar su sello personal para los años venideros. Usted será entonces un CEO con lupa y catalejo. ¿Pero cómo?

Primero la lupa, para mirar mejor las cosas que están cerca suyo

Seguramente a usted le hacen llegar información sobre su gente que elaboran terceros. Deje de lado, al menos por un momento, las evaluaciones de desempeño y los confidenciales informes de perfiles y competencias.
• Marque en la estructura de su organización las posiciones que considere claves.

 Identifique a las personas que cubren las mismas.

• Organice un encuentro en su oficina, a solas, entre esa persona y usted.

 Dedíquele a la reunión el tiempo necesario.

 No deje que nada lo interrumpa. No está para nadie.

 Tome notas sobre aspectos relevantes.

 Cuéntele también sobre usted. Póngase en el llano.

 Identifique el interés del colaborador, si prefiere trabajos de gran contenido técnico o tiene perfil para liderar gente.

• Están aquellos que buscan tener más libertad, sepa quiénes son y que esperarían de la empresa.

• O están los que eligen una empresa que les permita asegurar su futuro, ¡conózcalos! (suelen ser muy leales).

• Hay individuos que tienen una marcada “creatividad empresaria” y podrían estar en un monótono puesto de control e información.

• Hay personas para las cuales el servicio o dedicación a una causa les permitirá tener una vida alineada con lo que a sus valores personales se refiere. Vea qué posibilidades hay para que puedan realizarlas en la empresa, si su organización está comprometida con estas causas.

• Están los que deben sentir la adrenalina que causa el “desafío puro”, tal vez usted conoce un nuevo proyecto y lo pueda compartir.

• Y, finalmente, aquellos que buscan encontrar un “balance” entre el trabajo y la “vida privada”.

• ¿Cómo es la compatibilidad de esas personas con lo que les ofrece, en cada caso, la empresa hoy? ¿Cómo percibe cada uno la satisfacción o no de trabajar donde trabaja?

Recuerde también conocer de su “cantera” a los jóvenes con potencial. Es probable que también allí usted encuentre a alguien para poner en su equipo de primera división. Si no es ya, puede tratarse de pocos meses. ¡Dele valor a su gente, dele valor a su empresa!

Cuando Maslow describe su teoría de la motivación y pone en el punto más alto de la jerarquía de las necesidades a la autorrealización personal, no tuvo que mencionar siquiera al talento, todos entendimos que las personas que hacen lo que les es más propio tienen una mayor entrega, compromiso y dan de sí lo mejor.

Cuando las personas reciben el reconocimiento y hacen las cosas que prefieren, estamos ante un campo propicio para que desplieguen todo su talento en la organización a la cual pertenecen. Los CEO´s deben saber sobre el trato que tiene la empresa hacia esas personas, en forma directa como ya he dicho, no a través de anónimas encuestas o informes sesgados por la opinión de otro. Sepa escuchar, dé el espacio para que esto ocurra. Tómese tiempo y ganará en prestigio y resultados durante su gestión.

Hay quienes sentencian que el talento es algo que los individuos tienen o no tienen desde su nacimiento. Esas personas son las que sostienen que uno es parte de la “arbitraria y normal distribución” que ha hecho la naturaleza, en la que en un extremo vale la pena haber nacido y en el otro extremo no. Usted, al escuchar a cada uno de sus colaboradores clave ha comenzado a darle un trato diferenciado, ergo, tendrá un resultado de ellos diferenciado. ¡Usted se habrá transformado, entonces, en un desarrollador del talento que todos tienen!

Déjeme inferir que un individuo que está comprometido con la meta está dispuesto a no disminuirla ni abandonarla. El mayor, menor o mejor compromiso está directamente ligado al grado en que el individuo quiera estar en el lugar que está. Es decir, uno se compromete por lo que quiere y valora y no por aquello que no le causa satisfacción ni prestigia. Usted, amigo CEO, tiene la gran oportunidad de sembrar compromiso en su gente, dicho en otras palabras, usted podrá sembrar talento en su organización.

La cultura, en una empresa, puede más que las políticas y manuales de procedimientos de Recursos Humanos. La cultura se manifiesta en las actitudes de los empleados, en sus sentimientos, en las historias que cuentan acerca de lo que ocurrió y ocurre en la empresa; es “la química” y son “las vibraciones” que emanan del ambiente de trabajo. Usted sabe que cuanto más fuerte es esta cultura y cuanto más orientada está hacia el cliente y el mercado, menos requiere la empresa la utilización de herramientas formales tales como manuales de política, de organización y/o normas de procedimientos.

Segundo, el catalejo, para acercar las cosas que están lejos.

Usted es un CEO, con usted mucha gente quiere hablar. Mucha gente que a usted le interesa quiere conocerlo, sin embargo esto queda, normalmente, librado a la casualidad o al azar. Hay personas que usted conoce en forma circunstancial y que piensa que podrían ser importantes para su empresa. Pero en estos casos es difícil manifestarlo, es como una declaración de amor a un desconocido. No, no funciona así.

• Marque en su estructura las posiciones que considere claves. Ahora usted va a mirar, desde adentro, hacia afuera.

• Identifique a las empresas con funciones similares, con mejores prácticas o simplemente las competidoras que más “le duele”.

• Sepa quiénes son las personas que cubren esas funciones en dichas empresas.

• Haga que le organicen un encuentro en un lugar que le garantice a la persona absoluta reserva (jamás en su oficina).

• No busque usted hacer el contacto en forma directa. Otros pueden y deben hacerlo por usted.

• Dedíquele el tiempo necesario a la reunión. Nunca muestre decepción, respecto a la persona, aunque la sienta.

• Genere un clima de mutua confianza.

• Manifiéstele su interés de conocerlo. Podrá usted o no tener una posibilidad inmediata, si no la tuviera, podría tenerla en el mediano o largo plazo.

• Hágale saber que tiene las mejores referencias de su persona en el mercado (si no fuera así, no estaría con usted…)

• Pregúntele cómo se siente en su lugar de trabajo y qué lo podría motivar a un cambio.

• Haga el matching entre lo que le manifiesta la persona y la realidad de su empresa.

• Tome notas sobre aspectos relevantes y compártalos con el individuo antes de que se retire.

• Imagine al candidato en su empresa de una manera creativa, no se limite a encasillarlo en la estructura que hoy tiene. Hay personas que por su perfil definen estructuras de las organizaciones para las que trabajan. Tal vez usted fue y es uno de esos casos.

• Proyecte el desarrollo del candidato a dos o tres años. Si no está maduro para el pase, déjelo que madure en la “planta” en que hoy se encuentra realizando dicho proceso. No es bueno trasplantar fuera de época.

• Cuéntele también sobre usted. Póngase en el llano.

• Agradézcale el tiempo que le dedicó a la entrevista y póngase a la recíproca, por si necesitara algo de usted en el futuro.

• Usted toma una actitud de Farmer y no de Hunter.

• Sepa mantener la más absoluta reserva sobre el encuentro.

Los procesos de selección, para cubrir una posición, generan estrés tanto al que selecciona como a aquel que pretende ser elegido. Las reuniones de conocimiento mutuo, como la que he descripto, se dan en un clima relajado y distendido para ambos. Seguramente usted tiene contacto con un Headhunter amigo que puede colaborar para que estos encuentros se produzcan. Él también ha mutado su rol, ahora es un Farmer, confíele su inquietud y encontrará la respuesta que espera. Recuerde que los Headhunters tienen al catalejo pegado al ojo!

FLASH LABORAL ARGENTINA - ENERO 2012

2012-01-30T19:28:00.001-03:00

Flash ene 12

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FELICES FIESTAS - MERRY CHRISTMAS

2011-12-24T08:21:00.004-03:00

Que estas fiestas sean una muy buena oportunidad para encontrar la paz para todos.

Felices Fiestas

Merry Christmas

Frohe Feiertage

Bones Festes

Joyeuses Fêtes

Boas Festas

С праздником

Sretan Božić

節日快樂

ハッピーホリデー

PRODUCTIVITY FUTURE VISION

2011-12-23T08:12:00.007-03:00

Watch how future technology will help people make better use of their time, focus their attention, and strengthen relationships while getting things done at work, home, and on the go.

Mira cómo la tecnología del futuro ayudará a las personas hacer un mejor uso de su tiempo, centrar su atención, y fortalecer las relaciones, mientras hacemos las cosas en el trabajo, el hogar y sobre la marcha.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2011

2011-12-14T08:12:00.000-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2011

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LIDERANDO CAMBIOS CON RESPETO POR LAS PERSONAS

2011-11-29T19:49:00.006-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

“There is nothing wrong with change, if it is in the right direction.” Winston Churchill

A lo largo de la vida corporativa nos hemos acostumbrado a escuchar que lo único permanente es cambio, hemos trabajado duramente para derrotar la resistencia al cambio, analizado sus causas, sus porque, los temores sicológicos reales o supuestos de sus protagonistas, las ganancias o pérdidas que estos reportarán cuando se produzcan, sin contar los cursos, seminarios, talleres o simplemente reuniones de teambuilding a las que hemos asistido.

Sin duda contamos con una “maestría” al respecto. Sin embargo, a la hora de enfrentar los cambios pareciera que nada hemos aprendido, aun considerando que los cambios se producen continuamente, grandes o pequeños, menores o importantes, siempre actuamos exactamente de la misma manera repitiendo conciente o inconcientemente, comportamientos y actitudes. Básicamente negando su necesidad o resistiendo las modificaciones propuestas.

Muchos ejecutivos, quizás porque temen perder algo de lo obtenido, son opositores intelectuales a las propuestas de cambio. “No estamos maduros para enfrentarlo”, “No veo la necesidad”, “Carecemos de recursos”, “Deberíamos contar con más alternativas”… , son algunas de las elaboraciones más comunes; en el mejor de los casos, introducen propuestas con el solo proposito de postergar o dilatar los procesos.

Nada exitoso en el pasado es garantía de éxito futuro. Los cambios son por tanto necesarios y "necesariamente" alteran los equilibrios preexistentes, acordados o de hecho, por lo que el entramado de relaciones vuelve naturalmente a recrearse.
No solo se producen cambios dentro de nuestras organizaciones, ocurren natural y obviamente también fuera de ellas y lo aceptemos o no, en la inmensa mayoría de los casos no tenemos ni arte ni parte.

Los mercados cambian, las preferencias de los consumidores cambian, nosotros cambiamos, por ende nuestras organizaciones deben cambiar. Todo lo que hemos construido es potencialmente obsoleto desde el momento que hemos concluido nuestra obra. La obsolescencia es la plaga de nuestra época, sin embargo, constituye también la semilla de oportunidad para que el futuro sea mejor que el presente. El futuro es fruto del esfuerzo colectivo, no podemos crearlo sin colaborar con otros actores que compartan el proyecto.

Los líderes visionarios perciben claramente cuando deben anticipar las nuevas tendencias y generar los cambios en las estructuras de sus organizaciones que las posicionen para anticipar exitosamente los nuevos desafíos. En ocasiones las organizaciones recrean el viejo (pero actual) mito de la caverna de Platón, muchos desconfían de su sano juicio; básicamente son incapaces de imaginar el futuro y de contribuir a construirlo.

Las organizaciones cambian y buscan adaptarse a las nuevas realidades, se requieren nuevas relaciones, nuevos equilibrios, nuevas funciones, muchas veces también, nuevos colaboradores con nuevos talentos.

En este último punto muchos prefieren tomar un atajo, cambiar pura y simplemente a las personas, declarando solemnemente la obsolescencia de las competencias de sus colaboradores presentes. Sin embargo, me pregunto si esa velocidad con que estos ejecutivos solicitan al área de recursos humanos los cambios de perfiles, no pretende enmascarar un fracaso en su estilo de liderazgo, que no fue capaz de prever los cambios y no actuó en consecuencia, desarrollando a los colaboradores actuales para ser efectivos bajo los nuevos paradigmas.

Es cierto, todos llegamos en algún momento al límite de nuestra incompetencia y si sobrepasamos esos límites corremos serios riesgos de ser sustituidos, pero muchos pueden dar mucho más si están debidamente liderados y han sido adecuadamente preparados.

Toda organización exitosa ha llegado a serlo por el esfuerzo de las personas que invirtieron su talento por años en la misma. Son nuestros “queridos mayores” o no tan mayores que nos precedieron o quienes compartimos actualmente la gestión, los que nos permiten disfrutar el bienestar que gozamos; por lo que todo ejecutivo que solicita "nuevos recursos”, debería hacerlo concienzudamente y con un profundo respeto en homenaje al esfuerzo de tantos años.

Una gestión profesional y respetuosa por las personas, debería implementar sus mejores esfuerzos para transitar los procesos de cambio con la mayor cantidad de colaboradores anteriores desarrollando las competencias necesarias para la nueva etapa, amalgamados con los nuevos talentos y competencias que resultase necesario incorporar.

En definitiva, deberíamos contar con la madurez requerida para mantener el balance que exige determinar lo bueno que debe mantenerse de la etapa anterior con aquello que debe sustituirse para ser exitosos ante los nuevos desafíos.

JEANNE BELIVEAU-DUN: THE TALENT DEVELOPMENT RACE

2011-11-28T15:01:00.003-03:00

Jeanne Beliveau-Dunn, Vice President and General Manager, Learning@Cisco discusses technological, economic and social trends that are transforming the business landscape and how education can help with the challenges of human capital transformation.

Jeanne Beliveau-Dunn, Vicepresidente y Gerente General de Learning @ Cisco analiza las tendencias tecnológicas, económicas y sociales que están transformando el panorama de los negocios y cómo la educación puede ayudar con los desafíos de la transformación del capital humano.

PIGMALION Y LA ETIQUETA DEL ALTO POTENCIAL

2011-11-28T14:48:00.004-03:00

Por Eugenio Marchiori.
Doctor en Sociología (UB), Master en Gestión Logística (EOI, Madrid) e Ingeniero Industrial (UCA). Profesor en Prácticas de Dirección en el IAE Business School en el Área de Comportamiento Humano. Es coautor de tres obras “ConeXión IntergeneracYonal” , “La Diversidad en Acción” y “De Zeus a CEO”"

"Si las personas definen situaciones como reales, éstas son reales en sus consecuencias"
William I. Thomas

Pigmalión fue un rey de Chipre que se enamoró de una escultura de marfil con forma de mujer que él mismo había esculpido. Su pasión era tal que pidió a Afrodita, diosa del amor, que le concediese una esposa que se pareciera a la estatua. Cuando volvió a su hogar, vio que la estatua había cobrado vida.

La mitología emplea alegorías para divulgar lo que, con otras palabras, el sociólogo William I. Thomas estableció en el "teorema" que figura arriba: las expectativas de las personas contribuyen a construir la realidad. Pigmalión simboliza a aquel que, apoyado en la imagen estereotipada que tiene de otro, ayuda a formarlo de acuerdo con ella. Desde el instante mismo de su idealización el estereotipo adquiere el poder de una "profecía autocumplida", es decir, una predicción, en principio imaginaria, que, luego de enunciada, se convierte en la causa de su propia ocurrencia, volviéndose finalmente real.

"Alto potencial" es un estereotipo que opera como etiqueta colocada en la frente de las personas. Cuando la etiqueta dice "esta persona tiene alto potencial para triunfar en esta empresa", la organización conspira, silenciosa o ruidosamente, para que esa profecía se cumpla.

En la jerga empresarial "alto potencial" es sinónimo de talento.
La profecía de los de "alto potencial" se cumplirá con más fuerza aún cuando las personas encargadas de establecer programas de capacitación, de asignar funciones y tareas de mayor o menor visibilidad, y hasta de evaluar su performance, sean las mismas que se ocupan de colocar la etiqueta.

¿Hasta qué punto es entonces conveniente colocar la etiqueta de alto potencial a una persona? Es difícil dar respuesta a este interrogante. Al hacerlo, se corre el riesgo de plantar un sesgo o prejuicio en la organización, ayudando a avanzar a personas que tal vez no lo hubieran conseguido sin ese espaldarazo.

Resulta aún más preocupante que, al mismo tiempo, se pueden haber descartado personas valiosas, lastimando su autoestima. La empresa se perjudica no sólo por el talento perdido, sino por el mudo resentimiento que se crea.
El dilema no es menor, pero tanto los aspectos negativos como los positivos revelan la gran responsabilidad que subyace en la elección de personas de "alto potencial". También muestra la necesidad de tener procesos de selección de talento bien aceitados.

En síntesis, si bien la identificación temprana de personas de "alto potencial" es una práctica que por cuestiones culturales y económicas difícilmente se vaya a abandonar, es de esperar que los jueces encargados de colocar las etiquetas recuerden que, al hacerlo, son Pigmalión.

Publicado en La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

¿DE QUE DEPENDE CONSERVAR EL EMPLEO HOY?

2011-11-28T12:21:00.008-03:00

Por Walter F. Torre - Profesor de ADEN Business School,ESEADE, Educador y Consultor en RRHH en Latinoamerica. Lic. En Recursos Humanos, MBA y Doctorando en Administración.
www.walterftorre.com

Creo que antes de responder esta pregunta, sería oportuno comprender el significado de empleo y es preciso para ello, hablar sobre al menos dos grandes tendencias a lo largo de la historia. En principio, el empleo, fue definido, como el conocimiento aplicable y necesario por parte del trabajador, para desempeñar un conjunto de tareas. Esta definición, es y era, sin duda, un concepto sustancialmente individualista.

El conocimiento del trabajador era circunscripto a su espacio y tarea. Era un concepto en donde el trabajador se reflejaba con sus tareas, convirtiendo ese reflejo en una célula que respondía a la idea de “yo y mi conocimiento somos el puesto”. El empleo estaba condicionado, entonces, solo a la acción ejercida sobre las tareas. El desempeño del trabajador, estaba subordinado irónicamente a ello. Bajo esta perspectiva, casi obsoleta, el concepto de empleo no ha sufrido variaciones desde hace mas de cien años. Especialmente en América Latina y en algunos países del Asia.

La otra concepción de empleo, que si ha variado su significado, no está en relación directa al conocimiento aplicado a la tarea, sino a la capacidad que tiene el trabajador de aplicar múltiples perspectivas de conocimiento para mejorar su desempeño, determinado éste, por sus logros y resultados. En otras palabras, pensar orientado en términos de alcance y mejora de resultados.

Pensar en resultados, es pensar en efectividad. Pensar en tareas, es pensar en eficiencia. Y no existe prueba alguna que asegure que hacer correctamente algo (eficiencia), nos lleve inexorablemente a alcanzar y mejorar resultados. Y justamente el fin de su trabajo (resultado), es lo que hace ser visto como diferente a un trabajador y es allí y solo allí, donde pueden medirse sus aportes. Los aportes, ya no miden al trabajador vinculado al empleo. Miden al trabajador vinculado con su empleabilidad.

La empleabilidad es de hecho, el verdadero sentido del aporte del trabajador. Es la empleabilidad y solo ella, la que busca responder al menos a estas cinco preguntas: ¿Qué resultados espera mi jefe de mi trabajo?, ¿Qué resultados esperan mis colegas de mi trabajo? ¿En que puedo facilitar a mis dependientes para que hagan su trabajo? ¿Mis resultados se alinean con los objetivos de la organización? ¿Qué aprendí que me hizo diferente y que hizo diferente a mis resultados?

Si pudiera dar un solo consejo, diría que es fundamental comprender cuál es el rol que cada uno de nosotros tiene en la organización. A veces es complejo definirlo y es por ello, que en mi carrera profesional, intento siempre responder a cinco aspectos que me han ayudado a comprenderlo.

El primero de ellos es preguntarme, ¿cuáles son mis puntos fuertes? Esta pregunta nos induce a pensar, en donde y como puedo aportar a mi trabajo y a los demás. Me ayuda a comprender mis límites y a focalizarme en potenciar mis talentos y no esforzarme por hacer mediocres mis debilidades.

El segundo aspecto, está relacionado a la capacidad de resolver problemas y conflictos. Para ello me pregunto ¿Cómo puedo resolver aquellos obstáculos y limitaciones que me impiden alcanzar el resultado buscado¿ Para ser sincero, no siempre obtengo todas las respuestas, pero al menos, no pierdo de vista el objetivo y esa tensión creativa que me une a él. No existe posibilidad de resolución, sin un pensamiento reflexivo constante.

El tercer aspecto, es pensar en término de acciones y no de recursos. La mayoría de la gente, casi como un defecto arraigado, para poder enfrentar un desafío concentra su pensamiento primero en definir qué recursos estiman necesarios y a partir de allí, alinean sus acciones. Es decir, subordinan las acciones a los recursos. ¿Qué ocurre entonces? La capacidad creativa se disminuye y las resistencias aumentan.

El cuarto aspecto, está relacionado con la capacidad de aprendizaje. ¿Cuál es mi mejor estilo de aprendizaje? Como aprendo mejor ¿leyendo, haciendo, escuchando, observando? Lograr identificar la forma en que aprendemos, nos ayudará sin dudas a reducir nuestro ciclo de aprendizaje. Una ventaja enorme en un mundo de cambios, es saber cómo aprender y saber cómo aprender más rápido.

Por último, pero no menos importante, busco no perder la curiosidad. La curiosidad implica búsqueda de nuevos horizontes, cuestionamientos de los actuales. La curiosidad eleva, dignifica la reflexión, nos hace enfrentar nuestros propios miedos y solo enfrentándolos, es posible avanzar. La curiosidad genera preguntas, las preguntas respuestas y las respuestas dudas. Y esas dudas, buscan nuevas preguntas. La curiosidad es entonces, un proceso continuo de experimentación y aprendizaje. Una vez Isaac Newton dijo: “No he creado nada por mí mismo. Solo estoy sentado en los hombros de un gigante”.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

2011-11-21T21:08:00.003-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

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¿LA ORGANIZACION IDEAL?

2011-10-29T21:01:00.007-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Las empresas se focalizan día a día con mayor conciencia en contratar la gente adecuada. Convencidas de la importancia de “ganar” la guerra por el talento, intentan convertirse en empresas magnéticas, es decir, capaces de lograr que la gente quede “adherida” a ellas por largo tiempo. En este camino redoblan esfuerzos en construir “corporate branding”, como elemento facilitador de la atracción, presentar un oferta de proyecto laboral capaz de seducir las distintas generaciones y una vez reclutados, construir “engagement” o compromiso que construya este vínculo inicial en duradero entre la organización y su nuevo colaborador.

Si bien estrictamente el tema no es nuevo, existe claramente una revalorización del mismo en los ultimos tiempos.
Muchos años atrás, el gerente general de la empresa donde me desempeñaba, nos exhortaba a construir una empresa “sexi”. Eso, simplemente sexi.
¿Qué es lo que atrae de una persona sexi? Seguramente la belleza, el encanto, el humor y desde luego la inteligencia. Todo un conjunto de factores posibilitan que queramos estar con esta persona y desde luego, permanecer con ella.
¿No es acaso el mismo planteo?

Es así que las organizaciones construyen un sinnúmero de políticas y prácticas corporativas de recursos humanos para atraer el talento de todas las generaciones. Horarios flexibles, vestimenta informal, vacaciones en toda temporada, paquetes de compensaciones y beneficios, pensiones corporativas, teletrabajo, liderazgos más democráticos, etc., etc.
¿Porque tanto esfuerzo?
Muy sencillo, en una economía sana y dinámica, el desempleo tiende a 0% (cero por ciento) en el mercado de recursos humanos capaces, formados y con actitud emprendedora.

Por ello las empresas se vinculan con organizaciones que las ayudan a mejorar sus ambientes de trabajo y luego se exponen públicamente a participar en sus rankings y construir así su buena reputación corporativa. Realizan ferias de empresas en las universidades, se encuestan estudiantes (The Universum Top 100 Ideal Employer Ranking) donde se analiza la frecuencia con la que las empresas fueron seleccionadas como lugares ideales para trabajar por quienes participaron en las encuestas, desagregado por mercados y países.

Así se inician muchas relaciones, donde se atraviesa un comienzo idílico, donde el proyecto individual coincide perfectamente con el proyecto corporativo, siendo aún más precisos, donde el proyecto individual, coincide con el proyecto corporativo pensado para el colaborador.

En realidad, estamos frente a una ecuación de equilibrio inestable. Las relaciones no son estáticas sino hiperdinámicas. Las necesidades, como expresaba Maslow, son infinitas y crecientemente sofisticadas a medida que satisfacemos las necesidades primarias y por tanto cada vez más difíciles y de satisfacer, por las personas y desde luego por las organizaciones.

Por ende, llega una etapa en el camino, donde los proyectos comienzan a separarse, este idilio se diluye y el “affectio societatis” se resquebraja.
Una promoción que se dilata, un proyecto que no se lidera, un líder que no encaja, la percepción de una injusticia, real o imaginaria, cometida; recortes presupuestarios en el lugar “equivocado”, celos profesionales por un colega favorecido “inmerecidamente” desde nuestra perspectiva, son algunas de las causales posibles del inicio del quiebre y del comienzo de las percepciones oscuras y críticas de la realidad corporativa.

Hace pocos días en un almuerzo con un consultor amigo, me decía que en sus reuniones con clientes, veía muchos ejecutivos disconformes e insatisfechos en organizaciones de primera línea. Mi respuesta fue: “Naturalmente, Disneylandia no existe…,salvo para el turista”.

Ninguna empresa, por excelente que efectivamente sea, aunque este “rankeada” en los primeros lugares de preferencia, no es el paraíso. Por esfuerzos, prácticas y liderazgos efectivos que practique, siempre cuenta con colaboradores cuyos proyectos se asocian con los corporativos y con quienes recorren el camino inverso. No olvidemos, que los rankings de excelencia, se construyen primordialmente sobre la percepción de quienes no integran la organización, desde la visión de los que miran desde afuera, proyectando un supuesto imaginario, fruto del buen trabajo en el campo del branding corporativo.

Siempre es más verde el jardín de nuestro vecino, por ello, creo que el mejor contrato sicológico, el mayor compromiso, como todo en la vida, no es el que surge del deslumbramiento de la imagen sino de la reflexión madura que evalúa, sin ignorar lo que debe mejorarse, todo lo bueno que tenemos y las posibilidades de contribuir a un mejor desarrollo de nuestras organizaciones y de nuestros propios proyectos.

Vijay Govindarajan: Creating an Innovation Mindset.

2011-10-27T21:18:00.002-03:00

An interview with Vijay Govindarajan, Professor, Tuck School of Business . To create an innovation mindset, managers must bring in fresh voices from outside their company, encourage collaboration, and consider how emerging markets' needs can spur ideas for innovative offerings.

Una entrevista con Vijay Govindarajan, profesor de Tuck School of Business. Para crear una mentalidad de innovación, los administradores deben traer nuevas voces de fuera de su empresa, fomentar la colaboración y considerar cómo las necesidades de los mercados emergentes pueden estimular ideas de ofertas innovadoras

INTRAPRENEURSHIP Y LA INNOVACION EN LAS CORPORACIONES

2011-10-25T21:23:00.005-03:00

Por Eduardo Suarez Battan , Socio fundador de Suárez Battán & Asociados - Executive Search.

La muerte de Steve Jobs me motivó a escribir este artículo que busca generar una reflexión entre los ejecutivos que lideran las grandes corporaciones. Por mi parte, trabajé 20 años en una gran corporación como IBM; en contraposición, mi hijo Mariano es un emprendedor que creó entre otras cosas una empresa llamada Three Melons desarrolladora de advergames y luego social games cuyo desarrollo seguí muy de cerca. Esto me ha permitido “vivir” los dos mundos y así poder contarles cómo creo que son los emprendedores actuales y cómo podrían beneficiarse las empresas si pudiesen generar un ambiente para favorecer el intrapreneurship y la innovación.

Para poder entender esto mejor, déjenme hacer una breve reseña de qué se entiende por entrepreneur (emprendedor). Este término de origen francés fue usado en el siglo XIX y aplicado por ciertos economistas (Richard Cantillon y Jean-Baptista Say) a aquellos que podían desarrollar un nuevo negocio (tomar plena responsabilidad y ganar plata) a través del riesgo y de la iniciativa. Un entrepreneur era alguien que podía convertir y apalancar recursos de baja productividad a una muy alta. Así, con el transcurso del tiempo podemos afirmar que el emprendedor lidera la firma u organización y también demuestra sus habilidades de liderazgo seleccionando a su equipo gerencial.

Las habilidades de management y la capacidad para generar equipos son atributos de liderazgo esenciales para los emprendedores exitosos. Los emprendedores surgen de la población a demanda, y se transforman en líderes porque perciben las oportunidades disponibles y están bien posicionados para sacar ventajas de ellas. Un emprendedor puede percibir que está entre los pocos que puede reconocer o solucionar un problema por medio de la innovación y el cambio de las reglas de negocios, procesos, productos o servicios (“destrucción creativa”).

La influencia más significativa en la decisión de un individuo de transformarse en emprendedor proviene de sus pares y la composición social de su lugar de trabajo. Los emprendedores habitualmente también poseen rasgos innatos tales como la extroversión y una propensión a tomar riesgos.

Un emprendedor generalmente innova, introduce nuevas tecnologías, aumenta la eficiencia y productividad, o genera nuevos productos o servicios. Un emprendedor actúa como catalizador de los cambios económicos y las investigaciones indican que los emprendedores son individuos con un alto grado de creatividad que imaginan nuevas soluciones generando oportunidades de ganancia o recompensa.

Los emprendedores natos, ponen la pasión por delante de las ganancias al momento de lanzar un negocio para combinar los intereses personales y talentos con la habilidad para ganarse la vida. Eligen intencionalmente modelos de negocios que se puedan desarrollar y crecer para transformarse en una forma de vida a largo plazo, sostenible y viable, trabajando en un campo en el que tienen un interés, pasión, talento, conocimiento o alto grado de expertise en particular. Estos emprendedores pueden decidir abandonar la relación de dependencia para lograr una mayor libertad personal, más tiempo para compartir con la familia, y más tiempo para trabajar en proyectos u objetivos de negocios que los inspiren.

Tomando en consideración algunas de estas características y habilidades de los emprendedores uno puede pensar que es muy difícil encontrarlas y desarrollarlas en una empresa o corporación. Sin embargo, hay bastantes cualidades y posibilidades en las empresas para desarrollar el “intrapreneurship”.
Este término fue introducido más recientemente. En 1992, The American Heritage Dictionary reconoció el uso popular de una nueva palabra, intrapreneur, con el siguiente significado: “Persona dentro de una gran empresa, que asume responsabilidad directa para transformar una idea en un producto final rentable por medio de la innovación y la toma de riesgos en forma asertiva ".

El “intrapreneurship” es actualmente conocido como la práctica de un estilo de management corporativo que integra enfoques que implican la toma de riesgos y la innovación, así como también la recompensa y técnicas motivacionales que están más tradicionalmente relacionadas con el mundo de los emprendedores. El término "intrapreneurship" fue usado en los medios de comunicación masivos por primera vez en febrero de 1985 por la revista TIME en su artículo "Aquí vienen los Intrapreneurs" y luego el mismo año por otra publicación líder en una cita de Steve Jobs, Presidente de Apple Computer, en una entrevista en el artículo de Newsweek de septiembre de 1985, donde dijo: “El equipo de Macintosh se caracterizaba por lo que hoy se conoce como “intrapreneurship”; sólo unos pocos años antes de que se inventara esta palabra, un grupo de gente iba en esencia de regreso al garage, pero dentro de una gran empresa.

"El “intrapreneurship” hace referencia a las iniciativas de los empleados dentro de una organización para encarar algo nuevo sin que nadie se los pida. Por lo tanto, el “intrapreneur” se focaliza en la innovación y creatividad, y transforma una idea en un negocio rentable operando dentro de un entorno corporativo.

Los “intrapreneurs” son “emprendedores internos” que van tras el objetivo de la organización. El “intrapreneurship” es un ejemplo de motivación por medio del diseño del trabajo, ya sea formal o informalmente. Se alienta a los empleados, por ejemplo ejecutivos de marketing o trabajadores técnicos, o tal vez a aquellos asignados a un proyecto especial dentro de una organización más grande, a actuar como emprendedores, aunque cuenten con los recursos, capacidades y seguridad de una firma más grande en la cual apoyarse. El poder capturar un poco de la naturaleza dinámica del management emprendedor (probar distintas alternativas en forma alfa hasta tener algún éxito, aprender de los fracasos, intentar conservar recursos, etc.) suma valor al potencial de una organización que, de otra manera sería estática, sin exponer a los empleados a los riesgos y tomar full responsability, normalmente más asociados al espíritu emprendedor.

Muchas empresas son famosas por establecer organizaciones internas cuyo propósito es promover la innovación en sus equipos. Una de las iniciativas más conocidas es la del grupo "Skunk Works" dentro de Lockheed Martin. El grupo recibió originalmente el nombre haciendo referencia a un dibujo animado, y se formó por primera vez en 1943 para construir el jet bombardero P-80. Otro ejemplo podría ser 3M, que alienta numerosos proyectos dentro de la compañía. Dan cierta libertad a los empleados para generar sus propios proyectos, e incluso les asignan fondos a esos proyectos. En la época de sus fundadores, HP solía tener políticas de este tipo y esa atmósfera amigable para la innovación y los intrapreneurs.

Además de 3M, Intel también tiene una tradición de fomentar el “intrapreneurship”, al igual que Google, que también es conocida por permitir a sus empleados usar el 20% de su tiempo para desarrollar aquellos proyectos que elijan. Los “intrapreneurs”, por definición, tienen las mismas características que los emprendedores. Estas características pueden incluir la convicción, pasión y empuje. Si la empresa los respalda, los “intrapreneurs” son exitosos. Cuando la organización no lo hace, el “intrapreneur” generalmente fracasa o se va para buscar un nuevo desafío en otra empresa. Un “intrapreneur” piensa como un emprendedor en lo que hace a la búsqueda de oportunidades que beneficien a su empresa. Se trata de una nueva manera de pensar y hacer las empresas más productivas y rentables. Empleados visionarios que piensen como emprendedores.

Pero, ¿qué hacen las empresas como IBM o Google que promueven la innovación y el “intrapreneurship”? Esto es algo que muchas veces parece estar en contraposición con los resultados inmediatos y por lo tanto es un tema que debe encarar (y en cual debe creer) el top management. Los principales ejecutivos de las empresas deben favorecer este “intraprenuership” no sólo desde el mensaje sino más importante, a través de hechos y políticas. Para ello hay que separar equipos o asignar tiempo al personal técnico o de marketing para pensar, para innovar y probar nuevas ideas o productos. Muchas empresas tienen sus departamentos o divisiones de R&D (Investigación y Desarrollo) que están dedicados a buscar nuevas tecnologías o productos, pero muchas otras simplemente dan un porcentaje del tiempo de todos sus empleados para pensar y así buscar nuevas ideas, nuevos productos y/o mejorar procesos.

Se incentiva el trabajo interdisciplinario entre distintas funciones y conocimientos porque esto suma distintos puntos de vista e innovación. También debe formalizarse el proceso de trackeo de ideas e innovación para evitar perderlas y para también poder ver en qué sector, grupo de personas, o líderes están las “usinas”. Otras empresas logran crear carreras relacionadas al “intrapreneurship” para poder retener a esta gente más creativa, diseñando muchas veces nuevas estructuras de incentivos y reconocimiento para ellos.

Finalmente, estas empresas también están preparadas para enfrentar los fracasos, manejar conflictos internos, y temas de falta de rentabilidad que seguramente aparecerán en el camino de la innovación, al igual que lo que les pasa a los emprendedores que muchas veces tienen grandes dificultades que superar aprendiendo de los fracasos o “drawbacks” que van encontrando.

Incluso el top management debe estar preparado para enfrentar (y tolerar) posibles cuestionamientos al estilo gerencial y a las jerarquías dentro de la corporación (a veces no son “chicos fáciles de liderar”). Sólo así, con tiempo dedicado, un plan de incentivos, monitoreo, adaptabilidad en el management y capacidad de aprendizaje, es posible favorecer el “intrapreneurship” y la innovación que ha permitido a empresas como Apple tener una posición de liderazgo.

Gracias Steve por tu legado!

PLANIFICACION DEL RETIRO LABORAL

2011-10-23T19:03:00.004-03:00

Por Ana María Weiz - Directora Retiro, Riesgo y Finanzas de Mercer Argentina

La red de beneficios y coberturas de protección proveniente de distintas fuentes con las que cuenta una persona durante su etapa activa es cada vez más relevante.

Si además se trata de un empleado en relación de dependencia, hay una organización casi omnipresente que hace que su vida y la de su familia sean no sólo más seguras sino también más placenteras.

El empleado se ha acostumbrado a contar con esa red que sólo se consigue a través de los atributos de la vida laboral activa.

Por este motivo, los empleados senior, que en general desean seguir en actividad, gozan de este paraguas protector sin pensar en el final de su carrera laboral.

Sin embargo, de cara a la etapa de retiro, es fundamental prepararse y planificar para poder transitar este momento de la mejor manera posible y poder tener como jubilado un estilo de vida similar al de la etapa activa.

Para eso, presentamos a continuación una serie de consejos a considerar:

1.Es primer lugar, es importante reflexionar respecto a que la posibilidad de sostener en el futuro el nivel de vida de hoy depende de las inversiones actuales que podamos realizar.

2.Procurarse un nivel de vida adecuado requiere no sólo conocer las alternativas posibles sino principalmente qué factores son determinantes.

Es importante considerar que las necesidades de la etapa activa se modifican en la etapa de retiro: pueden incrementarse los gastos en salud, como también las actividades recreativas y de entretenimiento para ocupar el tiempo libre, el acceso a la financiación pueden convertirse factores críticos, mientras que los gastos en indumentaria y en educación de hijos que han dejado el nido, por ejemplo, disminuyen.

3.El empleado utiliza diversos mecanismos de ahorro que contribuyen con su futuro previsional o la cobertura para su familia en caso de fallecimiento o invalidez durante la etapa activa: aportes jubilatorios obligatorios, aportes a planes de pensión, seguros de vida y retiro contratados por su empleador o por sí mismo, inversiones, etc.

La mayoría de las veces la persona no ha sopesado las coberturas y ahorros en su poder con una mirada previsional y está sobre o sub asegurado. Por eso, es fundamental realizar un análisis integral de todos los vehículos en uso para diagnosticar así la brecha con la prestación ideal y poder construir un plan en esa dirección.

4.En las empresas se están instalando cada vez más las prácticas de ayuda para prepararse para la jubilación:

A. Retirement Placement: se trata de talleres grupales e individuales de adaptación personal y familiar a la etapa de retiro basados en los pilares básicos: salud, psicología y planificación financiera. La adaptación a la etapa de retiro es necesaria tanto para el empleado como para su familia.

B. Asesoramiento previsional: diagnósticos previsionales, adquisición de años vía moratoria vigente, proyección de prestaciones, entre otras.

C. Planificación financiera.

En síntesis, el proceso completo de diagnóstico y planificación contempla los siguientes pasos clave:

1.identificación de necesidades futuras,
2.identificación de la brecha con la situación actual,
3.situación frente a la seguridad social,
4.ahorros y seguros voluntarios,
5.adquisición del gap
6.evaluación de la modalidad de financiación.

Hasta el momento de la jubilación, el trabajador cuenta con el paraguas protector de un empleador casi siempre omnipresente al momento de operar como red de contención.

El entramado de beneficios otorgados por las empresas se desmorona abruptamente el último día de relación laboral y el primer día de la nueva etapa constituye una página en blanco. Un proceso de retiro bien elaborado y planificado contribuye al diseño exitoso de la etapa que se inicia.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2011

2011-10-23T18:20:00.000-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA

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IN MEMORIAN - STEVE JOBS, Inventor del Futuro

2011-10-05T21:28:00.005-03:00

En febrero de 2011 publiqué en este blog el articulo de Kelly O´Keefe , hoy vale la pena recordarlo.

LA DOCTRINA DE STEVE JOBS
Por Kelly O'Keefe - President, O'Keefe Brands / Professor and Former Managing Director, VCU Brandcenter http://www.linkedin.com/pub/kelly-o-keefe/0/2bb/a75

Esta semana, las noticias de negocios fueron dominadas por el anuncio de que Steve Jobs de dar un paso temporal al costado en su función de CEO de Apple para tomar una licencia médica. No se trata de su primer licencia sabática médica; Jobs ha luchado con problemas de salud durante años, pero el momento del anuncio se produjo apenas un día antes de que Apple, Inc. registrara récords de ingresos y beneficios, superando todas las estimaciones de los analistas por un amplio margen.

La empresa cuenta ya con unos ingresos de más de $ 70 mil millones, diez veces su tamaño cuando Jobs volvió a la compañía en 1997. Cuenta con los productos más deseados en la mayoría de sus categorías y un valor de stock de más de $ 300 millones.

Ciertamente, Jobs ha demostrado ser un líder brillante, con una extraña habilidad para identificar oportunidades y responder con productos muy bien desarrollados. Entonces la pregunta es, ¿Puede Apple continuar en este camino una vez que Jobs se haya ido? ¿El éxito de Apple se debe únicamente a la perfecta visión de su carismático director general o hay algo más - una receta que otros líderes corporativos pueden aprovechar?

Para encontrar nuestras respuestas podemos observar el desempeño no de una empresa, sino de las dos empresas que Jobs ha liderado en los últimos años, Apple y Pixar. Antes de la venta de Pixar a Disney en 2006, Steve Jobs, fue CEO del estudio de cine al mismo tiempo que dirigía Apple, una hazaña notable, aún más notable por el hecho de que Pixar tiene el mejor historial de éxitos de cine en Hollywood.

A través de los años, he seguido muy de cerca ambas empresas tanto como estudiante de creatividad y como docente de las mejores prácticas exitosas de marcas. En mis observaciones, he visto más que talento individual en el trabajo, me he dado cuenta que existe un patrón simple y clara de conducta que impulsa al éxito de ambas compañías. Yo lo llamo "La Doctrina Jobs."

Esta doctrina se puede utilizar para comprender cómo Apple se convirtió en la empresa más influyente en las computadoras, teléfonos, aparatos electrónicos de música y de los consumidores y cómo al mismo tiempo Pixar se convirtió en una de las empresas más influyentes en el cine. La Doctrina Jobs también se puede poner en practica en cualquier empresa o utilizarse para desarrollar una carrera más exitosa.

Entonces, ¿qué es la Doctrina Jobs? No es una larga serie de reglas o una fórmula matemática. Es simplemente un enfoque disciplinado para hacer cosas que nos encantan: Diseñar menos, más simples y mejores cosas.

Esta receta que parece tan obvia que apenas vale la pena mencionar, a excepción de que es tan poco entendida como la fuerza motriz de la creatividad de Jobs y que es ignorada por la mayoría de las empresas y los individuos.

Permítanme mostrar la doctrina en acción. En 2010, una encuesta Businessweek nominó a Apple la empresa más innovadora en el mundo. Mientras que eso puede no ser una gran sorpresa, la mayoría de la gente asocia la innovación con el cambio constante y multitud de innovaciones. Pero el único nuevo producto importante de Apple para el año fue el IPAD ® y su último lanzamiento importante previo fue el nuevo iPhone ®, lanzado en 2007, tres años antes. Además para llegar a la puesta en marcha del iPod ®, debemos remontarnos al año 2001. El punto es que mientras que los productos de Apple son indiscutiblemente innovadores, los lanzamientos de éstos son mucho menos frecuentes que los de sus competidores.

Si observamos las líneas de productos telefónicos disponibles de Samsung, Nokia o Motorola podemos encontrar decenas de modelos con una amplia variedad de características. Incluso la marca más selectiva BlackBerry ® cuenta actualmente con siete modelos. Apple sólo tiene dos: el nuevo iPhone 4 y el modelo anterior 3GS. Ambos vienen sólo en negro. Actualmente se encuentran sólo disponibles en un carrier. Lo sorprendente es que Apple da opciones a los consumidores en un número mucho menor que la totalidad de sus principales competidores, sin embargo, sorprendentemente, ha vendido 16 millones de teléfonos el último trimestre.

Piense en la dilución de esfuerzos que una empresa experimenta cuando se tiene decenas de teléfonos para diseñar, fabricar y brindar soporte. Imagínese el foco que obtendría si decidiese desguazar sus líneas de productos masivos para focalizarse en el diseño de un único y hermoso teléfono.

El genio de Jobs radica en él entiende perfectamente el poder de la simplificación. Visite la página de cualquier competidor, de Microsoft, Google, HP, Samsung, a Dell y usted encontrará que todos tienen grandes líneas de productos y operan en más categorías. Jobs preside una empresa que premia la simplicidad no sólo en su línea de productos, sino en todas las características que aparecen en cada producto. Esto permite aprovechar el tiempo de la compañía en el desarrollo meticuloso, que a su vez conduce a productos de calidad superior. Jobs fundamentalmente cree que los consumidores están más interesados en la perfección de los productos que en la variedad. Y esto es claramente evidente en su otra compañía, Pixar.

Parecía poco probable que un magnate de la tecnología tuviera éxito en el negocio del cine, pero la experiencia de Jobs ha sido más que exitosa. Él compró Pixar a Lucasfilm en 1986 por us$ 10 millones y vendió la compañía a Disney en 2006 para 7,4 mil millones de dólares, 740 veces lo que pagó por ella. Pero lo más notable es que en el momento que Jobs vendió Pixar a Disney, había lanzado sólo seis películas.

Al igual que Apple, Jobs revolucionó la industria del cine de animación y ganando una fortuna de hacerlo, siguiendo una receta idéntica: diseñar menos, más simples y mejores cosas. Aunque el estudio sólo había hecho seis películas en el momento de su venta a Disney, cada uno había sido lanzado para convertirse en número uno en la taquilla. Y la racha continúa en la actualidad, varios años después de que Jobs renunciara como director general. Su película más reciente, Toy Story 3, fue la película animada más taquillera de todos los tiempos.

La compañía continúa lanzando menos películas que sus competidores y se toma más tiempo para perfeccionar las películas, pero cada una de 11 películas de Pixar, figura entre las 50 películas mas taquilleras de animación de todos los tiempos y cada una ha sido aclamada por la crítica.
Así es que , los éxitos de Apple y Pixar se basan más en una fórmula consistente que en el genio individual de una persona. Si esta fórmula de éxito puede continuar en ausencia de Steve Jobs, como ocurre con Pixar, tal vez todos podemos tomar lecciones de ella.

Vamos a desagregar un poco la fórmula. He utilizado el término "diseño" porque Jobs considera que Apple esta en el negocio del diseño. La evidencia está impresa en el empaque. Las palabras "Diseñado por Apple en California," sugieren una empresa que tiene que ver con el diseño. Pero ¿qué pasaría si su negocio no tiene nada que ver con el diseño? Tal vez debería cambiar su perspectiva.

Webster tiene varias definiciones para el diseño. Ellas son:

• crear, moda, ejecutar o construir de acuerdo al plan

• concebir y planear en la mente

• tener un objetivo

• diseñar para una función específica o final

Estas definiciones pueden aplicarse a cualquier cosa que uno haga, ya sea la creación de un informe de investigación que podría cambiar la dirección de su empresa, el perfeccionamiento de un licuado para que haría famoso a un restaurante, desarrollando planes de estudio que realmente impactarán en sus estudiantes o la construcción de la mejor página web para la adopción de cachorros como nadie ha visto con anterioridad. Cuando usted piensa en su papel como el de un diseñador, en lugar de alguien que realiza un trabajo de rutina, se libera para construir su proyecto desde cero. Usted no es sólo la ejecución o el ajuste, usted está creando algo nuevo y mejor. Pero, por supuesto, usted sólo puede hacerlo si está centrado en menos cosas.

El diseño de menor cantidad cosas puede ser difícil de hacer si usted es un empleado y otra persona está fijando sus prioridades, pero aún en ese caso es posible. Piense en un diseñador de publicidad que deben trabajar en una docena de proyectos cada semana. Si mira a cada proyecto como igualmente prometedores, tendrá sus esfuerzos dividido con pocas esperanzas de perfeccionar su trabajo. Pero si se trabaja para identificar los proyectos con el potencial de crecimiento, se puede enfocar la mayor parte de su tiempo en esos y luchar para conseguir que sea aprobado. Muchos creativos publicitarios famosos han construido su reputación en algunas pocas campañas brillantes. Entonces, concéntrese en esas oportunidades y concentre sus habilidades en hacer un trabajo brillante.

La última pieza de La Doctrina Jobs es la búsqueda de la simplicidad. Aquí es donde Steve Jobs, puede estar en su plenitud. Casi todo lo que hace tiene menos funciones que casi todo lo que hacen sus competidores. Menos botones. Menos menues. Menos cables y puertos. Menos opciones. Steve Jobs es absolutamente fanático de diseño de productos con sencillez. Hay ventajas y desventajas, por supuesto. El MacBook Air ® no tiene unidad de CD / DVD, pero le permite ser más pequeño, más ligero y más elegante. El control remoto para el Apple TV ® tiene sólo unos pocos botones, pero esto elimina la confusión.

Vivimos en un mundo complejo, donde la simplicidad es un bien escaso, y como todas las cosas raras, es valorada. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Puedes hacerlo más sencillo? ¿Se puede eliminar la confusión? ¿Se puede editar el exceso hasta que sólo los ingredientes esenciales sean evidentes? Si usted es como la mayoría de la gente, la respuesta es "sí." Pero se necesita tiempo. El famoso párrafo de Mark Twain dice: "Yo no tenía tiempo para escribir una carta corta, así que en cambio escribí una larga." La mayoría de nosotros caemos en esta trampa. Queremos hacer las cosas más simples, pero que simplemente no tienen tiempo para el perfeccionamiento necesario. Y esto nos retrotrae nuevamente a hacer menos cosas.

Un último punto sobre la doctrina: Diseñar de menos, más simples y mejores cosas no sólo hace mejores los productos, los hace más fáciles de vender. Jobs es considerado showman magistral y lo es. Todos podemos aprender de la observación de sus presentaciones, pero lo que le permite ser tan persuasivo son dos cosas: Él tiene sólo un par de cosas de que hablar y cada una se ha perfeccionado para hacerlos mejor que la competencia. Todos sabemos la sensación de ir a una reunión con un gran trabajo en nuestras manos y estamos ansiosos por mostrarlo. Nuestro entusiasmo y confianza son palpables. La venta de unas pocas grandes ideas es mucho más fácil de vender que un montón de ideas mediocres. Tenemos el tiempo enamorar con cada idea y ganamos el poder al saber que el trabajo es bueno.

Steve Jobs, será recordado como una persona notable que fue capaz de rediseñar cada industria donde participó. El hecho de que gran parte de que el genio se ha concentrado en el diseño y perfeccionamiento de un pequeño número de cosas que no disminuye sus logros, es la fuente de ellos. Aplicar esta fórmula a nuestro propio esfuerzo no nos convierte en un millonario o de una celebridad, pero hará más potente nuestro trabajo y nuestro esfuerzo más focalizado y eso en si es una buena idea.

SOBRECALIFICADOS: ¿ESTIGMA U OPORTUNIDAD?

2011-09-20T06:57:00.005-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Las crisis económicas existentes o por venir (según muchos analistas), agudizan el problema de empleo. Cuando estas se concretan, muchas personas pierden su empleo, muchas empeoran sus condiciones actuales y por ende su calidad de vida. Mucho más grave aún, es la pérdida de oportunidades, la pérdida de sueños y esencialmente la pérdida de futuro.

Resulta difícil de entender porqué existiendo tantas necesidades insatisfechas, mucha gente no consiga empleo. Si nuestro viejo amigo Abraham Maslow con su teoría de la jerarquía de las necesidades humanas estaba en lo cierto; yo lo creo así, las necesidades humanas son ilimitadas puesto que las personas nos sofisticamos progresivamente y siempre apetecemos cosas nuevas, por ello parece más difícil de entender aún, que exista desempleo. Obviamente podríamos empezar diciendo que la causa es la falta de inversión, que las crisis no favorecen, la falta de talento o de habilidades específicas.

Más allá del debate sobre las causas, que son discutibles, los efectos, los perjudicados, son palpables y muy concretos. Todos, en una sociedad, resultan perjudicados, sin embargo hay algunos que resultan más perjudicados que el resto.
Entre los más perjudicados en las crisis se encuentran, sin duda, los jóvenes y los “viejos”. Unos porque no pueden incorporarse al mercado laboral por su falta de herramientas para competir, los mayores esencialmente por tontos prejuicios que la realidad ha probado sobradamente su inconsistencia.
Otro grupo que sufre gravemente el problema, son los que los entrevistadores llaman los “sobrecalificados”. Aquellos que cuentan con mayores calificaciones o experiencia que las que se necesitan para la posición vacante a la que se ven forzados a aplicar.

Curiosa paradoja, las organizaciones, demandan gente “formada”, “talento calificado”, insistimos en la conveniencia de desarrollar la empleabilidad y luego rechazamos postulantes por haber seguido nuestros sabios consejos y haberse ocupado de su formación; por haber desarrollado trayectorias admirables, responsabilidades y desafíos mayúsculos y haber sido exitosos en dichos emprendimientos. A veces responsabilidades tan importantes, que los entrevistadores son incapaces de comprender de que se les habla. Donde en vez de explicar los logros hay que explicar el ABC de las tareas realizadas.

Por tanto la pregunta que surge es sencillamente ¿porqué ocurre esto? ¿Es porque tememos que alguien nos haga sombra? ¿Que alguien ponga en peligro nuestro trabajo? ¿Seremos incapaces de gerenciar a estas personas? ¿Nos preocupa si usarán nuestra organización como escalera, peldaño o salvavidas hasta conseguir posiciones similares a las ocupadas anteriormente y nos abandonen en corto plazo? O es que ¿puede alguien asegurarle a su propio cónyuge/pareja que estará acompañándola/lo hasta que la muerte los separe? ¿Utilizamos ese argumento por no decir que no pensamos incurrir en mayores costos?

Creo que en mayoría de los casos nos encontramos frente a otro vulgar prejuicio. Sin duda, hay casos donde el postulante aplica a posiciones que no se ajustan a su perfil, en este caso no es sobrecalificación, aunque sobren pergaminos, es simplemente una posición que no debe ocupar por falta de coincidencia entre lo ofrecido y lo solicitado. Así como decimos que el mejor operario no es necesariamente el mejor supervisor, del mismo modo el mejor director de recursos humanos no es el mejor gerente de remuneraciones.

El entrevistador debe indagar adecuadamente, si el postulante tiene interés genuino en la posición y si contando con sobrados títulos será capaz de realizar la función con compromiso y sin frustraciones.

Muchos ejecutivos deciden aplicar a posiciones similares de compañías más pequeñas o menos sofisticadas porque no quieren jefes matriciales residentes en otros países, porque tienen un espíritu emprendedor y no simplemente administrador o simplemente porque a cierta altura de la vida profesional quieren armonizar su trabajo con otros intereses personales extra laborales y estas compañías se lo permiten.

En estos casos suelo plantearme un ejemplo muy sencillo, si Lionel Messi, indiscutido mejor jugador del mundo del Barcelona, se cansara de las presiones de jugar en las superligas mundiales y decidiera ya, con su situación económica resuelta, jugar por placer en una liga provincial, por puro divertimiento ¿pensarían las autoridades de dicho club rechazarlo por “sobrecalificado”?

Entiendo que las organizaciones, deberían pensar que cada contratación tiene vocación de permanencia, que cuando contratamos una persona no lo hacemos solo para la posición actual sino también imaginando un futuro desarrollo para nuestro flamante colaborador. Deberían pensar en largo plazo, el futuro de sus negocios, las oportunidades que se abrirán y las aportaciones que el candidato podría realizar, en definitiva, capitalizar el talento de una persona que quizás en otras circunstancias no hubieran podido contratar.

Auburn University Spring 2010 Tim Cook, new Apple CEO

2011-09-18T21:29:00.003-03:00

Auburn alumnus and Apple, Inc. Chief Operating Officer Tim Cook speaks at the Commencement ceremony, May 14, 2010.
I found interesting to share this video of Tim Cook when he was COO at Apple and now new CEO.

Ex alumno de Auburn y Apple, Inc. director de operaciones Tim Cook habla en la ceremonia de graduación, 14 de mayo de 2010.
Me pareció interesante compartir este video cuando Tim Cook ocupaba la posición de director de operaciones Apple y hoy nuevo CEO.

PROGRAMA DE REMUNERACION VARIABLE PARA LA FUERZA DE VENTAS

2011-09-17T14:07:00.002-03:00

Por Zoltan Rosenfeld , Director Asociado de Mercer Argentina

Además de los aspectos financieros, comerciales y tecnológicos el éxito de una empresa, hoy en día, depende de su gente, que es la que “hace la diferencia”.

Para ello es muy importante desarrollar una gestión de los recursos humanos que procure alinear los intereses de los Empleados con los intereses de los Accionistas.

A los Accionistas les interesa aumentar el valor de su empresa y cobrar buenos dividendos y a los Empleados les interesa aumentar sus ingresos, disponer de beneficios que le aseguren una mejor calidad de vida y los protejan de las contingencias naturales de la vida ( plan medico, seguro de vida, plan de pensiones, otros), tener la posibilidad de capacitarse y desarrollarse, así como trabajar en un ambiente de trato respetuoso y cordial con sus superiores y compañeros y tener un adecuado balance entre su vida laboral y personal.

En lo que hace a la remuneración de los empleados el mencionado alineamiento se logra desarrollando un esquema de remuneración variable, complementario de la remuneración fija, que este’ basado en el logro de los resultados del negocio, habitualmente medidos en términos de facturación y rentabilidad, así como en el desempeño del empleado, evaluado en función del cumplimiento de objetivos individuales.

La Fuerza de Ventas integrada por los Vendedores, que son la base de la Fuerza Comercial, también deben ser remunerados con un esquema orientado al logro de los resultados establecidos en la estrategia del negocio de la empresa.

La estrategia de la empresa seguramente presupone un cierto nivel de ventas acompañado por una determinada rentabilidad y la obtención de un determinado “market share”. Si la empresa comercializa varios productos con diferentes rentabilidades, deseara’ alcanzar el volumen ventas establecido con un adecuado “mix” de ventas.

Los esquemas de remuneración variable para los Vendedores, ya sea aquellos basados en comisiones (% sobre las ventas) como aquellos basados en incentivos (% de la remuneración fija en función del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos) suelen estar basados solamente en volumen de ventas, sin tener en cuenta la rentabilidad de esa venta. La cobranza suele ser parte del esquema, pero otras importantes actividades que se le piden al vendedor no son adecuadamente tenidas en cuenta (adecuado “mix” de ventas, inteligencia de mercado, soporte al distribuidor para mantener un adecuado inventario o para capacitar a su fuerza de ventas, cuidado de la exhibición del producto en el negocio del cliente, otras)

Los nuevos esquemas de remuneración variable para Vendedores procuran vincular el volumen de ventas con la rentabilidad de esa venta, así como con los diferentes roles que se le exigen según la actividad en la que se desempeñan.

Comisiones o incentivos? esta es la cuestión !!!

La comisión tiene sentido cuando el rol del Vendedor en la venta es definitorio, pues no tiene ningún soporte de la empresa que le facilita la venta. La venta la produce el con su habilidad de persuasión frente al potencial cliente.

Cuando el Vendedor tiene soporte de la empresa en la venta a través de las acciones de marketing que desarrolla la empresa y que le facilitan la venta, tiene mas sentido un esquema de incentivos orientado al cumplimiento de objetivos establecidos.

La proporción de remuneración fija y variable también tiene que ver, en alguna medida, con el nivel de soporte que tiene el vendedor en la venta y las actividades complementarias que se le exigen. A menor soporte de la empresa corresponde mayor proporción de variable.

El tiempo que se necesita para concretar una venta también hace a la definición de la mencionada proporción. A mayor tiempo para concretar la venta mayor proporción de remuneración fija.

Por ultimo el mercado es el que, en definitiva, nos orienta sobre la proporción adecuada de remuneración fija y variable. Las encuestas de compensaciones permiten comparar las prácticas de mercado para posiciones comparables en empresas comparables en cada actividad económica.

El error mas frecuente de los planes de compensaciones de los Vendedores es su falta de alineamiento con el plan de negocios de la empresa.

En muchas ocasiones se va por la más fácil que es establecer un esquema de comisiones sin considerar el soporte de marketing que brinda la empresa ni el perfil y el rol que se le exige al Vendedor.

En algunas actividades la función del Vendedor esta’ establecida en el correspondiente convenio colectivo, por lo que deben respetarse ciertas pautas establecidas por el mismo. Siempre es recomendable que ante una implementación de un esquema de remuneración para Vendedores consultar al asesor legal laboral de la empresa.

RRHH UN SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA DE NEGOCIAR UNA SOCIEDAD

2011-09-17T11:17:00.004-03:00

Por Alejandro Scotti, Gerente de Recursos Humanos - Inesa Argentina S.A.

Con el tiempo mucho se ha dicho del rol de un especialista de rrhh y poco se ha contado sobre las adversidades de llevar adelante esta noble práctica. Empresas nacionales o multinacionales, privadas o estatales, cada una con su perfil de organización y su fenomenología humana hacen más o menos posible aplicar ese rol preponderante que nuestro amigo David Ulrich definió.

Pero qué permite concretar acciones y lograr los presupuestos de transformación que tanto se nos pide a los profesionales de rrhh? No es otra cosa que el pergeñar una estrategia de asociar a aquellos que nos faciliten el camino hacia la puesta en escena de las tácticas que el negocio necesita como soporte del área. No sólo es necesario contar con el apoyo y la convicción del CEO de la empresa o su máxima autoridad (Directorio, Accionistas, Dueños), se hace parte crucial el lograr que algún colega miembro del comité de dirección (CFO; COO o CIO) también entienda que nuestro aporte a la cadena de valor pasa por interpretar las necesidades de cada área y validarlas dentro del marco que se ha definido como Plan Estratégico del Negocio para así poder delinear un Plan Estratégico de Recursos Humanos.

La recomendación es simple, pero se dificulta su aplicación dado que caemos en la trampa de la actividad. Todo parte de realizar esfuerzos deliberados y dedicar tiempo al desarrollo de sólidas relaciones basadas en gran confianza y credibilidad para con todos los integrantes del equipo gerencial.

Comenzando por los niveles ejecutivos superiores, será conveniente obtener un acabado entendimiento de los objetivos y los planes de acción de la empresa en general y el de cada unidad principal de negocio. Sin duda se hace necesario el destinar un tiempo todas las semanas para reunirse con distintos gerentes senior y sus equipos para comprender cuál es el aporte de esa unidad al negocio en general, además de sus metas, actividades y conductas deseadas por parte de los empleados.

Si queremos ser co-participes de las decisiones estratégicas, y liderar algunas de las mismas, tendremos que hablar en el idioma de quien toma las grandes decisiones, manejando indicadores económicos en los que sustentar nuestros planteos. Su uso, nos acompañará en el proceso de toma de decisiones presentes, y nos permitirá ver la evolución de las decisiones tomadas en el pasado, plasmando cuantitativamente nuestra contribución como socios estratégicos de la Dirección.

El líder de RRHH debe dar el encuadre a los códigos de conducta compartidos (valores) e identificar las capacidades y actitudes alineadas con la visión y misión de la organización. También debe neutralizar aquellos valores y actitudes que se oponen al logro de los objetivos organizacionales, fundamentalmente cuando actúan como barreras.

Hoy en el rol que desempeña un gerente de Recursos Humanos como socio estratégico, tiene la función de crear claridad estratégica y hacer que el cambio suceda y acumular capital intelectual.

Ahora bien, el camino no es fácil y se presentan obstáculos que hay que saber sortear sin caer en el desgano de abandonar el recorrido como si ya no hubiera fuerza para seguir. Esto es, lograr entrar en el círculo de confianza de quienes tienen hoy dentro de las organizaciones la responsabilidad no sólo de gestionar objetivos sino también gestionar personas: Gerentes, Jefes y Supervisores.

La estrategia entonces a desarrollar, consejo de alguien que vivió distintas experiencias de cómo integrarse a una mesa de negocio y no morir en el intento o al menos ser considerado un delivery de servicios, no es otra que la de establecer y afianzar un vinculo de sociedad con quiénes son responsables de la conducción de la organización y a su vez brindarles un espacio de escucha para atender y entender tanto sus necesidades organizacionales como las de su gente dentro de un claro marco de negocio.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011

2011-09-17T11:04:00.003-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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WARREN BUFFET dixit

2011-08-22T09:05:00.005-03:00

EL MERCADO ES COMO EL SEÑOR, AYUDA A AQUELLOS QUE SE AYUDAN A SI MISMOS. SIN EMBARGO A DIFERENCIA DEL SEÑOR, EL MERCADO NO PERDONA A AQUELLOS QUE NO SABEN LO QUE HACEN.

Warren Buffet
Inversionista, empresario y filántropo estadounidense
CEO de Berkshire Hathaway

Gary Steel, Executive VP and head of HR at ABB

2011-08-18T21:06:00.004-03:00

Gary Steel, Executive VP and head of HR at ABB talks about winning the war for talent and the absolute importance of leadership.

Gary Steel, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos en las conversaciones de ABB en ganar la guerra por el talento y la importancia absoluta del liderazgo.

INTERESES GENUINOS Y REPRESENTACION FORZADA

2011-08-18T16:50:00.008-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Quizás uno de los comercios de la ciudad de Nueva York más visitados por sus habitantes y los turistas, sea el Apple Store de la 5ta Avenida entre las calles 58 y 59. Muy próximo al extremo sud este del paradigmático Central Park, ejerce un poderoso magnetismo sobre todos los que se acercan.

Paseando por el lugar, se observa externamente un gran cubo de cristal y la manzana de su logo. Cuando se ingresa en el mismo, se desciende por una escalera donde la gente sube y baja con en un auténtico hormiguero. Todos los productos están en exhibición, hay mesas donde pueden utilizarse los productos, mesas donde se brinda capacitación a los visitantes sobre cómo usar tal o cual producto. Se encuentra un mundo de potenciales clientes, simples curiosos o jóvenes que aprovechan para utilizar gratuitamente la conexión a internet.
Existe un ejército de ejecutivos vendedores / asesores a disposición del público, otro detalle, el local está abierto al público las 24 horas, toda la semana, los 365 días del año.

Los ejecutivos comerciales, es difícil definir exactamente el rol que cumplen, asesoran, hacen gala de un profundo conocimiento técnico y extrema amabilidad, venden los productos, cobran inmediatamente con posnets inalámbricos o cobran contado y entregan vueltos en cajas ubicadas en las mismas mesas de exhibición del salón de ventas evitando que el cliente haga cola en las cajas tradicionales. Resulta muy interesante comentar que estos jóvenes no cobran comisiones por ventas ni por cobranzas.

Si bien nunca todo lo que reluce es oro, el método parece funcionar perfectamente, uno encuentra un excelente show room, que además vende y por la afluencia de público, definitivamente vende mucho, clientes encantados, ejecutivos que muestran un genuino compromiso con su trabajo y florece la generación Y.

Me preguntaba mientras transitaba por el salón, si un modelo así sería exportable a nuestras latitudes. La respuesta fue inmediata, NO, absolutamente no.
En primer lugar, seguramente estaría prohibido por normas legales o convencionales. ¿Cómo podría ocurrírsenos semejante cosa? Hasta los supermercados cierran Navidad, Año Nuevo y el Día del Trabajo. ¿Y los feriados gremiales? ¿Y los feriados nacionales? ¿Los feriados provinciales y municipales? ¿Las festividades religiosas? ¿Los carnavales?, con perdón de nuestros hermanos brasileños…

No pude con mi genio y prácticamente entrevisté al ejecutivo mientras nos asesoraba, vendía y cobraba. Todos ellos contaban con una capacitación de dos semanas. Lo que me planteo la necesidad de revisar todos nuestros métodos de entrenamiento que utilizamos los ejecutivos de recursos humanos. Dos semanas parece un lapso demasiado corto para semejante catálogo de productos, pero la eficacia del proceso se percibe como absoluta, dominaban completamente las características de cada producto y eran capaces de transmitirlo con precisión y convicción.

En relación a la ausencia de comisiones por venta o cobranza, la respuesta fue, “nuestro principal objetivo principal es que el cliente se retire satisfecho, no necesariamente que compre”. Obvio es decir, que estos ejecutivos 24 x 7 x 365, tienen sus descansos y vacaciones mas allá de que el negocio este abierto todo el año. Recorriendo la tienda, no vi gente resentida, insatisfecha o con bajo nivel de compromiso.

No pregunté por sus salarios, pero no me cabe duda que el esfuerzo debe estar debidamente remunerado ; empleados altamente calificados, con notoria visibilidad en el mercado son el objetivo de cualquier consultora de selección de personal. ¿Qué ocurriría si migraran a la competencia? ¿Quién conocería mejor que ellos, las debilidades de los productos que promocionan? ¿Qué empleador razonable no los cuidaría con sumo interés?

En síntesis, creo que ninguna persona individual o colectiva, cuidaría mejor sus intereses que ellos mismos. Creo también, que el mejor interés del empleador ee seducir y retener a estos colaboradores, evitando por todos los medios cualquier tipo de rotación voluntaria.

Estamos en presencia de un fenómeno muy interesante, la “individualización” del contrato de trabajo, es “mi contrato”, aquí y ahora, no el de la actividad o de la categoría profesional, en sentido contrario de las tendencias predominantes actualmente.

Observamos también, otro corolario significativo, “la descentralización” de la negociación, negociamos en la empresa, el individuo con su jefe o con un ejecutivo de recursos humanos, esforzándose por seducir a un potencial colaborador talentoso, no en una cámara sindical empresaria o en base a lo acordado en otro ámbito.
Se produce en definitiva un reconocimiento de la realidad económica (no es mala palabra), personas (potenciales colaboradores), negocios y empresas que coinciden en una modalidad de prestación de servicios que conviene a sus intereses individuales.

Siempre he sostenido, que aunque los empleadores hicieran todo bien, (obviamente no lo hacen) igualmente habría razones para justificar la existencia de los sindicatos; esencialmente analizar la relación de trabajo desde una perspectiva más social, frente a perspectivas de análisis más focalizadas en la productividad y los presupuestos, para lograr, tras saludable debate, puntos de encuentro y equilibrio.

Pero pienso que, cuando estos roles se hacen obligatorios, cuando las representaciones son ineludibles, cuando objetivamente son injustificadas o innecesarias, se tiene toda la impresión de defender mas cotos de caza particulares que los intereses legitimas de las personas en su rol de trabajadores.

ESTOY ... "QUEMADO"

2011-08-18T16:30:00.005-03:00

Por Oscar H. Canorio. Auditor General del Grupo Camuzzi.
Propietario del grupo LinkedIn “Oportunidades Laborales en Argentina” (con más de 37.000 miembros).

Estar quemado (“Burn out”, en inglés). Esta expresión siempre ha estado relacionada de una manera u otra el mundo laboral. El estrés por exceso de volumen de trabajo y la sensación de ingratitud ante un esfuerzo continuado no recompensado o materializado pueden motivar situaciones de desmotivación y/o frustración en el puesto de trabajo. Actualmente, en tiempos de crisis, esta sensación de apatía está en aumento. Este estado anímico tan familiar y reconocido por todos puede derivar en algo mucho más serio, una patología psiquiátrica.

En general, el “estar quemado”, se manifiesta cuando un profesional que comienza con energías e ilusión a desempeñar su trabajo ve cómo, progresivamente, la sobrecarga y la no consecución de sus objetivos o aspiraciones le llevan a bajar el ritmo para, posteriormente, creer que lo que hace no tiene sentido porque nunca llegará a cumplir los objetivos. El trabajo nunca acaba y las horas que se le dedica tampoco. Aquí es donde aparece la frustración, eje central de la patología.

El “Burn out”, está caracterizado por agotamiento emocional despersonalización y reducida realización personal.

• El agotamiento emocional y físico se caracteriza por una ausencia o falta de energía, entusiasmo y un sentimiento de escasez de recursos. A estos sentimientos pueden sumarse los de frustración y tensión en los trabajadores que se dan cuenta que ya no tienen condiciones de gastar más energía.

• La despersonalización o deshumanización se caracteriza por tratar a los Clientes, compañeros y la organización como objetos. Los trabajadores pueden demostrar insensibilidad emocional, un estado psíquico en que prevalece el cinismo o la disimulación afectiva, la crítica exacerbada de todo su ambiente y de todos los demás.

• La disminución de la realización personal en el trabajo que se caracteriza como una tendencia del trabajador a autoevaluarse de forma negativa. Las personas se sienten infelices consigo mismas, insatisfechas con su desarrollo profesional, experimentan una declinación en el sentimiento de competencia y de éxito en su trabajo y en su capacidad de interactuar con las personas.

Todo individuo con “Burn out”, pasa por cuatro fases:

1. Etapa de idealismo y entusiasmo. El individuo posee un alto nivel de energía para el trabajo, expectativas poco realistas sobre él y aún no sabe lo que puede alcanzar con éste. La persona se involucra demasiado y existe una sobrecarga de trabajo voluntario. Al comienzo de su carrera, existen bastante motivaciones intrínsecas. Hay una hipervalorización de su capacidad profesional que le lleva a no reconocer los límites internos y externos, algo que puede repercutir en sus tareas profesionales. El incumplimiento de expectativas le provoca, en esta etapa, un sentimiento de desilusión que hace que el trabajador pase a la siguiente etapa.

2. Etapa de estancamiento. Supone una disminución de las actividades desarrolladas cuando el individuo constata la irrealidad de sus expectativas, ocurriendo la pérdida del idealismo y del entusiasmo. El individuo empieza a reconocer que su vida necesita algunos cambios, que incluyen necesariamente el ámbito profesional.

3. Etapa de apatía. Es la fase central. La frustración de las expectativas lleva al individuo a la paralización de sus actividades, desarrollando apatía y falta de interés. Empiezan a surgir los problemas emocionales, conductuales y físicos.

Una de las respuestas comunes en esta fase, es la tentativa de retirada de la situación frustrante. Se evita el contacto con los compañeros, hay faltas al trabajo y, en muchas ocasiones, se da el abandono de éste y, en los casos más extremos, de la profesión. Estos comportamientos empiezan a volverse constantes abriendo el camino para la última etapa.

4. Etapa de distanciamiento. La persona está crónicamente frustrada en su trabajo, ocasionando sentimientos de vacío total que pueden manifestarse en la forma de distanciamiento emocional y de desvalorización profesional.

En el lugar del entusiasmo e idealismo profesional, la persona pasa a evitar desafíos y clientes de forma bastante frecuente y trata, sobretodo, de no arriesgar la seguridad del puesto de trabajo, pues cree que a pesar de inadecuado, posee compensaciones (el sueldo, por ejemplo) que justifican la pérdida de satisfacción.

Las consecuencias: apatía, malestar físico, ansiedad, cansancio físico y emocional, pérdida del humor y de las ganas en general.

En la actualidad, además, la “crisis” no ha hecho más que acentuar el estrés. Los trabajadores no sólo ven cómo sus puestos peligran sino que, ante los despidos, existe, en muchos casos, la misma cantidad de trabajo para repartir entre menos personas. Además los bajos sueldos, los escasos incentivos profesionales o la pérdida de prestigio social son también factores que propician la aparición del Burn Out.

¿Cómo evitar llegar al extremo de perder el trabajo y ser víctima de serios problemas físicos y psicológicos por el estrés?

La prevención es el factor clave. El trabajador ha de saber soportar la presión laboral manteniendo la calma y evitando perder las riendas de la situación. La realización de técnicas relajantes tipo yoga o practicar ejercicio puede ayudar a fortalecer psicológicamente al trabajador.

Tan importante es no perder los nervios cómo saber recuperarlos a tiempo en el peor de los casos. Tomarse un tiempo de reflexión, el famoso contar hasta 10, antes de retomar la acción, es fundamental. Los problemas se tienen que desmenuzar y simplificarlos para hacerlos más manejables.

Intentar separar la vida laboral de la personal es un reto que, en este caso, ha de convertirse en una realidad. Una correcta gestión de tiempos, horarios y plazos, dormir las horas suficientes, así como saber delegar o pedir ayuda pueden salvarte del “Burn Out”.

LIBERAR NUESTRO POTENCIAL DE LIDERAZGO

2011-08-18T15:44:00.007-03:00

Por Alejandro Delobelle - Director / The Zensitive Group

Una decisión interna que crea Valor

¿Quién no ha sentido alguna vez que esa posición, ese desafío, al cual uno estaba a punto de acceder, le quedaba – digamos – dos talles más grandes? ¿Y a quién no le hubiera gustado que la empresa que estuviera ofreciendo tal promoción, se hubiera ocupado un poco más de prepararlo para ese momento? Y, seamos justos, ¿quién no se ha culpado alguna vez por no haberse hecho tiempo para prepararse mental, física y emocionalmente para tal ocasión?

En un mundo ideal (no siempre tan lejano), la gente sentiría que está a la altura de los desafíos, las empresas prepararían a su gente con anticipación suficiente y uno se haría tiempo para testear y pulir las habilidades requeridas para alcanzar una gran performance en la nueva posición.

Pero vivimos y trabajamos en un mundo organizacional muy dinámico, donde las decisiones sobre la gente trascienden cuadros de reemplazo muy bien diseñados y los conocimientos que recibimos (o brindamos), parecen suceder continuamente ‘out-of-sync’ con lo que realmente se necesita. Por ejemplo - con la mejor intención - uno recibe entrenamiento en ‘six sigma’ cuando en realidad lo que nuestros subordinados quisieran es que asistiéramos a un curso sobre Coaching o inteligencia emocional: en este caso, nos convertimos en ‘black belts’ de mejora de procesos cuando no aún no sabemos cómo crear y potenciar un equipo de proyecto. Por eso le pregunto: ¿cuántas veces se ha dicho (y no significa que lo hayamos escuchado – y menos internalizado -) que estamos en la era (al menos organizacional) del co-desarrollo, de la auto-gestión y de la responsabilidad incondicional individual por encontrar oportunidades para liberar, lo antes posible y de la mejor manera, las propias competencias (actitudes y fortalezas)? Y de hacerlo en aquellas áreas donde más valor agreguen al negocio.

Si no lo había escuchado, se lo digo, por si nadie se lo dice y no lo lee en otro lado: el mensaje, no siempre explícito de las organizaciones es: “si veo que tienes el potencial (talento latente), o que tu desempeño es muy bueno, asignaré parte de nuestro presupuesto a tu desarrollo; pero, mientras tanto, busca (y encuentra) toda oportunidad posible para desarrollarte y aprender por ti mismo, porque no hay manera (ni recursos) de que podamos darte todo lo que deberíamos darte para prepararte para los próximos desafíos; cuando surja la oportunidad, te enviaremos allí con la preparación que tengas en ese momento”.

Ese momento llevará asociado, aunque tampoco se exprese abiertamente, un costo emocional (resignación, quizás) y otro financiero (el tiempo que tarde la persona en producir resultados en su nueva responsabilidad.

‘Toda historia es contada por alguien’ decía Fred Kofman, y la anterior es seguro parte de la historia que he visto (y sigo viendo) en muchas organizaciones, PYMES o multinacionales. De hecho es lo que me ha llevado a escribir un Programa de Entrenamiento denominado “LIBERA HOY TU LIDERAZGO Y MULTIPLICA ASI EL VALOR DE TU EQUIPO”, integrado por 15 eBooks, donde el primero de los cuales, denominado CONOCETE A TI MISMO (Y REINVÉNTATE!) aborda estos temas, focalizándose en cinco variables:

1.Las creencias; 2. Los hábitos; 3. Los cambios; 4. El tiempo; 5. La influencia.
Todas ellas hacen suelen hacer eco en la sensación de éxito personal e impactan, directa o indirectamente, en el bottom-line de las organizaciones. Tomemos dos de esas variables: las ‘creencias’ por ejemplo, que lo he incluido primero porque lo uso como una especie de ‘rayos X’ a través del cual escaneo a la gente que percibo con convicciones profundas, miedos infundados o soberbias incomprensibles.

Haciendo un auto-escaneo, recuerdo hace no mucho tiempo atrás haber recibido de un ex jefe un ‘dato’ que convertí en halago y de allí en creencia, en cuestión de segundos; me dijo: “sos sin duda el tipo más creativo que conocí en Recursos Humanos en toda mi carrera” (gracias Guillermo!) y aquí me ven, custodiando esa creencia y haciéndola crecer hasta quién sabe dónde, desarrollando una serie de 15 eBooks, diseñando un ‘Modelo de Liderazgo 2020’, construyendo un blog y lanzando una Web, en donde comercializarlos.
En resumen, ese minuto sagrado, cuando se potenció el ‘dato’ con dos o tres evidencias adicionales que tenía en mi historia personal, generó una creencia que hoy da forma a mi camino.

Le pregunto entonces: ¿Hace cuánto que no se detiene a observar una fortaleza en algún miembro de su equipo, la transforma en dato, se la comunica a la persona y deja que éstas hagan su proceso interno de transformación? Se asombrará como genera un ‘efecto boomerang’, por el cual lo que haya dicho o hecho, volverá amplificado y generará resultados. Nota: la mala noticia es que también sucede lo mismo con los comentarios negativos; aún así, en el eBook encontrarán una fórmula para desactivar creencias negativas y expandir la conciencia). Y tomemos por último la ‘influencia’, esa esencia de liderazgo que emana de quienes han oído un ‘llamado interno’ y desde ese momento saben que deben dejar este mundo, su empresa, su área, su equipo, mucho mejor de como lo encontraron.

Si liderar es influenciar intencionalmente, entonces bienvenidos todos aquellos que han escrito en este blog y en otros, ya que sus palabras seguramente han hecho o harán eco en los corazones y mentes de miles de lectores.

Mientras tanto recuerde: DECIDA estar preparado para aceptar (o no) las oportunidades que surjan (pero que no sea un tema de falta de confianza o preparación), siga aprendiendo – y desaprendiendo – continuamente. Estará inspirando, sin saberlo, a otros.

Blog de Alejandro Delobelle

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2011

2011-08-15T09:13:00.000-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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JOOBLE - Metabuscador internacional de empleo

2011-08-12T18:49:00.022-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Tengo como costumbre bucear por la web , viendo que cosas nuevas hay dando vueltas por el mundo. Alli me encontré con un buscador laboral "Jooble", http://www.jooble-ar.com/, que no conocía y que se publicita como un buscador “único”. Interesado en el concepto y la temática, entré en contacto con su administrador preguntando por sus características y la respuesta de su administrador Alessio Rosaledo fue la siguiente:

“Qué hace cuando necesita buscar alguna página Web en Internet? Correcto – utiliza los buscadores: Google, Bing, Yahoo u otros. Lo que vamos a presentar es también un buscador.
En ésta época de crisis (tal vez la peor plaga que asola a mundo...), que supone desempleo, cualquier iniciativa que ayude a encontrar trabajo es bien recibida, por ese motivo fue creado Jooble – un metabuscador especializado en empleo y trabajo que realiza búsquedas en páginas de más de 40 países, entre ellos Argentina, Alemania, Brazil, Canada, Chile, Colombia, Estados Unidos, España, India, Italia, Japón, México, Nigeria, Países Bajos, Perú, Polonia, Portugal, Reino Unido, Turquia, Ucrania.
La única su diferencia de otros buscadores es que jooble se especializa en búsqueda de trabajo. La búsqueda se realiza por todas las páginas Web de trabajo en el país. Jooble realiza un filtrado automático de ofertas de trabajo duplicadas por lo que un puesto publicado en varias páginas Web de trabajo será visualizado como una única vacante.
A la hora de buscar ofertas de trabajo fije su atención en la barra de filtros a la izquierda. Ella le ayudará a precisar la información de búsqueda y a elegir el puesto vacante óptimo.
La ventaja de Jooble es que hará en unos segundos lo que se tardaría en hacer durante varias horas"
Argentina , Alemania , Brazil , Canada , Chile , Colombia , Estados Unidos , India , Italia, Japón, México , Países Bajos , Perú , Polonia , Portugal , Reino Unido , Turquia , Ucrania , España ,
Nigeria

Me pareció que vale la pena compartir la existencia de esta herramienta.

Davos 2011 - Muhtar Kent, CEO, Coca-Cola

2011-07-20T19:28:00.001-03:00

A decade of unprecedented growth is possible, says Coca-Cola's CEO Muhtar Kent. The crisis showed that Brazil, Russia, India and China are resilient economies, which is also reflected in the company's current trading.

Una década de crecimiento sin precedentes es posible, dice el CEO de Coca-Cola, Muhtar Kent. La crisis demostró que Brasil, Rusia, India y China son las economías más robustas, que se refleja también en las operaciones actuales de la empresa.

¿QUE QUEDÓ DEL EMPOWERMENT? Una mirada desde la periferia

2011-07-20T18:58:00.017-03:00

Articulo rankeado por el Observatorio de la Blogosfera en el 6to lugar entre los publicados en la 2da Quincena de Julio 2011 entre 136 blogs tematicos en español.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

Por Guillermo Ceballos Serra

En los últimos tiempos, en muchas conversaciones con ejecutivos de primera línea ha surgido implícitamente la siguiente pregunta: ¿La globalización ha terminado con el empowerment en los países o mercados tumultuosos? Me pareció que era una pregunta que merecía intentar una respuesta.

Las organizaciones hace años que no son lo que eran. Tampoco sus ejecutivos y empleados de todo nivel. El contrato de trabajo dejo de ser vitalicio para transformarse en una sucesión de matrimonios, divorcios y nuevos matrimonios. Tener la camiseta puesta cambio por “engagement” un nombre más sofisticado pero menos comprometido que el anterior de acuerdo con los tiempos y la fugacidad de los nuevos contratos. Conviven hoy generaciones claramente diferenciadas, cuando antaño solo convivían personas con diferencias etarias pero no con características propias tan pronunciadas.

Si analizamos el tema desde las perspectiva de las relaciones observamos que estas eran exclusivamente jerárquicas, se definía una estructura de roles que fijaban la posición de cada persona dentro de la organización, “superiores o inferiores” donde se definen esencialmente relaciones de subordinación, asociadas directamente con el concepto de poder.
Estas estructuras tenían un correlato gráfico en el diseño de los organigramas clásicos que acostumbrábamos ver en cualquier presentación.

Esta relaciones tradicionales basadas en un jefe que, independientemente de su estilo personal era el responsable final de las decisiones, tuvieron una primera modificación con la aparición de las estructuras matriciales.

Las estructuras matriciales aparecen como necesidad de mantener coherencia de la operación en países y mercados múltiples. Es decir, mantener una mirada global asumiendo las particularidades del lugar. Ello genera que con la jerarquía tradicional comienza a coexistir una jerarquía más difusa, donde junto al jefe “tradicional” surge la figura del jefe “funcional” de carácter que podríamos llamar técnico, con el se puede compartir información sobre las mejores prácticas, mayor especialización y una mejor asignación de recursos.

Los organigramas en estos casos expresaban la dependencia funcional en líneas de puntos, correspondiendo al jefe tradicional, la fijación y evaluación de objetivos, autorizaba incrementos salariales y decidía despidos, aunque todos estos temas consensuado con la jerarquía matricial.
Esta última genera una redistribución del poder y un esfuerzo adicional al subordinado de adaptación, equilibrios y comunicación para el logro de sus objetivos, muy parecidos pero no necesariamente iguales.

El desarrollo de la globalización lleva este proceso a que las organizaciones no repliquen, a imagen y semejanza de su casa matriz, las estructuras de las diversas funciones en todos los países donde operan como hacían antaño para sortear barreras políticas o arancelarias. Actualmente buscan ecuaciones razonables de talento, costes y normativas jurídicas previsibles para decidir donde localizar cada una de esas funciones y desarrollar sus negocios. La tecnología hace el resto. Por lo que en muchos casos, ahora la línea funcional es la que “manda” y los ejecutivos locales “prestan servicios” a las posiciones jerárquicas tradicionales de los países donde operan.

Se produce por tanto una modificación en la representación gráfica de las estructuras; la línea completa que marca las dependencias es la funcional y la línea punteada, representa las relaciones de servicio antes jerarquicas.

Más allá de las bondades de este tipo estructura, en particular desde la perspectiva de las casas matrices, hay inconvenientes que no debieran pasarse por alto. En efecto, la estructura formal, reflejada cada vez con mayor complejidad en los organigramas, se resiente a medida que se distancia de la estructura real e informal. Los ejecutivos locales que comparten una visión de las problemáticas de los países donde operan, hacen malabares para conciliar las acciones necesarias con las indicaciones o directivas de sus jefes corporativos, quienes tienen una mirada global, pero muchas veces sin matices.
Sumemos a eso dificultades de comunicación, insuficientes visitas a los países a los cuales deben prestar servicios, para pasar a sostener una visión sesgada por las necesidades de la “corporación”, el “grupo”, el “concern”, “home office” o cualesquiera sea el nombre con el que se identifique a la matriz de cada compañía.

Si observamos las funciones del CEO o ejecutivo principal, observaremos que del grupo de ejecutivos de primera línea, solo le reporta directamente un 30 o 40% de ellos, reportando los demás a funcionarios corporativos. Ricardo Backer (1) comenta que muchos CEOS dicen sentirse como country managers “testimoniales” por la dilución de su autoridad en favor de ejecutivos distantes.

Podríamos dar un paso más y analizar también que muchos CEOS o ejecutivos de primera linea locales son responsables de un país y se le adicionan a su vez responsabilidades por otra función a nivel regional, con lo cual estos mismos pasan a integrar la problemática analizada.

Se dice habitualmente, que estas estructuras permiten a los ejecutivos crecer profesionalmente, dado que se achica la esfera de autoridad y se expande la esfera de influencia. No se dan ordenes, se negocia, se acuerda. Nadie puede tomar decisiones por sí solo. Se debe negociar con pares y superiores para el logro de una mejor decisión colectiva, pero al final del día, la responsabilidad es local.

También debe añadirse que las sucesivas crisis globales contribuyen elevando los niveles de toma de decisión a ejecutivos regionales o situados en la casa matriz.

Este tipo de situaciones probablemente sea la causa de que muchos ejecutivos de multinacionales, muy calificados, hayan comenzado a considerar seriamente la alternativa de prestar servicios en compañías nacionales o multilatinas, donde el accionista está cerca, el poder de decisión es real y la comprensión de países complejos es compartida por la vivencia cotidiana, frente ofrecimientos tradicionalmente mas glamorosos de importantes multinacionales.

(1)Ricardo Backer, Titular de Backer Advisory , http://ceballosserra.blogspot.com/2009/09/los-dilemas-del-country-manager.html

Por Fabiana Gadow, Directora Regional de Recursos Humanos de Deloitte LATCO - Latin American Countries Organization
Autora del libro “Dilemas. La Gestión del talento en Tiempos de Cambio”. Editorial Granica, Buenos Aires, 2010.

Los cambios demográficos, el acceso a la tecnología, la globalización han generado uno de los cambios demográficos más significativos de los últimos años. El inicio de la incorporación al mundo laboral de generaciones con paradigmas diferentes acerca de su vínculo con el trabajo está revolucionando los estilos de conducción. Hoy, talentos de distintos grupos de edad tienen el desafío de encontrar espacios de convivencia y de trabajo compartido. Las diferencias significativas en perfiles, intereses y objetivos no pueden dejar de ocupar un lugar en la agenda de los negocios.

Hay mucha bibliografía sobre las cuatro generaciones que hoy actúan codo a codo en las organizaciones. Se los denomina Tradicionalistas o Veteranos, Baby Boomers, Generación X o Baby Busters, y Generación Y. Ya podemos decir que a la fuerza laboral actual está ingresando una nueva generación, la de los más jovencitos, aquellos que aún no podemos diferenciar claramente de los Y, pero que sin duda traerán novedades al campo del trabajo.

El foco de los estudios e investigaciones está hoy en la Generación Y, los nacidos a partir de 1980, dado que es el grupo de quienes, teniendo menos de 30 años, están comenzando a desarrollarse profesionalmente, con un estilo que desafía a los patrones hasta ahora naturales.
Pero no podemos dejar de pensar en el futuro, nuevo grupo social que está creciendo con sus propios modelos de relación con el mundo ya está recibiendo nombres tentativos, como Generación YY, Z, 3D, 3.0, Facebook o Nativos Digitales. Sea cual fuere su denominación, es importante indagar el comportamiento social y laboral que desplieguen en base a su estilo de aprendizaje y de vinculación con el mundo.

¿Quiénes son? Conociendo a las nuevas generaciones

La primera impresión que generan los representantes de las nuevas generaciones es que tienen prioridades diferentes que simplemente no se ajustan del todo al mundo del trabajo ni a las expectativas de los líderes de hoy.
Eric Chester describe a la Gen Y como aquellos que percibimos como impacientes, poco leales, escépticos y demasiado expresivos; pero también adaptables, innovadores y emprendedores. Son informales, independientemente dependientes, cualquier situación les puede parecer aburrida y tienen una mirada más a corto plazo.

Las características del contexto en el que se criaron los jóvenes de la Generación Y, así como los paradigmas de la época, influyen en sus cualidades y condicionan sus expectativas laborales.
Debido a su profunda confianza en la tecnología, creen que pueden trabajar en forma flexible en todo momento y lugar y que deben ser evaluados de acuerdo con el producto final de su esfuerzo, y no por el modo, el momento o el lugar en el que lo realizaron. Curiosamente, ellos pueden desear mantener relaciones a largo plazo con sus empleadores, pero en sus propios términos. Presentan una disminución de la ambición profesional y aceptación de la presión laboral, en favor de mayor cantidad de tiempo con la familia y allegados.

Como consecuencia de su crianza en el marco de una economía de consumo, la Generación Y pretende influir en los términos y condiciones de su empleo. Puesto que la familia y los vínculos, son una de sus prioridades principales, no es sorprendente que el equilibrio entre el trabajo y su vida personal sea importante para ellos. Por consiguiente, pretenden que las empresas adapten sus expectativas y políticas en este sentido.
¿Llegan con expectativas diferentes al mundo del trabajo?

¿Qué esperan de la tarea y del vínculo con sus jefes?, ¿Dónde encuentran mayor motivación?

-Trabajar con personas positivas: no responden en forma satisfactoria a aquellos que adoptan una actitud autoritaria o que pretenden ser respetados sólo debido al cargo superior que ocupan.
-Enfrentar desafíos: consideran que pueden aprender rápidamente, asumir un alto grado de responsabilidad y realizar aportes significativos mucho antes de lo que los mayores creen.
-Recibir trato respetuoso: fueron criados para sentirse valorados y seguros de sí mismos. Consideran una falta de respeto que se les encomiende una tarea determinada por el mero hecho de que siempre se hizo así o a fin de que paguen su “derecho de piso”.
-Adquirir nuevos conocimientos y habilidades: consideran que las tareas repetitivas constituyen una subutilización de su energía y de su tiempo, y un indicador de que no se los está tomando seriamente.
-Trabajar en ambientes amigables: no se sienten muy motivados en estructuras jerárquicas inflexibles. Responden mejor en organizaciones más interconectadas y menos jerárquicas.
-Tener beneficios novedosos y a medida: horarios flexibles; actividades sociales; festejos; una buena y justa remuneración, ya que como hijos de las crisis financieras, las caídas de Bolsa, la desocupación, las reestructuraciones de empresas, no confían lo suficiente en que las empresas cumplan sus promesas de grandes sumas de dinero en algún momento del futuro lejano.
-Comunicarse: es una variable muy valorada pues les permite construir relaciones, hacer que el trabajo fluya, fortalecer el clima y la cultura amigable de trabajo.

¿Cuáles son las características del entorno laboral que los motivan y desafían? Que sea positiva y optimista, respetuoso. Prefieren comunicarse a través de medios electrónicos, pero en persona si el mensaje reviste vital importancia.
Estas expectativas se pueden sintetizar en: ser valorados, reconocidos, desafiados, escuchados en sus necesidades y aportes, y estar conectados.

¿Cómo trabajar mejor con la Generación Y?

No cabe duda de que el ámbito empresarial no podrá prescindir de los jóvenes talentos. Tienen actitudes que podrán acomodarse, otras con las se deberá convivir, pero también capacidades de las que se podrá aprender.
Identificar y comprender las expectativas y percepciones de los jóvenes permitirá a las empresas promover ajustes en la gestión de los recursos humanos, generar programas efectivos, y acompañarlos para que maduren y puedan equilibrar sus expectativas de manera más realista.

¿Cuáles son algunas de estas posibles acciones? No existen recetas, pero ayuda reflexionar en prácticas que se pueden armonizar distintos estilos de pensamiento y comportamiento.

En relación con la tarea

-Proponer experiencias que les permitan desarrollar habilidades transferibles a otros entornos, es decir, contribuir con su empleabilidad, aumenta las posibilidades de que valoren el presente y se comprometan con el futuro.
-Explicar la lógica detrás del trabajo solicitado y su valor agregado.
-Desarrollar herramientas y procesos que hagan más llevaderas las tareas rutinarias y abran la posibilidad a soluciones innovadoras aun en las pequeñas cosas.
-Brindar responsabilidades crecientes como recompensa por las tareas bien cumplidas.
-Permitir, dentro de lo posible, cierta flexibilidad en la programación de las tareas.
-Ofrecer plataformas tecnológicas avanzadas de trabajo, comunicación y capacitación.
-Aprovechar su compromiso, que no es tal como lo entienden los más adultos, sino orientado a los resultados y al efecto de su tarea, y no tanto a cuándo tiempo se trabaje y la estabilidad laboral.

En relación con el clima de trabajo

-Generar un ambiente de agradecimiento y recompensa al esfuerzo adicional y la excelencia, y donde se incentive la celebración.
-Contemplar las posibles necesidades personales, estar atento y ayudarlos en lo posible a equilibrar cuestiones laborales y familiares. Responder a la necesidad de sentirse escuchados y respetados.
-Crear un entorno agradable, abierto y de estrés positivo. Aun bajo presión y mucho trabajo, con las actitudes apropiadas se puede generar un buen ambiente.
- Estimular y reconocer el trabajo colaborativo en equipo. La conformación de redes de colegas y la diversidad cultural hacen atractivo y productivo el día a día. Todas las acciones que faciliten contactos contribuyen con un positivo clima laboral.

En relación con el desarrollo profesional

-Estimular las oportunidades de capacitación, a través del contacto con modelos, en el lugar de trabajo y mediante actividades formales.
-Establecer relaciones de tutoría, mentoring, instalando programas a tal efecto o haciéndolo de modo informal. Como jefe, equilibrar el rol de supervisor con el de maestro y guía.
-Promover espacios de comunicación interpersonal como desayunos, reuniones, encuentros, para entender el marco y estrategia del negocio.
-Prever que serán los líderes del mañana, anticipar cuáles serán sus competencias diferenciales y cuáles las requeridas para focalizar las acciones de desarrollo.

¿Cómo retener y desarrollar un equipo de trabajo de jóvenes al que le importe mucho el ambiente de tranquilidad y las relaciones además del factor económico?

La familia y los vínculos son una de las prioridades principales de esta generación. No es sorprendente que el equilibrio entre trabajo e intereses personales sea importante a la hora de optar por un empleo. Contar con programas que promuevan una mejor calidad de vida laboral será, sin duda, una ventaja para atraer a estos jóvenes. La creación de entornos agradables, flexibles, con actitudes apropiadas; con iniciativas de responsabilidad social, respeto por los compromisos personales además de los laborales y gestión de la carga de trabajo, contribuirá a la generación de valor por parte de las organizaciones.

Para recordar…

No hay que olvidar que la generaciones más jóvenes actuales, y todas las que vendrán, representan a los trabajadores que están y estarán ingresando a las empresas. Hoy, y más aún en el futuro cercano, los negocios dependerán de este talento en forma creciente. Las organizaciones que sean lo suficientemente visionarias y hábiles como para entender –y aprovechar– las diferencias generacionales tendrán una diferenciador competitivo en los negocios y en la comunidad.

COMO REMUNERAR EN TIEMPOS DE INFLACION

2011-07-19T21:45:00.007-03:00

Por Bernardo Hidalgo - Socio de Hidalgo & Asociados Consultores en desarrollo de personal.
www.hidalgoyasociados.com.ar
Profesor de Posgrados y Maestrías de la Universidad de San Andrés y de UADE Business School. Autor del libro Remuneraciones Inteligentes, Una mirada sencilla de atraer, retener y motivar al talento (2011,Ed.Granica.

Primero describamos el problema

Nuestro país está atravesando un período de inflación importante. Desde hace algunos años el costo de vida se está incrementando de manera sostenida. En algunos meses el índice sube debido a los aumentos de los servicios de esparcimiento, como sucede en verano, a veces debido a la estacionalidad de ciertos alimentos o por otras cuestiones que no nos detendremos ahora.

En cambio hay dos fenómenos asociados que si es necesario detenerse: el primero es que el índice anual es alto y el segundo es que los indicadores que emiten los organismos oficiales no son confiables.

Veamos el primero. Tener una inflación del orden del 4 / 6% anual suena razonable. Es más, podríamos atrevernos a aceptar un 8% anual. Muchos países del primer mundo tienen esos valores y conviven con ellos. Un país dispone de una inflación de 6% en cambio sufre una de un 15% y por qué? Porque en un entorno de baja inflación los errores en la toma de decisiones pueden diluirse en un periodo de tiempo, por ejemplo un ajuste de un sueldo mal otorgado puede congelarse algunos meses. En cambio cuando las empresas trabajan en entornos inflacionarios superiores al 15% las variables que deben tenerse en cuenta y la rapidez de su análisis son otras. “No podemos esperar más” decía un líder de un sindicato menor cuando recibía las negativas del representante de la empresa frente a un pedido de aumento.
Por otra parte los indicadores oficiales han perdido credibilidad y no se utilizan más para tomar decisiones. Afortunadamente han aparecido consultoras serias quienes analizan los aumentos del costo de vida y ofrecen información más confiable. Si comparamos dichos índices entre sí veremos que las diferencias entre todos ellos no son significativas.

Segundo procuremos soluciones
Dicen que para tomar decisiones es necesario estar informado verdad?
Pues bien, antes de recomendar aumentos de salarios o aprobarlos conviene conocer algunos indicadores externos e internos. De los primeros ya nos ocupamos antes así que nos detendremos en las variables internas.
Para recomendar o decidir sobre aumentos de sueldos al personal conviene conocer lo siguiente:

• Cuándo fue el último aumento que dio la empresa? Fue para todos igual o fue diferenciado para algunos? Tengo el dato de cada empleado?

• Cuál es el costo de la mano de obra? (Léase sueldos más cargas sociales, impuestos y otros costos de personal) Y cuál es la relación de este valor con otro indicador de mi compañía? Por ejemplo las ventas, los costos totales, etc. Ha aumentado últimamente esta relación? De qué manera? Hay empresas que son “mano de obra intensiva” y el costo de personal es superior al 50%, en ese caso cualquier incremento que otorgue va a afectar muy directamente a los precios de los productos/servicios y a la rentabilidad y competitividad. La industria automotriz por ejemplo acusa valores entre el 5 y el 10% correspondientes a la masa salarial versus precio de venta.. Aún así cuidan muy detenidamente los costos.

• En qué medida las personas abandonan nuestra empresa? Y si se van por cuestiones salariales. Nota: Las personas dejan las empresas por múltiples factores que van desde la distancia al domicilio hasta las escasas posibilidades de crecimiento y por supuesto por el dinero. El abanico es amplio. Por eso no debemos echarle la culpa al dinero e investigar los motivos por los cuales los empleados se van.

• Todos se van? O solo algunos? Conozco mi personal clave? Cuando el dinero es un recurso escaso –como en la gran mayoría de las empresas que conocemos- la forma de repartirlo debe darse en base a variables conocidas y aceptadas de manera previa. Quiero retener a todos o sólo a algunos? A cuáles: los que generan más valor a la empresa? Los que son difíciles de conseguir en el mercado? Seguramente no todos tendrán igual valor. Lo importante es conocer y reconocer a aquellos puestos críticos que, siendo ocupados o no por personal clave (con habilidades y conocimientos especiales) valga la pena invertir más que al resto.

Estas decisiones pueden parecer discriminatorias y que fomentan las diferencias pero en realidad lo que buscan es un mejor aprovechamiento de los recursos escasos, ya se trate de presupuesto para salarios como de personas con talento.
Un tema a considerar: El efecto del reclamo sindical.

Y los sindicatos como operan? Justamente en sentido contrario. La mirada sindical no puede evaluar y detectar a los mejores en cada grupo de trabajo. Esto es tarea de cada empresa a través de sus líderes.
Por eso promueve aumentos en los salarios de manera general sin tener en cuenta la “meritocracia” que es sencillamente la manera de recompensar a los mejores. Estos aumentos generales llevan la lectura del real costo de vida. Cuando las negociaciones consiguen un 25% de aumento debemos seguir de cerca ese número porque seguramente se acercará mucho más a la realidad que los algoritmos del gobierno.
Este fenómeno se viene produciendo desde hace algunos años y gracias a él, la pirámide salarial se está achatando muy rápidamente. De que se trata? Los aumentos logrados por los sindicatos superan a los que se otorgan al personal superior (que está fuera de convenio) y con el correr de los años, los sueldos de los subordinados se han acercado sensiblemente a los de sus jefes. En algunas circunstancias los han superado cuando se les pagan horas extras. Cuando esto ocurre se produce un fenómeno en las empresas que atenta contra el interés de las personas por crecer profesionalmente y asumir nuevos desafíos. “No quiero que me asciendan, dejo de cobrar las horas extras, trabajo mucho más y seguro pierdo a muchos amigos que hoy son compañeros y no me va a querer como jefe” , decía un técnico especializado de una línea de montaje de una automotriz americana. Y hay mucho de razón en esto.

Y el rol del Estado?
El estado es consciente y promotor de esta situación. Hemos escuchado a nuestros líderes acerca de la redistribución de los ingresos. Bueno aquí tenemos un perfecto ejemplo. Permitiendo un aumento importante en la base laboral disminuye las distancias salariales entre los que más tienen y los que menos cobran, así de sencillo. No hacemos un juicio de valor en este aspecto, simplemente lo describimos.

Por último ejecutemos
Una vez que hayamos decidido por una medida la misma no tendrá efecto hasta tanto no la hayamos comunicado. Es en este momento en donde todo se pone a prueba. Es importante que exista un razonamiento a través del cual hayamos elegido un camino y no otro. Nosotros los especialistas en recursos humanos lo llamamos “legitimar las decisiones salariales” mediante el análisis previo de alguna variable. Seguramente no conformará a todos pero intentaremos transmitir la idea de previsibilidad que todos necesitamos.

Reflexión final.
Sea cual fuere la decisión que tomen los líderes deberán saber que nunca van a satisfacer a todos. El ser humano es complejo y sus expectativas son variadas y cambiantes. Satisfacerlas es un desafío interesante que no se agota en el primer intento. Pero no por eso los gerentes no deberán inmovilizarse porque esta sí es una mala decisión.

Van a modo final algunas ideas fuerza para considerar a la hora de pensar en remunerar en tiempos de alta inflación:

1. Si los indicadores oficiales no son confiables, no se desanime, existen muchos otros que le darán información más razonable. Estudie los aumentos de los sindicatos y se dará cuenta

2. Cuando el costo de vida anual es superior al 20% - como el momento que estamos viviendo, desdoble los aumentos que quiera dar. Lo que los asadores decimos no ponga toda la carne al asador al mismo momento. Si piensa dar un 23% otorgue un porcentaje cercano al 14% en el primer semestre y reserve algo para después.

3. Instale dentro de su personal la idea que usted y sus gerentes están mirando los salarios de su gente. Esto no significa que vaya a haber aumentos todos los meses pero hay que quitar la idea generalizada de “el que no llora no mama”, como dice el tango. La situación que se genera cuando el empleado pide aumentos de forma permanente afecta la relación con su jefe directo.

4. Anticípese, hasta donde fuere posible. El que pega primero pega dos veces. Analice las variables y si considera que debe dar un aumento hágalo y va a destrabar futuros reclamos.

5. Confíe en las prácticas de recursos humanos. Usted sabe quiénes son los mejores de su compañía? Como los está recompensando? Tiene descripciones de roles y programas de gestión del desempeño? Estas herramientas le proporcionarán más visibilidad del personal de su empresa.

6. Piense en otros beneficios para ofrecer al personal. Desde descuentos para compras de productos, comedor, mejora en la prestación médica o muchos otros. Pero cuidado, los beneficios deben ser complementos del salario fijo y no suplementos de una baja remuneración.

Hasta la próxima

FLASH LABORAL ARGENTINA - JUNIO 2011

2011-07-12T11:03:00.000-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - JUNIO 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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G. CEBALLOS SERRA: "TENDENCIAS PARA LA SEGUNDA DECADA DEL SIGLO XXI"

2011-06-28T22:09:00.006-03:00

Quiero agradecer el reportaje que me efectuara la consultora Ghidini Rodil, pero especialmente quiero agradecer el esfuerzo realizado para llevar adelante este programa.

Lance Jensen Richards: "The war for talent is over, and talent won"

2011-06-20T18:47:00.003-03:00

Lance Jensen Richards, senior director and global practice leader for HR consulting at Kelly Services, shares lessons he's learned during his travels talking with HR professionals across the globe. He's identified a number of imperatives human resources practitioners need to understand to navigate the talent shortage and thrive in the recovery.

Lance Jensen Richards, director senior y líder de práctica global de consultoría de Recursos Humanos de Kelly Services, comparte lecciones que ha aprendido durante sus coferencias con profesionales de recursos humanos en todo el mundo. Identifica una serie de imperativos profesionales de recursos humanos necesitan comprender para navegar exitosamente por la escasez de talento y ser exitoso en la solución del tema.

EJECUTIVOS GLOBALES PARA EMPRESAS GLOBALES

2011-06-20T18:20:00.002-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Hace décadas que hay absoluta conciencia de la importancia de las compañías transnacionales. Esa conciencia existe tanto del punto de vista de quienes las ponderan o de quienes son sus detractores. Su incidencia en las economías y en los mercados es indiscutible.
En el ranking de la Revista Fortune 500, que mide las compañías estadounidenses por facturación, hay 17 corporaciones que facturan más de 100.000 millones de dólares al año. Por su parte, según el último ranking de Forbes al que he tenido acceso, 40 compañías mundiales superan dicha marca.

Los estados nacionales ya no pueden tomar decisiones sin ser conscientes que, aún la decisión más reflexiva, puede acarrear consecuencias impensadas por las autoridades en virtud de la interrelación creciente de la economía y las comunicaciones.

Las compañías globales miran el mundo como un todo. Hoy no replican redundantemente, a imagen y semejanza de su casa matriz, las estructuras de las diversas funciones en todos los países donde operan como hacían antaño para sortear barreras políticas o arancelarias. Actualmente buscan ecuaciones razonables de talento, costes y normativas jurídicas previsibles para decidir donde localizar cada una de esas funciones y desarrollar sus negocios. La tecnología hace el resto.

¿Cuándo podemos decir que estas compañías son realmente globales?

Evidentemente hay una suma de factores que las caracterizan, asumir el mundo como un mercado único en materia de clientes, insumos, productos y servicios, es el punto de partida, pero de ninguna manera suficiente. Cualquier empresa podría tener esta perspectiva o enunciarla y podría estar muy lejos de ser global.

Establecerse en otros países además de su país de origen, reclutar colaboradores de todas las nacionalidades, son también “requisitos” para esta caracterización, pero tampoco resultan suficientes.

El primer paso hacia una compañía global, entiendo que se transita cuando un porcentaje significativo las utilidades o ingresos de la compañía provienen de aéreas internacionales en relación al país de origen o al menos se visualizan dichos porcentajes en un futuro próximo. Así como en las negociaciones quien representa a alguien negocia, en materia económica quien contribuye, se hace oír. Su voz tiene peso en la mesa de las decisiones.

De allí surge la necesidad imperiosa de una perspectiva global enraizada en las exigencias de los mercados locales para prosperar en la “Aldea Global” según la expresión de Marshall McLuhan.

A partir de este punto, surge la definición de quienes toman las decisiones, que procesos o decisiones se confían a las filiales para que se tomen localmente conforme a la cultura o particularidades del país donde se opera.

Un claro indicador de estadío de glocalización de cada organización consiste en observar sencillamente la nacionalidad de los integrantes del máximo nivel de decisión. ¿Son todos nacionales del mismo país? Difícil resulta sostener que una mirada monocolor de la realidad, producto de una historia y una cultura compartida, sea una demostración de la diversidad en los órganos decisorios.

Sin duda, existen compañías muy exitosas donde todos sus máximos ejecutivos son originarios del mismo país, pero ¿son realmente globales? ¿Sabemos cuál es el lucro cesante resultado de esta falta de policromía cultural? Deberíamos tener presente que no nos transformamos en ejecutivos globales por portar tarjetas de viajeros frecuentes.

Muchas compañías son originarias de países que tuvieron desde su nacimiento, necesidad de estar más interconectados con el mundo, son poseedores de visiones más internacionales, esto se refleja con mayor diversidad en la composición de sus directorios. A la inversa, países tradicionalmente más aislacionistas e inclusive más autosuficientes, tienden a mantener más compatriotas en sus órganos de decisión.

Otro factor a observar, ¿de qué nacionalidad son los ejecutivos que atienden a las aéreas internacionales? ¿De qué nacionalidad son aquellos que ejercen funciones de responsabilidad regional? ¿De qué nacionalidad son los gerentes generales de las filiales? ¿Son locales, de múltiples nacionalidades o ciudadanos del país de su casa matriz?

Ahora bien, independientemente de sus nacionalidades, mas importante y más sutil, hay que atender a algunas competencias de estos ejecutivos. Los funcionarios que responsables de las áreas internacionales, debieran contar con suficiente conocimiento general sobre las culturas, idiomas, mercados y planes de negocio de sus organizaciones a fin de que no corran el riesgo de perder el foco de sus funciones. Requiere comprender que las diferencias son culturales y no naturales y comprender cómo se interpretan en cada país las manifestaciones de su propia cultura.
Este capital cultural debiera permitirles convivir con las diferencias de los países y los mercados, prestando atención a que las tendencias se aliñen con estos planes, más que a las singularidades que reflejan un aparente desorden.

La integración de los máximos órganos de gobierno debería, en última instancia, reflejar un balance de nacionalidades, aéreas de negocio y funciones relevantes, a fin de potenciar y enriquecer la toma de decisiones.

Este somero análisis nos ayuda a observar la etapa que transitan las organizaciones en su camino a la globalización. En definitiva, ayuda a tener consciencia de lo que somos o no somos realmente, independientemente de lo que corporativamente nos gustaría ser.

COMO CONSTRUIR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

2011-06-20T17:47:00.004-03:00

Por Miguel Premoli, Human Resources Director Central Functions Europe at PepsiCo

Las Cinco C : Confianza, Consenso, Compromiso, Colaboración y Comunicación.

Un equipo de alta performance es aquel en el que el valor aportado por la suma de sus integrantes es mayor a la que aportan individualmente. La interacción efectiva entre los integrantes de un equipo es lo que permite potenciar los talentos de cada uno para lograr un resultado grupal superior.

Interacción efectiva.

La interacción efectiva desarrolla las fortalezas individuales de cada integrante y complementa los puntos débiles de cada uno de los miembros del equipo.

Para lograr una interacción efectiva el equipo debe construir cuatro elementos básicos: Confianza, Consenso, Compromiso y Colaboración.

Cada atributo se construye sobre el atributo anterior, es decir no puedo lograr Compromiso si no hay Consenso, y no puedo lograr Consenso si no hay Confianza.

Existe asimismo un quinto atributo que es la Comunicación abierta, el cual fluye durante el proceso de construcción de la confianza, el consenso, el compromiso y la colaboración

Confianza.

El primer atributo es la confianza, sobre ella se construye el resto de los atributos y es la base primaria de la creación de equipos.
Muchas veces se intenta lograr Compromiso entre los miembros de un equipo sin antes lograr la confianza entre ellos, el resultado es un compromiso frágil que se desmorona ante la adversidad.

Ahora bien., ¿Cómo se construye la Confianza?.

Creo que la confianza es un fenómeno individual y grupal, hay personas que tienden a confiar mas en los otros y hay personas que demoran mas en establecer vínculos de confianza.
Por otro lado hay entornos que son mas propicios a la creación de confianza y otros que no. El líder del equipo tiene un rol importante en generar un ambiente donde se establezca confianza.

Hay tres elementos claves para la construcción de la confianza:

 Liderazgo
 Hechos
 Comunicación Abierta

La creación de Confianza requiere de un ambiente propicio para que esta surja, y es el líder de un equipo el principal encargado de construir este ambiente mediante su propio ejemplo y guiando a los demás miembros del equipo a que establezcan la relación de confianza.
Un equipo liderado por una persona que no inspira confianza seguramente sea un equipo donde la misma no va a prosperar.

La confianza se construye mas con hechos que con palabras. Cuando se puede confiar varias veces en el equipo o en alguno de sus miembros, y las personas no se han sentido defraudadas, es allí cuando se empieza a establecer un vínculo de confianza sólido.

La comunicación dentro de un equipo puede referirse a dos tópicos:
Conversaciones sobre los temas en los que está operando el equipo o conversaciones sobre la interacción misma del equipo.

Se invierte en general mucho tiempo en conversaciones sobre el tema que está operando el equipo y poco en dialogar sobre la interacción en si misma.
A veces ocurre algo aún peor, los problemas de interacción del equipo no se hablan como un tema en si mismo, sino que son abordados conjuntamente con las conversaciones sobre la operación del mismo.

Dentro del ambiente de confianza que se debe establecer es importante distinguir estos dos tipos de conversaciones, y entender que hablar y clarificar aspectos de la interacción, va a generar que los momentos de interacción sobre la operación sean mas productivos.

Consenso.

“Podemos estar de acuerdo o no, pero una vez que alcancemos el consenso y salgamos de este cuarto la decisión fue del equipo y todos debemos apoyarla.”

Esta frase tal vez ejemplifique muy bien el sentido del consenso.

El consenso no es la mayoría ni la decisión de los que tienen más poder.

El consenso se construye a través de la practica del dialogo y la escucha activa. Si previó a la búsqueda de consenso los equipos ya han establecido confianza mutua, el camino al consenso es mucho mas corto.

Si ya hay confianza entre los miembros del equipo no se discuten posiciones, sino que se dialoga sobre los distintos puntos de vista. Cuando existe la confianza el consenso se basa en hechos y no en posturas personales.

Creo, que al igual que la confianza, hay algunos elementos que ayudan a construir consenso:

Escuchar activamente, entender en profundidad el razonamiento de otros.
Eliminar subjetividades, y si esto no es posible explicitarlas.
Tener empatía.
Entender el proceso de dialogo como la construcción de soluciones mas completas.

Otro aspecto importante es entender las reglas por las cuales se llega al consenso. Las reglas se refieren a como es el proceso de toma de decisiones, es decir en base a que información, como se recibe input , como se exploran nuevas opciones, cuando se toma la decisión y quien la toma.

Compromiso

Muchos podemos estar en un equipo y no estar comprometidos con el objetivo del mismo, simplemente estamos y cumplimos.
En esta situación no estamos dispuestos a dar lo mejor de nosotros mismos, ni de ir “mas allá” en búsqueda de aportar el mayor valor al equipo.

Cuando nos comprometemos damos lo mejor de nosotros y nos esforzamos plenamente para alcanzar los objetivos del equipo.

La falta de compromiso puede estar dada por muchos factores, pero quizás uno de los factores que mas atentan contra el compromiso es la falta de alineación con los objetivos del equipo.

Si hemos recorrido los pasos previos de la Confianza y el Consenso seguramente llegaremos al Compromiso mas rápidamente.

Construir compromiso es una tarea difícil porque tiene que ver con los intereses y valores de los integrantes de un equipo, las personas se comprometen en la medida en que se sienten parte de algo, pero son muy variadas las maneras en las que nos sentimos parte de algo.

Hay un dicho en inglés que dice “what’s in there for me” que literalmente traducido significa “que hay allí adentro para mi”.
Esta frase es muy usada al momento de plantear nuevas iniciativas que involucran el compromiso de personas y de ¿por qué? van a sumarse a la misma.

Creo que una de las maneras mas eficaces de construir Compromiso es identificar las motivaciones de las personas que queremos que se comprometan en un equipo.

Todos tenemos distintas motivaciones, y las mismas varían con el transcurso del tiempo por eso creo que el líder de un equipo tiene que estar constantemente revisando los factores que motivan a los miembros del mismo para asegurarse que dichos factores sean atendidos y así generar compromiso.

Colaboración.

La colaboración se genera cuando el compromiso de los miembros del equipo ya se ha construido.

La colaboración implica dar lo mejor de cada uno y fundamentalmente ayudar a cada miembro del equipo a alcanzar sus objetivos individuales. Los miembros del equipo se apalancan sobre las fortalezas de cada uno y complementan las debilidades que pueden tener para lograr asi desempeños extraordinarios.

Cuando cada uno de los miembros del equipo colabora de manera efectiva hemos alcanzado el punto de un equipo de alta performance.

LOS No. 1 EN RESPONSABILIDAD SOCIAL SUSTENTABLE

2011-06-20T16:13:00.003-03:00

Por Leandro Viltard

Especialista en Desarrollo de Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Sustentable. Doctorando en Administración, Licenciado en Administración, Contador Público (UBA) y Postgrado-Programa de Desarrollo Ejecutivo (Northwestern University, Kellogg, Illinois, USA). Profesor MBAs: UBA, Universidad del Salvador/Universidad de Deusto, España, Universidad de Palermo, Bs. As. y Universidad Nacional de Asunción, Paraguay. Programas de grado: Pontificia Universidad Católica Argentina. Ex profesor en la University of Wales, UK.

Casos de organizaciones excelentes contados por ejecutivos y especialistas
Autores: Orlando J. Farao y Leandro A. Viltard

Hechos salientes
La sustentabilidad es una de las mega-tendencias en la historia de los negocios; está cambiando el modo de concebirlos y llevarlos adelante, aunque son muchos los actores que aún continúan preguntándose si deben actuar y cómo hacerlo. En un mundo en búsqueda de equilibrios, la aparente victoria de algunos pareciera ser a costa de otros. Este libro pretende ayudar a una mayor toma de conciencia y mostrar la gran cantidad de acciones que muchas organizaciones excelentes están implementando.

El tratamiento de esta temática, tan multidimensional y compleja, sólo podía ser más amplia y más profunda si era encarada como una colaboración y aporte de diversos especialistas y ejecutivos, que tuvieran como requisito el estar al tope de los conocimientos existentes en la materia (no sólo por sus características profesionales), sino porque, al pertenecer a universidades nacionales y del exterior y a empresas y corporaciones internacionales, todas ellas excelentes, podían profundizar en las aristas más significativas de este fenómeno. De esta manera, se ha podido reunir personalidades del mundo empresario y académico que ostentan las siguientes características mínimas:

• Ejecutivos, no solo localizados en Argentina, muchos de ellos a cargo de operaciones regionales, sino también, otros que directamente detentan responsabilidades en el exterior.
• Académicos de valía, con especialidad en negocios y temas de sustentabilidad, de reconocidas universidades del exterior (USA y España).

Agradecemos a todos los ejecutivos y especialistas y, en especial, al Prof. Stuart Hart, PhD, S. C. Chair of Sustainable Global Enterprise-Cornell University, quien es reconocido como la máxima autoridad mundial en la materia.

Resulta interesante remarcar que, los casos y artículos que se presentan, cuentan con la suficiente riqueza conceptual y práctica como para captar la atención de aquellos que quieran conocer más sobre estas problemáticas. La realidad, veracidad y profundidad de los hechos que se exponen demuestran las dificultades existentes y las mentalidades que aún deben derribarse, aunque, también, los avances que se han dado en una materia tan amplia y controvertible.

Este libro muestra:
• Las prácticas implementadas, básicamente en Argentina, por 10 empresas de primer orden mundial
• Lo que han llevado a cabo 2 universidades excelentes (Olivet Nazarene University, USA y Universidad Argentina de la Empresa, Argentina).
• Una comparativa de los 12 casos, presentado por la especialista española Elisabet Garriga Cots (EADA, Barcelona), el ofrece un adecuado marco de análisis y reflexión sobre los mismos.
• El impacto de la sustentabilidad en la estrategia, en el management, en el liderazgo y en la ética de las organizaciones y la definición de los próximos pasos en la materia.

Se pretende delinear un lugar de privilegio para el tema de la sustentabilidad y RSE, permitiendo que los diversos actores encuentren sus espacios de máximo aporte; el rendimiento de las empresas y la sociedad, en general, necesitan de este fenómeno para hacer que sus vidas sean mucho más posibles hacia el futuro. La buena noticia es que vemos que son cada vez más las empresas que se incluyen en este tipo de temáticas, entendiéndolas como imprescindibles para el desarrollo presente y futuro de sus negocios. Para quienes no lo hayan comprendido cabalmente, los mercados serán los que tengan la última palabra.

A modo de conclusión, se presenta al ecosistema de la sustentabilidad y sus impactos en las organizaciones, relacionándolos con los desafíos que se tienen por delante.

Este libro representa un viaje necesario para aquellos que quieran adentrarse en un tema tan candente como imprescindible en la construcción de las organizaciones del mañana.

FLASH LABORAL ARGENTINA - MAYO 2011

2011-06-12T13:42:00.001-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - MAYO 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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HUMANOS CON RECURSOS TV

2011-05-18T21:01:00.003-03:00

Ghidini Rodil presenta “Humanos con Recursos TV”, el primer programa de televisión sobre Recursos Humanos de la Argentina.

La primera edición de una serie de programas se emitirá el próximo 26 de mayo a las 22:00 hs. por el canal ManagemenTV y se podrá ver por DIRECTV, Cablevisión Digital y Telecentro, entre otros operadores de cable que distribuyen la señal en el interior del país.

“Humanos con Recursos TV”, es un espacio para conocer las últimas tendencias, novedades y buenas prácticas de RRHH, dirigido a todos aquellos profesionales interesados en entender mejor la dinámica de la gestión de las personas dentro de las organizaciones.

Cada programa tendrá una duración de 30 minutos, en los cuáles se escucharán los testimonios de los máximos referentes de Recursos Humanos de las empresas más exitosas de nuestro país, tales como Pablo Maison, VP de RRHH de Unilever Argentina, Verónica James, Directora de Recursos Humanos de Ford y Guillermo Ceballos Serra, Director de RRHH de Gas Natural Ban; entre otros.

A lo largo de seis meses, se abordarán temáticas como la Gestión de Talentos, las tendencias actuales en el campo de las Compensaciones y Beneficios, Generación Y, Jóvenes Profesionales y Coaching, entre otros temas.

Michael Watkins: Navigating Major Career Transitions

2011-05-17T11:36:00.004-03:00

Dr. Michael Watkins is the world's leading expert on accelerating transitions.
He is author of the international bestseller The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at all Levels and Your Next Move: The Leader's Guide to Successfully Navigating Major Career Transitions.
Dr Watkins is the Chairman of Genesis Advisers, an executive on-boarding and transition acceleration company located in Newton, Massachusetts. Previously he was a professor at IMD in Switzerland, INSEAD in France, the Harvard Business School, and the Kennedy School of Government at Harvard. He has designed award-winning programs in accelerating transitions, Future Enterprise Leadership™ development, negotiation, and corporate diplomacy.

El Dr. Michael Watkins es experto en el tema de aceleración de la transiciones.
Es autor del bestseller internacional The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at all Levels y Your Next Move: The Leader's Guide to Successfully Navigating Major Career Transitions.

El Dr. Watkins es presidente de Génesis Advisors, una compañía localizada en Newton, Massachusetts. Anteriormente fue profesor en el IMD en Suiza, INSEAD en Francia, la Harvard Business School y la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard. Ha diseñado programas ganadores de premios en la aceleración de la transición, el futuro empresarial de desarrollo de liderazgo, la negociación y la diplomacia corporativa.

GERENCIANDO AL JEFE

2011-05-17T09:42:00.007-03:00

Articulo seleccionado por el Observatorio de la Blogosfera de Recursos Humanos entre los 10 mejores (8vo puesto) de la primer quincena de mayo 2011, entre 146 blogs temáticos en español.
http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx

Por Guillermo Ceballos Serra

Podemos decir que, en general, somos muy cuidadosos tanto al elegir seguir una vocación, como al elegir el área o negocio donde desarrollarnos e inclusive, algunas veces, contamos con la posibilidad de elegir hasta la compañía donde queremos desempañarnos. Desde luego, podemos luego equivocarnos en nuestras elecciones, cambiar de opinión, defraudarnos y volver a empezar.

Los costos del equívoco pueden ser altos, costos de oportunidad, dinero, tiempo; pero puede justificarse por los beneficios que consideramos que pueden obtenerse. Esencialmente, disfrutar más lo que hacemos y en definitiva apostar a nuestro éxito profesional cualquiera sea el significado que cada uno de nosotros atribuye a la palabra éxito.

Sin duda, más allá que ninguna persona cuenta con posibilidades de opción ilimitadas, estamos hablando del ámbito de la voluntad y la capacidad de elección. Esencialmente, somos capaces de poder elegir, aún con limitaciones, donde, en que ámbito, intentar ser en nuestra propia medida exitosos.
Evidentemente, las vocaciones y desarrollos profesionales, nos abren un campo de elección, las áreas más o menos demandadas, las organizaciones, donde decidimos invertir nuestro talento, fijan en cierta medida nuestro marco de oportunidades o el techo de nuestras posibilidades.

Sin embargo, sobre uno de los factores más críticos de éxito, no tenemos posibilidad alguna de elección, me refiero a los jefes. En efecto, los jefes no se elijen, se “heredan”, están allí. Más allá, de que hay jefes que heredan sus equipos, a partir de que están designados en la posición, están esperando por sus nuevos colaboradores.
Los jefes cualquiera sea su denominación, responsables de liderar un grupo al logro de objetivos, juegan un rol esencial en las vidas laborales. Concretamente, son los quienes tienen la obligación de formar a los nuevos colaboradores, en particular en los primeros años de las vidas laborales e ir desarrollando a lo largo del tiempo, una relación única con cada colaborador.
Si hablamos de jefes, ahora en sentido amplio,independientemente del cargo especifico, responsables de un área con personas a cargo, tienen un impacto manifiesto en sus colaboradores, son desde luego, los responsables de los resultados del sector, pero son también, en gran medida, los responsables del aire que se respira en cada área. Un buen jefe puede hacer de nuestra jornada laboral un evento memorable, como también, uno de los otros, puede hacer un día miserable. Así lo acreditan, las encuestas de clima, como las entrevistas de egreso. En el mismo sentido, los malos jefes constituyen una de las principales causas de rotación voluntaria en las organizaciones.

Podría también decir, sin temor a equivocarme, que un buen jefe es un adicional en la retribución de una persona, específicamente un “fringe benefit” y factor esencial a evaluar al considerar un eventual cambio laboral.
Ahora bien, pareciera que, a pesar de haber tomado las decisiones correctas, en cuanto a estudios o el área o empresa donde desempeñarnos, toda nuestra carrera laboral y nuestra felicidad en el trabajo, dependiera exclusivamente de un hecho fortuito y azaroso: la calidad profesional y humana del jefe que nos toque en suerte. ¿Estamos frente a un juego de lotería? ¿Somos absolutamente pasivos ante el tema?

La respuesta es decididamente ¡NO! Si bien no se elije un jefe, la relación que se establece es bilateral y como tal se construye de a dos, el jefe gestiona al colaborador, ahora bien, el colaborador también puede gerenciar al jefe (o al menos la parte de la relación que le toca).

Empezaría diciendo que una relación para poder gerenciarse, primero debe construirse. Las relaciones que prosperan se construyen en base a la confianza. Confianza en el criterio profesional, confianza en el sentido ético, confianza en el sentido común y en el conocimiento de la cultura corporativa del colaborador. Confianza en que el colaborador asumirá los temas como propios.
Confianza en que el colaborador será capaz de decir “no se” cuando no sepa, pero confianza también en que se esforzará por superarse y ser capaz de dar respuesta la próxima vez.

Gerenciar al jefe significa también para el colaborador, tener presente que el jefe es humano, que no todo lo puede, que en realidad “puede” menos o en otros términos, tiene menos poder que el que el colaborador supone (pensemos en nosotros mismos en nuestro rol de jefes). ¿Para qué pedir respuestas o decisiones que no están en posición de dar o tomar? ¿Para qué transitar diálogos incómodos e inconducentes? Los jefes son humanos y sabemos que pocos humanos son capaces de aceptar públicamente sus limitaciones.

Los jefes a medida que ascienden en la pirámide organizacional, supervisan áreas que conocen muy bien y sobre otras que no tienen expertise, la confianza se construye con el dialogo, en un idioma accesible para los no entendidos, no se debería llevar una respuesta que parezca más compleja que el problema originario. Creamos confianza a través de un lenguaje claro, que transmite la sensación de que no hay puntos escondidos bajo la hojarasca de un lenguaje muy técnico. Los buenos jefes saben hacer las preguntas correctas para aclarar o profundizar lo que hace falta. Decididamente respete el tiempo de su jefe, el también tiene objetivos.

Creo que otro tema que contribuye muy positivamente, es que el colaborador sea percibido como un jugador de equipo, alguien que contribuya a armonizar el grupo, que colabore a disminuir la conflictividad, que ayude a potenciar a los colegas y al jefe mismo, que sea capaz de hacer un esfuerzo adicional contagiando al resto.
Sin duda podríamos analizar otros factores importantes para cultivar la relación; jamás propondría tomar clases de saxo (cuando no me interesa la música) sólo para poder encontrar “casualmente” al jefe, en un club de jazz los jueves por la noche. Decididamente no es ético, no construye confianza y la mayoría de las veces es evidente, por no decir patético.

Para concluir, podría decir que definitivamente no elegimos los jefes, pero si podemos elegir el modo en que intentamos relacionarnos con ellos. No hay recetas universales, cada jefe y cada colaborador es único, pero cuando esa buena conexión se logra, estamos frente a aquellos jefes o colaboradores que perduran en nuestra memoria.

ASEGURANDO EL ROI DE UN EXPATRIADO

2011-05-17T08:14:00.006-03:00

Por Pablo Perella-Berdún
Director de Negocio Kimberly-Clark Professional – América Latina y Caribe - Kimberly-Clark Corporation

La expatriación es un tema de debate permanente dentro de las empresas, en especial desde la última crisis global. Los expatriados son caros para el negocio y para el país donde son asignados. Si bien tienen fecha de vencimiento, desde antes de su llegada y luego de su salida, son un dolor de cabeza para RRHH, Impuestos, y Legales. Sus resultados y forma de gestionar reciben una atención incesante. En contrapartida, aportan visiones, estilos, conocimientos y experiencias que enriquecen al equipo local. Más importante aún, traen un compromiso absoluto con el éxito de su misión, construyendo un legado y preparando talentos locales para continuarlo luego de su partida.

El éxito de un proyecto liderado por un expatriado no solo depende de la capacidad y actitud de este, sino también de una planificación y negociación adecuada por parte de la unidad “base” (home country) y la “anfitriona” (host country). Tres acuerdos deben ser alcanzados: 1ro.) Consenso sobre la necesidad de contar con un expatriado en lugar de un recurso local, así como sobre los parámetros del proyecto y el perfil de profesional requerido; 2do.) Definición del persona y de las condiciones de su expatriación; 3ro.) Compromiso de integrar plenamente al profesional a la dinámica de la empresa que lo recibe.

La decisión de asignar un expatriado a un país no puede tener la forma de un mandato desde la matriz. Debe existir alineamiento absoluto entre los objetivos globales, regionales y locales. Son comunes las historias de expatriados entre la espada y la pared debido a la falta de coherencia entre estos objetivos. Por ejemplo, un expatriado director de marketing decía estar frustrado por no estar cumpliendo las metas de participación de mercado y lanzamientos exigidas por su jefe global (VP global de la división X). Tampoco respondía con las expectativas del Gerente General local, quien veía a la división X como una más dentro del portafolio de negocios del país. A fin de lograr el objetivo consolidado de rentabilidad local, el Gerente General exigía de este director de marketing ser un “local team player” dispuesto a cortar inversiones/recursos y hasta posicionar los productos de la división en forma diferente a la dirección global.

Es importante tener en cuenta que no todo profesional puede ser expatriado. Tanto cuestiones familiares como el riesgo de dejar de ser considerado en los planes de sucesión en su unidad base (“out of sight, out of heart”) son factores que hacen que una persona pueda no tener voluntad de dejar su país. En empresas con perfil internacional, los movimientos al exterior son generalmente parte de las discusiones periódicas de desarrollo de carrera. Elegido el profesional, es hora de definir y documentar las condiciones de expatriación (compensación y beneficios, apoyo para mudanza y adaptación de su familia, y repatriación). Las normas legales e impositivas con respecto a expatriados cambian de país a país y por esto es critica la comunicación entre los departamentos de RRHH, Impuestos y Legales de ambos países. La utilización de firmas internacionales especializadas de relocalizacion y de planeamiento y preparación de impuestos es altamente recomendado, particularmente para empresas con poca experiencia con expatriados.

Una vez que se ha consensuado la necesidad de expatriación, la persona y las condiciones, el foco pasa a la integración del expatriado dentro de la operación del país que lo recibe. Aún en las empresas con visión, misión, y principios más globalizados, es inevitable que la operación local presente características culturales distintivas. Independientemente del nivel jerárquico que ocupe el expatriado, los líderes del país anfitrión son los responsables de crear un ambiente propicio, marcando el camino para el resto de la organización. Este objetivo puede ser alcanzado a través de, por ejemplo, una reunión de bienvenida, un proceso de inducción formal como la que se realiza con todo ejecutivo nuevo en la compañía, la designación de mentores rotativos durante el periodo de expatriación, y la participación del expatriado en proyectos y actividades de alta exposición corporativa (Ej.: Sostenibilidad y Responsabilidad Social). Desde ya, el equipo local también podrá beneficiarse del conocimiento y networking del expatriado. Este puede representar al país anfitrión en proyectos globales así como servir de mentor para talentos locales. Adicionalmente, las actividades fuera de la oficina con compañeros de trabajo tienen alto valor, facilitando la adaptación del expatriado y su familia a su nueva realidad.

En resumen, la calidad de los acuerdos previos a la expatriación, entre la unidad que envía el profesional y aquella que lo recibe, así como su correcta implementación, garantizan el éxito de la misión de un expatriado y la obtención del retorno de la inversión esperado por la empresa.

FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ¿EL GRAN HERMANO?

2011-05-17T07:49:00.007-03:00

Por Daniel Maggi
Director de Recursos Humanos de Lan Argentina
Presidente del Consejo Editorial de la Revista Ergo (ADRHA)

Muy a menudo, en las organizaciones invertimos ingentes esfuerzos en busca del “alineamiento” de sus integrantes en pos de determinadas ideas, expresadas a veces en términos de misión, visión y valores, algunas otras como principios de actuación, y muchas como simples enfoques para el análisis o evaluación de las distintas situaciones que enfrentamos en la gestión.

A partir de esas definiciones se busca que todos quienes integran esa organización, profesen esas ideas con convicción y las lleven a la práctica de manera consistente, enfocando bajo un prisma común la visión de la realidad. No dudamos del valor del sueño compartido y de la importancia que el mismo tiene para determinar el éxito de muchas organizaciones. Esas ideas son las que muchas veces nutren la acción cotidiana, dan sentido al trabajo que hacemos y nos brindan enormes satisfacciones cuando podemos alcanzar los hitos propuestos o cumplir los objetivos que ese sueño implicaba.

En las organizaciones donde la gestión de personas está alineada con la estrategia, las herramientas de Recursos Humanos contribuyen fuertemente a la difusión de esas ideas básicas que guían el esfuerzo colectivo, focalizando la energía en aquellos aspectos de la gestión que apalancan el logro de los objetivos propuestos.
Así, nos preocupamos de que las comunicaciones internas sean consistentes con las ideas fuerza que inspiran esos principios. Diseñamos los sistemas de compensaciones, de forma tal que se vean reconocidos y estimulados los comportamientos que reflejan el cumplimiento de los fines propuestos. También nos aseguramos de que los programas de formación o capacitación contribuyan a explicar e instalar dichas conductas de la manera más uniforme posible, en todos los miembros de la organización.

Sin embargo, a veces, el celo con que nos empeñamos en salvaguardar cierta homogeneidad entre las distintas acciones y en la conducta de las personas que integran la organización, nos genera cierta preocupación. ¿No estaremos convirtiendo a la gestión de Recursos Humanos en aquella Policía del Pensamiento que George Orwell describía magistralmente en 1984? ¿Cuál es el margen que en las organizaciones de cualquier tipo: empresas, ONG, gobiernos, sindicatos, etc. Dejamos para el disenso? ¿No estaremos enfrascados en una inútil búsqueda de uniformidad que, si se alcanzase, lograría un efecto contrario al buscado? ¿No corremos el riesgo de gestar el fracaso de una entidad que, integrada por clones, no supo o no pudo percibir las amenazas que sobre ella pesaban y se encaminó hacia un abismo con un total y colectivo convencimiento de estar haciendo todo lo correcto? ¿No contribuirán esos esfuerzos de uniformidad a un peligroso aislamiento que termine conspirando contra la verdadera efectividad organizacional? ¿No será más probable que si todos pensamos igual el error sea generalizado?

La verdadera formación no consiste en pretender imponer una única línea de pensamiento, por lo general ajustada a la moda o a lo circunstancialmente correcto en el plano político, ni en asegurar un enfoque idéntico de la problemática que debemos enfrentar en forma cotidiana para poder desarrollar con éxito nuestra actividad.

¿No podremos desde la gestión de Recursos Humanos hacer una mayor contribución desde la escucha y la preservación de la capacidad de disenso? ¿No estaríamos contribuyendo de esa forma a percibir enfoques diversos y perspectivas inesperadas que posibiliten una mejor solución a los problemas?
Difícilmente las organizaciones puedan alcanzar niveles de desempeño superiores a la calidad del pensamiento que en ellas se logra desarrollar y de las decisiones que se generen a partir de esa capacidad de pensar y la apertura para considerar los diferentes enfoques.

Una vez más, desde la gestión de personas tenemos mucho que decir y hacer para generar las capacidades y los ámbitos para ponerlas en acción.

Publicado en la Revista Ergo de la Asociación de Recursos Humanos de Argentina y aqui con expresa autorización del autor.

FLASH LABORAL ARGENTINA - ABRIL 2011

2011-05-14T14:36:00.001-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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Nassim Nicholas Taleb - What is a "Black Swan?"

2011-04-16T16:05:00.001-03:00

Author Nassim Nicholas Taleb discusses the central theme of his bestselling book, "The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable."

Autor Nassim Nicholas Taleb analiza el tema central de su libro más vendido, "El Cisne Negro:. El impacto de lo altamente improbable"

NEGOCIACIÓN O BARBARIE

2011-04-15T20:19:00.014-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Se cumplen 30 años desde la publicación en 1981 del hoy clásico libro sobre negociación basada en los intereses de las partes, Getting to Yes (Si…de acuerdo) escrito por Roger Fisher y William Ury. Durante estos años, la negociación ha tenido un desarrollo exponencial. Cientos de obras teóricas, innumerables programas incluidos en escuelas de negocios, con audiencia creciente y que se mantiene en el tiempo, forman parte de este capítulo esencial de las ciencias de la administración. Asimismo, las corporaciones invierten continuamente importantes sumas de dinero en desarrollar y formar a sus ejecutivos en estos menesteres.

Fisher y Ury inician su libro con una pregunta: ¿Cuál es la mejor manera para que las partes resuelvan sus diferencias? La respuesta es obvia,… negociando. Es evidente que el libro explora cual es; al entender de los autores, la respuesta a la pregunta inicial, la mejor manera de hacerlo y el método de negociación propuesto se mantienen vigentes.

Todos negociamos de la mañana a la noche. Lo hacemos en todo ámbito privado y público. En el mundo de las corporaciones hablamos más técnicamente de gestión del conflicto.

Conflicto y negociación son las dos caras de la moneda, negociar no es más que el modo de resolver disputas civilizadamente, podríamos sintetizar diciendo que esta cuestión se resume en la consigna “negociación o barbarie”.
En materia gremial tiene especial relevancia cuando analizamos la realidad actual, me refiero a conflictos donde prima la desmesura, reacciones desmedidas, daños, agresiones, demandas exorbitantes, presiones, temor, en suma, la constante potencialización de los desencuentros.

En este contexto, encontramos soluciones de compromiso, acuerdos a regañadientes, vocación y deseo de revancha, pero en definitiva, estoy convencido que no hay modo de que lo irracional funcione. No hay modo que lo irracional perdure, no hay modo de que lo irracional no cause consecuencias catastróficas para las partes en todo orden.¿Recordamos la última vez que transitamos sin cortes o piquetes la ciudad donde vivimos?

No me refiero a medidas de acción directa circunstanciales, ocurren en todas latitudes y en ocasiones también se justifican. Me refiero a la utilización de la acción directa como metodología habitual, sistemática y recurrente. En definitiva la negativa a transitar el camino racional que requiere un proceso de negociación.

Las desmesuras originarias, minan el proceso mismo desde la raíz, por lo la vuelta al cause de la normalidad se torna aún más difícil y complejo. Sospechas, desconfianzas, prejuicios, recíprocos complican aún mas la situación.

Quisiera en este punto detenerme a rendir un homenaje a los negociadores, que son quienes construyen con paciencia de orfebre espacios para recrear la confianza, que posibilita el dialogo y las negociaciones. La mayoría de sus tareas no se vuelca a glamorosas presentaciones en powerpoint. Su gestión es imperceptible para la gran mayoría de los integrantes de las organizaciones y se desarrolla antes, durante y después de los conflictos. Se ocupa de aquello a lo que muchos escapan y temen. Se ocupan de aquellos temas que muchos ejecutivos sólo conocen por la tapa de los diarios. Algunos desprevenidos subestiman sus tareas y resultados, sin saber que en esta gestión se posibilitan los objetivos propios.

Negociar es construir puentes, foros de discusión, donde el disenso se expone y transforma creativamente contemplando los intereses de las partes. De lo contrario no hay acuerdos, sólo caos y barbarie.

La realidad es demasiado amplia para poder captarla de un solo punto de vista. Todos coincidimos en este punto, lo que hace que la perspectiva ajena sea viable, posible y necesaria. Esta mirada nos hace trascender la ecuación amigo – enemigo, para situarnos sencillamente en la de personas con intereses a la vez comunes y divergentes.

La negociación permite la convivencia, la armonía cívica, el imperio del derecho y la razón sobre la fuerza y la anarquía.

Vale la pena recordar una historia ocurrida durante la Guerra Civil estadounidense, cuando Abraham Lincoln pronunció un discurso en el cual habló respetuosamente de los rebeldes del Sur.

Una anciana partidaria de la Unión, lo reconvino por hablar bien de los enemigos, cuando lo que debía hacer, a su entender, era denostarlos y buscar la manera de eliminarlos.

La respuesta del Presidente Lincoln fue:
"Señora", dijo, "¿acaso no elimino a mis enemigos cuando los convierto en mis amigos?"

¿QUE ENTENDEMOS POR TALENTO?

2011-04-15T20:01:00.003-03:00

Por Eduardo Suarez Battan - Socio Fundador de Suárez Battán & Asociados - Búsqueda de Ejecutivos

El talento es la capacidad para el ejercicio de una actividad. Ahora bien, una persona dispone de una serie de capacidades o aptitudes que luego puede llegar a desarrollar o no, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables de motivación, de contexto, etc. Por lo tanto, al talento se lo puede considerar como una habilidad o aptitud potencial. En este sentido es que podemos afirmar que el talento es un concepto complejo ya que asume características difíciles de objetivar en relación al presente, en que no siempre está manifestado.

El desafío de un headhunter y de su equipo es no sólo detectar este talento en el mercado, sino también asegurarse que la persona talentosa podrá utilizar sus aptitudes para realizar actividades que tal vez hoy no realiza. La objetivación presente del talento y el poder visualizarlo trabajando en una nueva empresa es buena parte del trabajo que una firma como la nuestra realiza a diario. Esta capacidad, y la manera profesional de hacerlo, es lo que diferencia un equipo de headhunters de otro.

Desde la mirada de un headhunter, no existe talento en abstracto. Los ejecutivos no son buenos o malos fuera de contexto sino más o menos talentosos en relación a la posición que ocupan o a situaciones laborales concretas. Lo relativo es importante.

Mucho se ha hablado en los últimos años de “la guerra del talento” que fue traído inicialmente por la consultora McKinsey & Co. La “guerra del talento” existe, producto de la suposición de que el talento es escaso en tanto no siempre se dispone en el mercado del talento necesario para determinados desafíos.

Hoy el talento está en disputa y se lo busca para todas las funciones y para casi todas las industrias. Todas las empresas en su medida están tratando de incorporar talento ya que además de crecer, tienen un alta tasa de rotación (en algunas industrias supera el 25% anual!).

La identificación del talento es más un arte que una ciencia. No hay una fórmula mágica ni un test psicológico que nos revele esto. Muchas veces me han preguntado cómo lo hacemos nosotros y mi respuesta involucra dos aspectos. Por un lado, somos muy rigurosos en el seguimiento de una metodología de trabajo con muchas etapas de control y soportada en un sofisticado sistema de información, que nos permite tener la “base científica” que da más chances de éxito al momento de detectar y atraer el talento. Pero, por otro lado, esto no es suficiente porque sin la experiencia de haber entrevistando a cientos de ejecutivos y poder compararlos entre sí, sin el “olfato” y el “feeling” no podríamos hacer nuestra tarea de identificar el talento adecuado para nuestros clientes.

Las empresas tienen el desafío de identificar, atraer, retener y desarrollar talento. Para esto, tienen que empezar por la pregunta de qué significa esto para la organización y qué lugar ocupa. Vale la pena pensar esto ampliamente, ya que no sólo estoy haciendo referencia al talento que puede estar más relacionado a las competencias duras o técnicas, sino también con habilidades relacionadas a otras competencias blandas como liderazgo, colaboración, comunicación, motivación, y adaptación al cambio. Una buena combinación de estas competencias blandas que se relacionan con la inteligencia emocional junto a las características internas de cada persona (compromiso, “drive” y pasión) es lo que hace la gran diferencia entre alguien que simplemente tiene talento y otro con real capacidad de mostrarlo en acción.

Por otra parte, si bien las empresas necesitan contar con talento, no siempre necesitan “estrellas” en todas las áreas. Es como un equipo de fútbol, necesito un talentoso número 10 pero también un gran arquero que no precisa ser habilidoso sino un profesional comprometido y que ataje todo. Esto hace que los equipos estén balanceados y rindan mejor. El talento es también necesario para actividades que no requieren de ser líder o gerente.

Si las empresas quieren competir por el mejor talento, tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento. El problema que encuentran muchas empresas es localizar ese buen talento. Si el talento es externo (está fuera de la compañía), la empresa debe trabajar con buenas firmas de selección y de hunting. Si es interno, son los buenos jefes quienes detectan y desarrollan los aspectos talentosos de cada uno de sus empleados. Cada persona tiene algún talento y el trabajo de un buen gerente es captarlos y diferenciarlos, para agruparlos de la manera en la que puedan desarrollar bien su tarea.

Respecto de la retención, las empresas cuentan con herramientas para esto, algunas de las cuales se basan en paquetes de compensación diferenciales donde no sólo cuenta el fijo y el variable de corto plazo sino algún elemento de largo plazo ya sea stock options (un tanto devaluado), restricted options, incentivos monetarios acumulables y pagados a lo largo de varios años, y varios más que dependen de la situación societaria de cada empresa. Pero no sólo de plata vive el hombre. También es clave pensar en la carrera, en los caminos y desafíos que tiene que encontrar el ejecutivo para continuar desarrollándose, en las experiencias que debe “vivir”, y en las “pruebas” que debe superar. Muchas veces hay un departamento de manejo del talento ejecutivo dentro de las grandes empresas que de dedican a pensar en estos individuos talentosos y en los cuales la empresa ha decidido invertir. Es como tener un portafolio manager de estos importantes activos. Pero mi consejo es que cada uno debe ser su propio manager de su carrera y mantenerse entrenado para ser lo más "empleable" posible en toda su vida profesional.

Las empresas también tienen que presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Aquellos ejecutivos que se saben talentosos y que además tienen el carácter y el drive para asumir riesgos, sienten la necesidad de superarse y enfrentar nuevos desafíos. Así se sienten atraídos a participar o competir en lugares donde puedan encontrarlos. Ya no hay sólo grandes corporaciones donde trabajar y las grandes empresas que permitían desarrollar el talento han dejado de hacerlo con la misma intensidad.

El mundo es más plano que nunca y la tecnología (particularmente Internet) ha multiplicado las oportunidades de poner el talento en práctica. Lo importante es juntarse con otros que también tienen talento y así sinergizar el propio. Por otro lado, las personas no sólo quieren trabajar sino también disfrutar de otros aspectos de la vida, por lo que hoy no los motiva poner su talento a disposición ni “full time” ni “full life”. Un ejemplo claro que marca tendencia es que los jóvenes profesionales de hoy, la generación Y (nacidos a partir del año 1980), están muy concientes de esto y eligen las empresas por factores que antes no se discutían.

El talento hoy es un tema clave. Muchas veces el problema no es la escasez de talento sino la incapacidad de reconocer el talento potencial en un ejecutivo o en un equipo. Las empresas tienen que desarrollar un management comprometido con el talento, con líderes que sean ágiles en reconocerlo, aprovecharlo y retenerlo. Pero también desarrollarlo y hasta crearlo cuando escasea.

¿QUE VALORAMOS EN UN LIDER HOY?

2011-04-15T19:17:00.005-03:00

Por Dora Onaindia - Directora de Practica de Liderazgo y Talento para Sudamérica - Hay Group

Las Mejores Empresas para el Desarrollo del Liderazgo (*) nos señalan que existen algunas características que, en un líder, son más valoradas que otras.
Desde una perspectiva global, la capacidad para equilibrar el pensamiento estratégico con la perseverancia en la ejecución aparece en el primer lugar. Para las Top 20 a nivel global, donde figuran en los 5 primeros lugares empresas tales como: GE, Procter & Gamble, Intel, Siemens y Banco Santander, líderes que sepan armonizar el logro de los objetivos en el corto plazo sin por ello perder de vista la trayectoria de largo plazo son los más valorados,
El contexto actual de la economía y los negocios, signado por la incertidumbre y la volatilidad, ha tenido seguramente mucho que ver en la búsqueda de esta capacidad. En Latinoamérica, la valoración no es muy diferente, aunque la capacidad de ejecución y la rapidez en la toma de decisiones tienen el mayor peso.

Las Top 10 de Latinoamérica, listado integrado por: Unilever, LAN, 3M, GE, Cemex, IBM, Telefónica, Empresas Polar, Votorantim y Banco Santander manifiestan esta diferencia, en una región en la cual la capacidad para tener un pensamiento estratégico de largo plazo se ve de manera constante interrumpida por cambios dramáticos en el contexto, con las consecuencias para un crecimiento sustentable que esto conlleva.

A esta necesidad de contar con líderes con un alto nivel de adaptabilidad se suma también un contexto interno, en las organizaciones, cada vez más complejo.
La búsqueda de eficiencia lleva a estructuras matriciales que requieren de una gestión de recursos sin autoridad formal, las distancias geográficas, temporales y culturales requieren de liderazgos virtuales y de formas de comunicación alternativas, y la presencia de distintas generaciones, con características y expectativas diferentes constituyen algunos de los elementos que dan fisonomía a esta complejidad creciente.

En este marco, la capacidad de colaboración que los líderes sean capaces de generar y promover constituye otra característica clave.

¿Cuáles son los elementos que permiten a una organización convertirse en un ámbito de colaboración? Desde algunas perspectivas, la confluencia de 3 condiciones:

1.- Estructural – que significa que los mecanismos y sistemas a través de los cuales es posible establecer las comunicaciones, compartir información y promover el trabajo colaborativo estén disponibles.
El estudio de las Mejores Compañías para el Liderazgo nos muestra que no existen grandes diferencias en estos temas entre las mejores globales y las mejores regionales o entre éstas y el resto de las empresas de la región. Esto nos dice que la primera condición no representa un obstáculo para poder alcanzar altos niveles de colaboración.

2.- Cultural – que significa que las prácticas y modus operandi de la organización hacen que la colaboración sea entendida como “la manera en que se hacen las cosas en esta organización”.
Esta condición tiene un espacio de crecimiento y de mejora comparando las empresas de la región con lo que sucede en las Top 20 globales.
El grado de captación y la probabilidad de implementación de ideas provenientes de las subsidiarias, resulta significativamente más bajo que a nivel global. En consonancia con esto, la medida en que las mejores prácticas para el desarrollo de liderazgo se recopilan desde las filiales y se comparten en toda la organización o la posibilidad de sentarse a la mesa de toma de decisiones de líderes locales en las casas matrices también manifiestan una importante brecha respecto de lo que hacen las mejores a nivel global.
Adicionalmente, prácticas que involucran la capacidad de la organización para contar con fuerzas laborales culturalmente diversas o para propiciar que los líderes sean capaces de integrar e integrarse a culturas diferentes, aún tiene un espacio de desarrollo muy importante en la región.

Finalmente, la 3er condición:
3.- Actitudinal – que significa que las personas y particularmente los líderes tienen la capacidad y habilidades necesarias para colaborar.
Nos encontramos, en esta condición, con algunos elementos donde la región se equipara en sus prácticas a las mejores globales a la hora de propiciar la adquisición de habilidades que faciliten la colaboración, tales como el requerimiento de que los líderes adquieran experiencia en las distintas partes de la organización, ó el hecho de hacerlos responsables por el desarrollo de oportunidades entre diferentes unidades de negocio.

Sin embargo, existen algunas otras iniciativas, que promueven el desarrollo de capacidades que impactan positivamente en la colaboración, que aún no tienen una vigencia en la región, tales como el requerimiento a los líderes de contar con una apreciación de los problemas mundiales, ó el asegurar que destinen un tiempo en el extranjero para entender mejor otras culturas.

5 Claves de diferenciación en la regiónFinalmente, y como una orientación a la acción, existen algunas prácticas que llevan a cabo las Top 10 de Latinoamérica, como parte de su ADN, que el resto de las empresas de la región aún no tienen tan internalizado y que sería importante encararan, para poder contar con un pipeline de líderes acorde a las necesidades estratégicas que el futuro plantea:

1. Nuestros altos ejecutivos personalmente pasan tiempo desarrollando activamente a otros (+44 Top 10 > Resto LA)
2. Mi empresa ha tenido éxito en la planificación de la sucesión y activamente maneja un pool de sucesores para los roles críticos (+41 Top 10 > Resto LA)
3. Contamos con programas diseñados para desarrollar líderes que puedan creativamente reunir recursos de diferentes partes de esta organización (+41 Top 10 > Resto LA)
4. Los líderes de mi organización crean un clima de trabajo que motiva los empleados a que den lo mejor de sí (+38 Top 10 > Resto LA)
5. Mi compañía tiene un programa para ayudar a nuestros líderes a mejorar sus habilidades de liderazgo inter cultural (+34 Top 10 > Resto LA)

(*) Estudio 2010 : “Best Co for Leadership” – Hay Group

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2011

2011-04-10T22:24:00.002-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - Mar 2011

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Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina

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KEN BLANCHARD - Leadership Point of View

2011-03-13T12:30:00.002-03:00

Ken Blanchard explains that great leaders have a specific leadership point of view, how you determine it and how you implement it as mission while guiding it by your values.

Ken Blanchard explica que los grandes líderes tienen un punto de vista específico de liderazgo, cómo se determinan y cómo ponerlo en práctica como misión mientras se guían por sus valores.

ESCASEZ DE PROFESIONALES TECNICOS: ¿SE AGOTÓ LA CULTURA DEL ESFUERZO?

2011-03-12T17:29:00.010-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Se habla generalmente de la crisis de vocaciones universitarias por carreras duras y sobre la falta de profesionales de dichas aéreas. Tal lo que se desprende de los comentarios de los ejecutivos de recursos humanos que tienen crecientes dificultades a la hora de reclutar personas con dicha formación y experiencia y también de lo que uno puede leer sobre lo que ocurre en otras latitudes.

Entiendo que la insuficiencia de recursos humanos capacitados en algunas aéreas técnicas es el resultado por una parte, de la mayor demanda de estas especialidades y de la falta de atractivo que para los estudiantes tienen las ciencias duras, por la otra, que al final del día, se inclinan a elegir otras carreras universitarias.

La insuficiencia de estudiantes de carreras relacionadas a las ciencias duras podríamos decir, por lo tanto, que es una problemática que existe en muchos países y más allá de los problemas que cada uno de estos pueda tener en particular, hay algunas cuestiones que podríamos considerar comunes a todos.

El mundo necesita de las tecnología duras, el desarrollo necesita de la tecnología, por ello, hay una demanda constante y creciente; es inherente a la evolución de los seres humanos.

Independientemente de este concepto general, hay momentos que grandes emprendimientos multiplican los requerimientos de personal técnico en ciertas áreas geográficas aumentando la carencia de estos talentos. Imaginemos lo que significa para toda Centroamérica y países vecinos, la demanda de ingenieros y técnicos de toda clase, relacionada con la ampliación del canal de Panamá o lo que significará para Brasil y Argentina, los recientes descubrimientos de petróleo y gas de Petrobras y Repsol YPF.

Tenemos por tanto, demanda creciente, complementados con picos geográfico-temporales de requerimiento de estas especialidades.

Pero es indudable que además de la mayor demanda, hay decididamente una creciente escasez de oferta de estos grupos profesionales o directamente escasez de alumnos para la matrícula de dichas carreras.

Para poder hablar con datos concretos, he leído recientemente que de 95.000 graduados universitarios de la Argentina, sólo 3500 están relacionados a profesiones tecnológicas y que ha repuntado muy levemente, de todos modos las cifras son muy pequeñas para satisfacer las necesidades reales.

Creo que el análisis de las causas requiere mucho estudio y profundidad, puesto que al momento de la elección de la carrera universitaria, inciden muchas cuestiones. Diría que en primer lugar el modelo de éxito ha cambiando radicalmente, virando hacia prototipos mediáticos, cortoplacistas, fugaces y puesto que las carreras técnicas, tradicionales o nuevas, no garantizan el éxito laboral, los estudiantes se inclinan por la oferta múltiple de carreras de corta duración con buena prensa en lugar de estudiar carreras troncales que posibiliten la especialización posterior; los jóvenes, por el contrario, encaran carreras mas “instrumentales” de corta duración que formativas.

Sin embargo, hay datos que revelan que estamos frente a un cúmulo de razones que inciden en esta problemática. En la reciente Expo UBA (Universidad de Buenos Aires) 2010, que tuvo lugar el pasado mes de octubre, de 6200 alumnos aproximadamente, que se inscribieron al CBC (Ciclo Básico Común – requerido para ingresar en la universidad) , el 45% optó, por las carreras tradicionales (medicina - 14.3% -, abogacía, arquitectura, sicología y contador publico). Todas carreras exitosas en la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo, medicina, probablemente sea una de las carreras universitarias que requiere mayor compromiso y que imposibilita para el trabajo, encabeza el ranking de inscriptos. Evidentemente no hay una respuesta sencilla.

Mas allá de las razones, que como vemos son difíciles de identificar, el problema existe. La buena noticia es que no se lo niega, es conocido y está presente en la discusión de las autoridades y del mundo empresario.
Sin duda habrá que mejorar los niveles secundarios. Incluir materias relacionadas a las carreras con mayor demanda de profesionales, enamorar a los alumnos con dichos contenidos.

En la universidad, la actualización permanente de contenidos, integrar el menú de oferta con carreras técnicas intermedias, con salida laboral, pero que estimulen la continuidad por las carreras completas.

En las organizaciones, tenemos que valorar a quienes estudian y no constituirnos en un factor de deserción, es decir, tomar en consideración su problemática particular, ser flexibles, incluirlos en proyectos relacionados a sus estudios que resulten desafiantes. Invitarlos a participar en foros y congresos técnicos, alentar y facilitar sus presentaciones, “papers”, publicaciones. Fomentar el gusto, el prestigio y el orgullo de pertenecer a los equipos técnicos corporativos.
En suma, prestar atención a los MBS´s, sin descuidar a los técnicos.

Entiendo que en esta materia faltan los incentivos adecuados para estimular estas vocaciones. No creo que se haya perdido la cultura del esfuerzo, creo simplemente que los que se esfuerzan, que son muchos y en todas latitudes, no son sólo los universitarios, tienden a cultivar un perfil bajo y simplemente hacen, sin estridencia, lo que tienen que hacer.

RECURSOS HUMANOS DEBE MORIR

2011-03-12T17:16:00.004-03:00

Eugenio de Andrés Rivero
Socio Director de Tatum y miembro del TopTen HRS
www.tatum.es

La semana pasada en una conferencia para un grupo de profesionales de RRHH les hice la siguiente pregunta: “Si preguntáramos a la gente de vuestras organizaciones, ¿Qué animal dirían que representa mejor la función de Marketing?”. Las respuestas fueron variadas pero hubo bastante coincidencia con la mariposa, por la rapidez de sus movimientos y por su atractivo colorido, y con el águila, por volar alto con una visión más estratégica. A continuación les hice una segunda pregunta: “Y… ¿qué animal dirían que representa mejor la función de Recursos Humanos?”.

En este caso la respuesta fue mayoritaria: el elefante, principalmente porque es gris y lento. En su respuesta note cierto escozor, como si doliera un poco reconocerlo. En cambio cuando les hice la última pregunta: “¿Quién tiene más peso en vuestras organizaciones, de cara a la Dirección General, Marketing o Recursos Humanos?”, lo que percibí fue una profunda resignación al responder por unanimidad que era Marketing.

Este sentimiento de resignación es el reflejo de una situación desgraciadamente bastante generalizada que sufren los Departamento de Recursos Humanos en muchas organizaciones:

• Muchos no tiene presencia en los Comités de Dirección.
• En muchas organizaciones no tienen entidad propia, sino que están dentro de otras unidades como Organización o Medios.
• La imagen interna no es buena porque no se conocen, o no se valoran, las iniciativas que desarrolla.

Yo que soy un gran defensor del autoliderazgo y la autogestión, pienso que es muy importante buscar las soluciones, y las causas, de los problemas dentro de uno mismo, y no fuera. Con este enfoque ¿No será que en lugar de qué sean las Direcciones Generales, los Comités de Dirección y la propia organización, quienes no comprendan la función, son los Departamentos de Recursos Humanos quienes no comprenden verdaderamente el negocio y no se saben explicar?

Recursos Humanos debe reinventarse. Empezando por el propio nombre, porque las palabras tienen un gran poder, y las personas en las organizaciones deben ser un fin en sí mismo, y no un medio ni un recurso. Por ello Recursos Humanos debe morir y nacer de sus cenizas el Área de Capital Humano, de Gestión de Personas o de Servicio a los Profesionales, como ya lo denominan algunas empresas punteras.

Pero la reinvención debe ser mucho más profunda, el nombre sólo es un primer signo externo del cambio, porque se tiene que abandonar el enfoque de unidad de staff que ofrece diferentes productos a la organización (selección, formación, evaluación, etc.), para lograr convertirse en un verdadero socio estratégico del negocio. Un área con peso específico en la organización, que aporta soluciones y propuestas en línea con las necesidades estratégicas de la compañía.

Un departamento que ha realizado está transformación con éxito, pasando de no existir a tener un gran peso en las organizaciones ha sido Marketing. Este puede ser un gran referente para las áreas de Recursos Humanos, ya que además muchas de las técnicas utilizadas se pueden trasladar con facilidad, debido a que los clientes y los profesionales somos los mimos, pero vistos desde diferentes ópticas.

Para aquellos navegantes que quieran abordar este viaje de transformación, algunas recomendaciones:

• Domina el negocio: es fundamental conocer en profundidad la realidad de nuestros procesos, incluso la de nuestros clientes. Sólo desde el conocimiento real de los “clientes” se pueden definir servicios de verdadero valor añadido.

• Añade “ciencia”: Un jefe mío decía “Los directivos no suelen opinar de números, pero siempre lo hacen del color de las cortinas”. Las materias de Recursos Humanos deben sustentarse en indicadores, en modelos, en datos, que ofrezcan argumentos sólidos, y no aparentemente opináticos, a las decisiones a tomar.

• Cuantifica la aportación de valor: Hay que ser capaces de ofrecer una valoración de las acciones realizadas y sobre todo de las pérdidas de no realizar las acciones propuestas. Para ello es fundamental el disponer de medidas e indicadores que permitan hacerlo.

• Mestizaje: Es necesario incorporar en los Departamentos de Recursos Humanos nuevos perfiles que enriquezcan su visión y su capacidad. Profesionales de marketing, creativos, copys, de comunicación, expertos en redes sociales, gente del negocio… La diversidad es el camino.

Como decía Harold McMillan hay que utilizar el pasado como trampolín y no como sofá. No nos acomodemos en la queja y utilicemos el espejo para mirarnos y ver hacia donde mejorar.

APRENDIZAJES SOBRE LA MEDICION DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

2011-03-12T16:05:00.006-03:00

Luis María Cravino
Director de AO Consulting S.A.
Fundador de www.easy-bench.com.ar
Autor de los libros “Un trabajo feliz” y “Medir lo importante”

Hace mucho que me propuse dedicar mi vida profesional al desarrollo de Recursos Humanos. Sin embargo desde hace exactamente 15 años también me preocupa, y mucho, medir el impacto que la gestión del Capital Humano genera en las organizaciones.

Menciono la cifra exacta de 15 años porque en el mes Marzo de 1996 organicé una conferencia en la que invité al Dr. Jac Fitz-enz para que hablara por primera vez en Argentina. El Dr. Jac Fitz-enz está considerado internacionalmente con el padre de la medición y el benchmarking de la gestión de Recursos Humanos y reconocido por la Society for Human Resource Management (SHRM) como uno de los 5 principales gurus de esta apasionante función.

Esa conferencia también marcó en lo personal el inicio de una estrecha relación con Fitz-enz de maestro y discípulo, rol este último, que asumo con mucho orgullo.

Sin duda estos años, desde esa primera conferencia hasta hoy, han sido muy fructíferos en aprendizajes y justamente el objetivo de este artículo es mencionar solo algunos de esos aprendizajes que considero quizás los más relevantes.

He ordenado a los mismos en tres extrañas categorías: “certezas”, “peros” y “descubrimientos recientes”.

La “certeza” es aquello que he aprendido de manera definitiva y que me animo a presentar como una verdad, no absoluta porque no creo en ellas, pero si fuerte y decidida. En este artículo presentaré solo una “certeza”.

Los “peros” son límites o bordes de la certeza y que inclusive son capaces de comprometer el valor de la “certeza” misma. Presentaré dos “peros.

El “descubrimiento reciente” es una aproximación que tiene carácter de síntesis y surge como reflexión de largo plazo. Es consecuencia de la práctica continua de la “certeza” y de la experimentación con los bordes de la misma, o de sus “peros”. Presentaré un “descubrimiento reciente”.

Empecemos por la “certeza”.

Es cierto, muy cierto, que la gestión de los Recursos Humanos puede ser medida. También es cierto, pero mucho más todavía, que medir es un imperativo para que la función pueda convertirse realmente en un socio del negocio. Este proceso, la medición, probablemente sea una de las llaves de ignición para el proceso de transformación del área. Fitz-enz decía en 1996 y lo juro que lo repetía continuamente: “solo se valora aquello que agrega valor”. Por lo tanto el área de Recursos Humanos debe descubrir (y comunicar) su valor para que sea realmente valorada. Esta es la gran “certeza” que descubrí en todos estos años.

Vayamos al primer “pero”.

Pero medir utilizando muchos indicadores o sistemas muy complejos no agrega ningún valor. Tener un tablero de comando con 100 indicadores solo lleva a la confusión o a invertir tiempo y energía que finalmente no será redituable. Cuando se mide se agrega valor, pero cuando se complica o complejiza la medición se lo destruye.

Y ahora al segundo “pero”.

Pero algunas mediciones y sobre todo comparaciones (o procesos de benchmarking) que pueden parecer muy atractivas para el negocio suelen ser también muy traicioneras. Me refiero especialmente a las mediciones económicas. Comparar a dos empresas de la misma industria por la métrica de “ventas por empleado” o “costos laborales sobre costos operativos” es sencillamente una operación indebida y confusa a menos que se conozca y se tenga en cuenta la verdadera “cadena de valor” de ambas empresas. Por ejemplo si una empresa “terceriza” más que otra su fuerza laboral suelen subir sus “ventas por empleado” y tienden a reducirse los “costos laborales sobre costos operativos” pero esas mediciones no dicen nada sobre si la empresa es más eficiente o rentable o inclusive sustentable en el tiempo. Tampoco nos dicen nada sobre la eficiencia de la gestión de los Recursos Humanos. En síntesis hacer un benchmarking lineal de estos indicadores económicos es arriesgado y muchas veces contraproducente. Lo mismo ocurre con muchos otros indicadores donde aparecen costos o ventas en el numerador o denominador de las fórmulas que se utilizan.

Finalmente el “descubrimiento reciente”.

Medir la gestión de los Recursos Humanos es vital para el desarrollo del área pero este proceso debe ser sencillo, fácil y con pocos indicadores. Estoy poniendo mi empeño en divulgar este nuevo “mantra”: “midamos, pero no nos compliquemos la vida”. Un tablero de comando basado, cuanto mucho, en 20 indicadores es más valioso que uno de 100.

Finalmente un “bonus track”.

En Mayo del 2010 Fitz-enz (o Dr. Jac como le gusta que lo llamen) visitó por cuarta vez nuestro país. En sus presentaciones enfatizó con pasión y energía que medir es crucial para la gestión de los Recursos Humanos (la gran certeza que se presenta más arriba) pero que predecir (proyectando tendencias) es aún más relevante. Ahora la frase que repite continuamente es “finalmente lo único que se puede gestionar es el futuro”.

Es por eso que si se mide la gestión de Recursos Humanos se está construyendo los cimientos de un área más contributiva y valorada. Sin embargo para que el crecimiento sea sustentable el gran desafío que tienen los responsables y los profesionales de la función es usar la información para predecir el futuro y de ese modo poder gestionarlo.

Charles Handy decía que “lo más emocionante del futuro es que podemos inventarlo”. A lo que Fitz-enz agregaría “… pero para eso es necesario predecirlo”.

FLASH LABORAL ARGENTINA - FEB 2011

2011-03-05T15:37:00.000-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - FEB 2011

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REVISTA CONOCIMIENTO & DIRECCION - MEXICO

2011-02-23T12:23:00.005-03:00

La revista Conocimiento y Dirección de México ha tenido la generosidad de invitarme a publicar en la proxima edición mi artículo "El desafío de la Gestión: Recursos Humanos 2020" que fuera publicado en este blog en el mes de noviembre pasado.

http://ceballosserra.blogspot.com/2010/11/el-desafio-de-la-gestion.html

STEVE JOBS - SU HISTORIA

2011-02-03T00:27:00.001-03:00

Genio, Empresario, Informático y Visionario: Está considerado como una de las personas más influyentes del pasado y presente siglo. Pertenece a una generación de jóvenes emprendedores que revolucionaron por completo la forma como concebimos el mundo en la actualidad, los negocios, nuestra vida y cultura, a través de la innovación y el establecimiento de una de las mayores mega tendencias de la historia de la humanidad: La industria de la informática y la tecnología de la información y el entretenimiento.

CODIGOS DE CONDUCTA

2011-02-03T00:17:00.002-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas organizaciones cuentan con códigos de ética o de conducta. Realizan ingentes esfuerzos, por difundirlo, publicitarlo, hacerlo presente en la vida cotidiana de las organizaciones. Muchas veces pareciera que las corporaciones más modernas, con las tecnologías más sofisticadas que operan en mercados globales, se ocupan de temas ancestrales, propios de cuestiones de siglos pasados y no de la modernidad propia del tercer milenio.

No sólo eso, constituyen comisiones o comités de seguimiento, documentan sus conclusiones con un celo propio de notarios, analizando cuestiones que muchas veces parecen irrelevantes para el mundo actual o al menos para los titulares de los medios de prensa.

¿Porque estos esfuerzos? ¿Porqué la inversión de recursos en estas practicas? La utilidad de contar con ellos reside esencialmente en facilitar que todo el personal de una corporación pueda conocer y alinearse con los valores que sostienen las organizaciones, contando con una versión explícita de los principios y conductas más importantes que se comprometen a sostener en toda circunstancia. Consiste en promover una mirada homogénea y cohesionante sobre la temática general que afecta una organización, la comprensión del espíritu ético subyacente, en particular, útil para definir la conducta apropiada para aquellas situaciones no previstas explícitamente en una norma o en un hecho novedoso que confronta o plantea dudas a nuestro sistema de creencias.

Ahora bien, comprometerse a cumplir un Código Ético, no es una restricción a nuestras libertades o nuestras creencias mas profundas. En primer lugar, porque nadie está obligado a integrar una organización donde sus valores mas preciados están en franca oposición a los corporativos, menos aún a seguir directivas ilegales u omisiones a la legislación vigente. Segundo, porque el compromiso con esas pautas éticas son las que posibilitan el cumplimiento los objetivos que nos proponemos en todo orden.

En idéntico sentido, sostenía magistralmente Platón refiriéndose a la virtud de la justicia… “¿Crees que una ciudad o un ejército o una banda de piratas o de ladrones o cualquier asociación de ese género que se proponga un objetivo común mediante la injusticia, podría llevarlo a cabo si sus componentes obraran entre si con injusticia?”. (Platón – Republica – Libro I). Todo emprendimiento humano requiere un mínimo de pautas éticas para poder llevarse a cabo y facilitar la convivencia entre las partes.

Extendiendo el mismo razonamiento: ¿Consideraríamos a nuestra Constitución Nacional un obstáculo o restricción a nuestras libertades personales o es su observancia y sostenimiento lo que nos dignifica como ciudadanos? ¿Los pueblos no valoran más aún sus constituciones cuando su vigencia se encuentra suspendida o comprometida?

Podemos decir que en el plano ético, la observancia de un código de conducta en las organizaciones, nos hace participes plenos de la vida organizacional, mas aún, podemos decir que en un sentido metafórico, nos transforma de meros habitantes de la organización en “ciudadanos corporativos”, sostenedores, custodios y difusores de sus valores, que son justamente los que posibilitan nuestro desarrollo personal, profesional y corporativo.

LA DOCTRINA DE STEVE JOBS

2011-02-03T00:10:00.006-03:00

Por Kelly O'Keefe - President, O'Keefe Brands / Professor and Former Managing Director, VCU Brandcenter

http://www.linkedin.com/pub/kelly-o-keefe/0/2bb/a75

Esta semana, las noticias de negocios fueron dominadas por el anuncio de que Steve Jobs de dar un paso temporal al costado en su función de CEO de Apple para tomar una licencia médica. No se trata de su primer licencia sabática médica; Jobs ha luchado con problemas de salud durante años, pero el momento del anuncio se produjo apenas un día antes de que Apple, Inc. registrara récords de ingresos y beneficios, superando todas las estimaciones de los analistas por un amplio margen.

La empresa cuenta ya con unos ingresos de más de $ 70 mil millones, diez veces su tamaño cuando Jobs volvió a la compañía en 1997. Cuenta con los productos más deseados en la mayoría de sus categorías y un valor de stock de más de $ 300 millones.

Ciertamente, Jobs ha demostrado ser un líder brillante, con una extraña habilidad para identificar oportunidades y responder con productos muy bien desarrollados. Entonces la pregunta es, ¿Puede Apple continuar en este camino una vez que Jobs se haya ido? ¿El éxito de Apple se debe únicamente a la perfecta visión de su carismático director general o hay algo más - una receta que otros líderes corporativos pueden aprovechar?

Para encontrar nuestras respuestas podemos observar el desempeño no de una empresa, sino de las dos empresas que Jobs ha liderado en los últimos años, Apple y Pixar. Antes de la venta de Pixar a Disney en 2006, Steve Jobs, fue CEO del estudio de cine al mismo tiempo que dirigía Apple, una hazaña notable, aún más notable por el hecho de que Pixar tiene el mejor historial de éxitos de cine en Hollywood.

A través de los años, he seguido muy de cerca ambas empresas tanto como estudiante de creatividad y como docente de las mejores prácticas exitosas de marcas. En mis observaciones, he visto más que talento individual en el trabajo, me he dado cuenta que existe un patrón simple y clara de conducta que impulsa al éxito de ambas compañías. Yo lo llamo "La Doctrina Jobs."

Esta doctrina se puede utilizar para comprender cómo Apple se convirtió en la empresa más influyente en las computadoras, teléfonos, aparatos electrónicos de música y de los consumidores y cómo al mismo tiempo Pixar se convirtió en una de las empresas más influyentes en el cine. La Doctrina Jobs también se puede poner en practica en cualquier empresa o utilizarse para desarrollar una carrera más exitosa.

Entonces, ¿qué es la Doctrina Jobs? No es una larga serie de reglas o una fórmula matemática. Es simplemente un enfoque disciplinado para hacer cosas que nos encantan: Diseñar menos, más simples y mejores cosas.

Esta receta que parece tan obvia que apenas vale la pena mencionar, a excepción de que es tan poco entendida como la fuerza motriz de la creatividad de Jobs y que es ignorada por la mayoría de las empresas y los individuos.

Permítanme mostrar la doctrina en acción. En 2010, una encuesta Businessweek nominó a Apple la empresa más innovadora en el mundo. Mientras que eso puede no ser una gran sorpresa, la mayoría de la gente asocia la innovación con el cambio constante y multitud de innovaciones. Pero el único nuevo producto importante de Apple para el año fue el IPAD ® y su último lanzamiento importante previo fue el nuevo iPhone ®, lanzado en 2007, tres años antes. Además para llegar a la puesta en marcha del iPod ®, debemos remontarnos al año 2001. El punto es que mientras que los productos de Apple son indiscutiblemente innovadores, los lanzamientos de éstos son mucho menos frecuentes que los de sus competidores.

Si observamos las líneas de productos telefónicos disponibles de Samsung, Nokia o Motorola podemos encontrar decenas de modelos con una amplia variedad de características. Incluso la marca más selectiva BlackBerry ® cuenta actualmente con siete modelos. Apple sólo tiene dos: el nuevo iPhone 4 y el modelo anterior 3GS. Ambos vienen sólo en negro. Actualmente se encuentran sólo disponibles en un carrier. Lo sorprendente es que Apple da opciones a los consumidores en un número mucho menor que la totalidad de sus principales competidores, sin embargo, sorprendentemente, ha vendido 16 millones de teléfonos el último trimestre.

Piense en la dilución de esfuerzos que una empresa experimenta cuando se tiene decenas de teléfonos para diseñar, fabricar y brindar soporte. Imagínese el foco que obtendría si decidiese desguazar sus líneas de productos masivos para focalizarse en el diseño de un único y hermoso teléfono.

El genio de Jobs radica en él entiende perfectamente el poder de la simplificación. Visite la página de cualquier competidor, de Microsoft, Google, HP, Samsung, a Dell y usted encontrará que todos tienen grandes líneas de productos y operan en más categorías. Jobs preside una empresa que premia la simplicidad no sólo en su línea de productos, sino en todas las características que aparecen en cada producto. Esto permite aprovechar el tiempo de la compañía en el desarrollo meticuloso, que a su vez conduce a productos de calidad superior. Jobs fundamentalmente cree que los consumidores están más interesados en la perfección de los productos que en la variedad. Y esto es claramente evidente en su otra compañía, Pixar.

Parecía poco probable que un magnate de la tecnología tuviera éxito en el negocio del cine, pero la experiencia de Jobs ha sido más que exitosa. Él compró Pixar a Lucasfilm en 1986 por us$ 10 millones y vendió la compañía a Disney en 2006 para 7,4 mil millones de dólares, 740 veces lo que pagó por ella. Pero lo más notable es que en el momento que Jobs vendió Pixar a Disney, había lanzado sólo seis películas.

Al igual que Apple, Jobs revolucionó la industria del cine de animación y ganando una fortuna de hacerlo, siguiendo una receta idéntica: diseñar menos, más simples y mejores cosas. Aunque el estudio sólo había hecho seis películas en el momento de su venta a Disney, cada uno había sido lanzado para convertirse en número uno en la taquilla. Y la racha continúa en la actualidad, varios años después de que Jobs renunciara como director general. Su película más reciente, Toy Story 3, fue la película animada más taquillera de todos los tiempos.

La compañía continúa lanzando menos películas que sus competidores y se toma más tiempo para perfeccionar las películas, pero cada una de 11 películas de Pixar, figura entre las 50 películas mas taquilleras de animación de todos los tiempos y cada una ha sido aclamada por la crítica.
Así es que , los éxitos de Apple y Pixar se basan más en una fórmula consistente que en el genio individual de una persona. Si esta fórmula de éxito puede continuar en ausencia de Steve Jobs, como ocurre con Pixar, tal vez todos podemos tomar lecciones de ella.

Vamos a desagregar un poco la fórmula. He utilizado el término "diseño" porque Jobs considera que Apple esta en el negocio del diseño. La evidencia está impresa en el empaque. Las palabras "Diseñado por Apple en California," sugieren una empresa que tiene que ver con el diseño. Pero ¿qué pasaría si su negocio no tiene nada que ver con el diseño? Tal vez debería cambiar su perspectiva.

Webster tiene varias definiciones para el diseño. Ellas son:

• crear, moda, ejecutar o construir de acuerdo al plan

• concebir y planear en la mente

• tener un objetivo

• diseñar para una función específica o final

Estas definiciones pueden aplicarse a cualquier cosa que uno haga, ya sea la creación de un informe de investigación que podría cambiar la dirección de su empresa, el perfeccionamiento de un licuado para que haría famoso a un restaurante, desarrollando planes de estudio que realmente impactarán en sus estudiantes o la construcción de la mejor página web para la adopción de cachorros como nadie ha visto con anterioridad. Cuando usted piensa en su papel como el de un diseñador, en lugar de alguien que realiza un trabajo de rutina, se libera para construir su proyecto desde cero. Usted no es sólo la ejecución o el ajuste, usted está creando algo nuevo y mejor. Pero, por supuesto, usted sólo puede hacerlo si está centrado en menos cosas.

El diseño de menor cantidad cosas puede ser difícil de hacer si usted es un empleado y otra persona está fijando sus prioridades, pero aún en ese caso es posible. Piense en un diseñador de publicidad que deben trabajar en una docena de proyectos cada semana. Si mira a cada proyecto como igualmente prometedores, tendrá sus esfuerzos dividido con pocas esperanzas de perfeccionar su trabajo. Pero si se trabaja para identificar los proyectos con el potencial de crecimiento, se puede enfocar la mayor parte de su tiempo en esos y luchar para conseguir que sea aprobado. Muchos creativos publicitarios famosos han construido su reputación en algunas pocas campañas brillantes. Entonces, concéntrese en esas oportunidades y concentre sus habilidades en hacer un trabajo brillante.

La última pieza de La Doctrina Jobs es la búsqueda de la simplicidad. Aquí es donde Steve Jobs, puede estar en su plenitud. Casi todo lo que hace tiene menos funciones que casi todo lo que hacen sus competidores. Menos botones. Menos menues. Menos cables y puertos. Menos opciones. Steve Jobs es absolutamente fanático de diseño de productos con sencillez. Hay ventajas y desventajas, por supuesto. El MacBook Air ® no tiene unidad de CD / DVD, pero le permite ser más pequeño, más ligero y más elegante. El control remoto para el Apple TV ® tiene sólo unos pocos botones, pero esto elimina la confusión.

Vivimos en un mundo complejo, donde la simplicidad es un bien escaso, y como todas las cosas raras, es valorada. Eche un vistazo a su trabajo. ¿Puedes hacerlo más sencillo? ¿Se puede eliminar la confusión? ¿Se puede editar el exceso hasta que sólo los ingredientes esenciales sean evidentes? Si usted es como la mayoría de la gente, la respuesta es "sí." Pero se necesita tiempo. El famoso párrafo de Mark Twain dice: "Yo no tenía tiempo para escribir una carta corta, así que en cambio escribí una larga." La mayoría de nosotros caemos en esta trampa. Queremos hacer las cosas más simples, pero que simplemente no tienen tiempo para el perfeccionamiento necesario. Y esto nos retrotrae nuevamente a hacer menos cosas.

Un último punto sobre la doctrina: Diseñar de menos, más simples y mejores cosas no sólo hace mejores los productos, los hace más fáciles de vender. Jobs es considerado showman magistral y lo es. Todos podemos aprender de la observación de sus presentaciones, pero lo que le permite ser tan persuasivo son dos cosas: Él tiene sólo un par de cosas de que hablar y cada una se ha perfeccionado para hacerlos mejor que la competencia. Todos sabemos la sensación de ir a una reunión con un gran trabajo en nuestras manos y estamos ansiosos por mostrarlo. Nuestro entusiasmo y confianza son palpables. La venta de unas pocas grandes ideas es mucho más fácil de vender que un montón de ideas mediocres. Tenemos el tiempo enamorar con cada idea y ganamos el poder al saber que el trabajo es bueno.

Steve Jobs, será recordado como una persona notable que fue capaz de rediseñar cada industria donde participó. El hecho de que gran parte de que el genio se ha concentrado en el diseño y perfeccionamiento de un pequeño número de cosas que no disminuye sus logros, es la fuente de ellos. Aplicar esta fórmula a nuestro propio esfuerzo no nos convierte en un millonario o de una celebridad, pero hará más potente nuestro trabajo y nuestro esfuerzo más focalizado y eso en si es una buena idea.

DESAMOR SIN ESCALAS – A propósito del film Up in the air.

2011-02-03T00:02:00.002-03:00

Por Jorge Mosqueira
Propietario de Mosqueira y Asociados
Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza
Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA
Columnista permanente del diario La Nación

El film “Amor Sin Escalas” (“Up in the Air”, es su título original) es una cita inevitable para todos los profesionales de recursos humanos a partir del planteo de base. Su protagonista, interpretado por George Clooney, es un consultor externo que se especializa en despedir a los empleados de las empresas que requieren sus servicios.

El procedimiento es tan simple como impropio. Su misión consiste en realizar la entrevista final con mínimo riesgo de consecuencias legales o agresiones físicas, esas posibles reacciones de aquellos que reciben sorpresivamente la noticia de su desvinculación. En estas cuestiones, es un experto. Mediante una voz en “off” que acompaña las primeras escenas, el consultor define su actividad a través de la caracterización de sus clientes. Textualmente: “Yo trabajo para otra empresa (la consultora) que me presta a maricas como el jefe de Steve para que lo despida”. Steve es un empleado que está incluido en una lista de bajas.

Es muy significativo que se utilice el calificativo de “marica” para aquellos que se niegan a enfrentar una situación de fuerte estrés como suele ser la comunicación de un despido. En primer lugar, es discriminatorio, porque parte del estereotipo que quien no tolera enfrentar situaciones fuertes tiene rasgos de femineidad y, por lo tanto, son personas débiles. En consecuencia, las mujeres son “débiles” y los verdaderos hombres, “fuertes”.

No es lo que sucede en la realidad, pero surge de una habitual confusión entre virilidad y masculinidad, excelentemente abordada por un estudioso francés, Christophe Dejours . En apretada síntesis, la virilidad está asociada con el ejercicio de la violencia contra el prójimo, especialmente con los dominados. Según sus palabras: “Es un hombre, un hombre realmente ‘viril’, el que puede infligir sin vacilar sufrimiento o dolor al prójimo, en nombre del ejercicio, la demostración o la reinstalación del dominio y del poder sobre otro, también por la fuerza”.

En este punto, vale separar la “virilidad” de la “masculinidad”, concepto éste que Dejours define como “la capacidad que tiene un hombre para distanciarse y liberarse de lo que prescriben los estereotipos de la virilidad, para subvertirlos”. Como si fuera poco, detrás de estos juicios ocultos, se encuentra la relación con el coraje y la cobardía. Quien no quiere ejercer violencia y rehúsa hacerlo, puede ser considerado un cobarde. Nada más falso. Negarse a realizar una acción a la que alguien se ve obligado puede poner en riesgo su empleo, su prestigio y hasta su integridad física en casos extremos. Hay que tener mucho coraje también para decir “no”.

“Amor sin Escalas” tiene la virtud de ubicar la cuestión de los despidos como materia a discutir. Hay cientos de miles de seminarios comerciales que no incluyen el tema para no perder el “glamour”. Ser un “Gran Líder” se revela muy especialmente en los momentos difíciles. Comunicar un despido es uno de éstos y no puede delegarse en un consultor externo o al área de recursos humanos, porque hasta en la formación académica específica se encuentra demasiado ausente.

Las desvinculaciones, masivas o individuales, forman parte de las reglas del juego. El modo de enfrentarlas o la legitimidad moral o económica que le da sustento es harina de otro costal. Nada tiene que ver con la virilidad, la masculinidad o el coraje. Son decisiones que hay que tomar, que hay que hacerse cargo cada vez que aparece el dilema.

Ver Dejours, Christophe. La Banalización de la Justicia Social, Editorial Topía, 2006

THE STEVE JOBS DOCTRINE

2011-02-02T23:59:00.002-03:00

By Kelly O'Keefe - President, O'Keefe Brands / Professor and Former Managing Director, VCU Brandcenter

This week, the business news was dominated by an announcement that Apple’s Steve Jobs has temporarily stepped down from the role of acting CEO to take a medical leave of absence. This is not his first medical sabbatical; Jobs has struggled with health issues for years, but the timing of the announcement came just one day before Apple, Inc. posted record-breaking revenues and profits, blowing past all analyst estimates by a wide margin.

The company now has revenues of more than $70 billion, tenfold its size when Jobs returned to the company in 1997. It has the most desirable products in most of its categories and a stock value of more than $300 billion.

Certainly Jobs has proven to be a brilliant leader with an uncanny ability to identify opportunities and respond with beautifully executed products. So the question is, can Apple continue on this path once Jobs is gone? Does Apple’s success surface solely from the perfect-pitch vision of its charismatic CEO or is there more at work here — a recipe that other leaders can follow?

To find our answers we can look at the performance of not one but two companies that Jobs has led in recent years, Apple and Pixar. Prior to Pixar’s 2006 sale to Disney, Steve Jobs was CEO of the motion picture studio while simultaneously running Apple, a remarkable feat, made even more remarkable by the fact that Pixar has the best track record of movie hits in Hollywood.

Over the years, I’ve followed both companies closely as a student of creativity and a teacher of successful brand practices. In my observations, I’ve seen more than individual mastery at work; I’ve noticed a simple, clear pattern of behavior that drives the success of both companies. I call it “The Jobs Doctrine.”

This doctrine can be used to understand how Apple became the most influential company in computers, phones, music and consumer electronics, and how Pixar simultaneously became one of the most influential company in movies. The Jobs Doctrine can also be put to work in any company, or used to make any career more successful.

So what is The Jobs Doctrine? It isn’t a lengthy set of rules or a mathematical formula. It is simply a disciplined approach to making things that delight us: Design fewer, simpler, greater things.

This recipe would seem so obvious that it’s barely worth mentioning; except that it is so little understood as the driving force of Jobs’s creativity and it is ignored by most corporations and individuals.

Let me demonstrate the doctrine in action. In 2010, a Businessweek survey named Apple the most innovative company in the world. While that may be no big surprise, most people associate innovation with constant change and multitudes of innovations. But Apple’s only major new product for the year was the iPad® and its last major new launch was the iPhone®, released in 2007, three years earlier. And to get to the launch of the iPod®, you have to go back to 2001. The point is that while Apple’s products are inarguably innovative, their releases are much less frequent than those of their competitors.

Take a quick look at the phone lines available from Samsung, Nokia or Motorola and you’ll see dozens of models with a wide variety of features. Even the more selective BlackBerry® brand has seven current models. Apple has only two: the new iPhone 4 and the earlier 3GS model. Both come only in black. They are currently only available from one carrier. The remarkable truth is that Apple gives consumers far fewer options than all of their major competitors, yet they sold an astonishing 16 million phones last quarter.

Think of the dilution of effort that a company experiences when it has dozens of phones to design, manufacture and support. Imagine the focus that would come if it decided to scrap their massive product lines to instead focus on designing a single, beautiful phone.

Jobs’s genius is that he fully understands the power of simplification. Go to the site of any competitor, from Microsoft, to Google, to HP, to Samsung, to Dell, and you’ll find they all have larger product lines and operate in more categories. Jobs presides over a company that prizes simplicity not only in its product line but in every feature that appears on every product. This allows the company time for meticulous development, which in turn leads to superior products. Jobs fundamentally believes that consumers are more interested in perfection than variety. And this is plainly evident at his other company, Pixar.

It seems unlikely that a technology mogul could succeed in the movie business but Jobs has been more than successful. He bought Pixar from Lucasfilm in 1986 for $10 million and sold the company to Disney in 2006 for $7.4 billion, 740 times what he paid for it. But what is more remarkable is that at the time Jobs sold Pixar to Disney, it had released only six movies.

As with Apple, Jobs revolutionized the animated film industry and made a killing doing it, following the identical recipe: design fewer, simpler, greater things. While the studio had made only six films at the time of its sale to Disney, each had been released to become number one at the box office. And the streak continues today, several years after Jobs stepped down as CEO. Its most recent film, Toy Story 3, was the highest-grossing animated film of all time.

The company continues to release fewer films than its competitors and it takes longer to perfect the films, but each of Pixar’s 11 movies is listed among the 50 highest-grossing animated films of all time and each has been acclaimed by critics.

So, the successes of Apple and Pixar are based more on a consistent formula than on individual genius. If this successful formula can continue in the absence of Steve Jobs, as it has with Pixar, than maybe we can all take lessons from it.

Let’s break down the formula a bit. I’ve used the term “design” because Jobs considers Apple to be in the design business. The evidence is printed on every package. The words “Designed by Apple in California” suggest a company that is concerned with design. But what if your business has nothing to do with design? Perhaps you should alter your perspective.

Webster’s has several definitions for design. They are:

• to create, fashion, execute or construct according to plan

• to conceive and plan out in the mind

• to have as a purpose

• to devise for a specific function or end

These definitions can apply to anything you do, whether it’s creating a research report that might change the direction of your company, perfecting a smoothie to make your restaurant famous, developing curriculum that will really get through to your students or building the finest website for adopting puppies that anyone’s ever seen. When you think of your role as that of a designer, rather than just someone who performs a routine job, it liberates you to build your project from scratch. You are not just executing or refining but are creating something new and better. But of course, you can only do this if you’re focused on a few things.

Designing fewer things may be hard to do if you’re an employee and someone else is setting your priorities, but it is still possible. Think of an advertising designer who must work on a dozen projects every week. If she looks at each project as equally promising, she will have her efforts divided with little hope of perfecting her work. But if she works to identify projects with the potential for greatness, she can focus most of her time on those and fight to get them approved. Many famous advertising creatives have built their reputations on a few, brilliant campaigns. So look for these opportunities, and concentrate your skills on making brilliant work.

One last piece of The Jobs Doctrine is the quest for simplicity. This is where Steve Jobs may be at his best. Almost everything he makes has fewer features than almost everything his competitors make. Fewer buttons. Fewer menus. Fewer cables and ports. Fewer options. Steve Jobs is absolutely fanatical about designing products with simplicity. There are trade-offs, of course. The MacBook Air® has no CD/DVD drive, but that allows it to be smaller, lighter and more elegant. The remote for Apple TV® has only a few buttons, but this eliminates confusion.

We live in a complex world, where simplicity is a rare commodity, and like all rare things, it is valued. Take a look at your work. Can you make it simpler? Can you eliminate confusion? Can you edit out the excess until only the essential ingredients are evident? If you’re like most people, the answer is “yes.” But it takes time. Mark Twain famously commented, “I didn’t have time to write a short letter, so I wrote a long one instead.” Most of us fall into this trap. We would make things simpler, but we just don’t have time for the needed refinement. And this comes back to doing fewer things.

One last point about the doctrine: Designing fewer, simpler, greater things doesn’t just make the products better, it makes them easier to sell. Jobs is considered a masterful showman, and he is. We can all learn from watching his keynote presentations, but what enables him to be so persuasive is two things: He has only a few things to talk about, and each has been refined to make them better than the competition. We all know the feeling of going into a meeting with great work in our hands. We almost can’t wait to show it off. Our excitement and confidence are palpable. Selling a few great ideas is considerably easier than selling a lot of mediocre ideas. We have the time to romance each idea and we gain power from knowing the work is good.

Steve Jobs will be remembered as a remarkable individual who reshaped every industry he entered. The fact that much of that genius has been concentrated on designing and perfecting a small number of things does not diminish his accomplishments; it is the source of them. Applying this formula to our own efforts may not make us a billionaire or a celebrity, but it will make our work stronger and our efforts more purposeful, and that’s a good idea.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2011

2011-02-02T23:40:00.001-03:00

Flash Laboral Argentina - Ene 11

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Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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FELIZ AÑO NUEVO

2010-12-31T16:12:00.002-03:00

Ein gutes neues Jahr / Gelukkig Nieuwjaar / Bon any nou
Bonne année / Gelukkig Nieuwjaar / Happy new year
Godt nytt år / Feliz ano novo / Новым Годом

FELIZ NAVIDAD - MERRY CHRISTMAS

2010-12-24T14:14:00.003-03:00

Para los que creen que en Navidad nació nuestro Señor Jesucristo
Para los que creen que es una buena fecha para reflexionar
Para los que creen que es un buena oportunidad para estar con los seres queridos
Para todos los hombres y mujeres de buena voluntad
Les deseo que pasen una muy feliz Nochebuena y Navidad

For those who believe in our Lord Jesus Christ was born at Christmas
For those who believe it is a good date for reflections
For those who believe it is a good opportunity to be with loved ones
For all men and women of good will
I wish you all a very merry Christmas Eve and Christmas Day

W. CHAN KIM - BLUE OCEAN STRATEGY

2010-12-17T08:01:00.004-03:00

W. Chan Kim is Co-Director of the INSEAD Blue Ocean Strategy Institute and The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International Management at INSEAD, France (the world's second largest business school). Prior to joining INSEAD, he was a professor at the University of Michigan Business School, USA. He has served as a board member as well as an advisor for a number of multinational corporations in Europe, the U.S. and Pacific Asia. He is an advisory member for the European Union and the Country Advisor to Malaysia. He was born in Korea.

He is the co-author of Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). Blue Ocean Strategy has become an "International Bestseller," after reaching the "Wall Street Journal Bestseller," "BusinessWeek Bestseller," and "National (American) Bestseller" status.

W. Chan Kim es co-director del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute y The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Catedrático de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, Francia. Antes de unirse a INSEAD, fue profesor en la Universidad de Michigan Business School, EE.UU.. Se ha desempeñado como miembro de la junta, así como asesor de varias empresas multinacionales en Europa, EE.UU. y Asia Pacífico. Él es miembro asesor de la Unión Europea y Asesor en el gobierno de Malasia. Nació en Corea.

Es co-autor deL libro Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant (Harvard Business School Press, 2005). El libro se ha convertido en un "Bestseller", después de alcanzar el "Wall Street Journal Bestseller", "Bestseller de BusinessWeek," y "National Bestseller" .

ETICA Y ORGANIZACIONES 2.0

2010-12-17T07:41:00.006-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

La primera década del siglo XXI, está finalizando con el comienzo de la primera guerra digital de la historia de la humanidad. En efecto, la filtración de documentación del gobierno de los Estados Unidos, realizada por Wikileaks generó la persecución judicial a nivel global de líder de la organización por la imputación de diferentes delitos.

Ante la presión de diferentes estados y la cancelación de servicios que distintas empresas prestaban a Wikileaks, grupos de apoyo a la organización iniciaron ataques cibernéticos en represalia contra las empresas que cancelaron sus servicios. Asistimos inclusive con gran sorpresa a que el líder de dicha organización, que quizás apenas sume un puñado de empleados, demandara, desde la clandestinidad, la renuncia del presidente de los Estados Unidos.

Este trabajo no tiene por objeto opinar sobre el conflicto entre estados soberanos y la mencionada organización. Pero sin duda la situación planteada nos enfrenta a hechos demasiado novedosos que tienen un notable impacto en las organizaciones y la gestión de personas.

En efecto, la primera reflexión que me surge tiene una impronta “shakespeareana”, más precisamente “hamletiana”, “ser o no ser, esa es la cuestión”. Se “es” en la web o no se es en ninguna parte; se está en la web o no se existe, esa es la cuestión. Por ende, para hacer negocios de cualquier índole, aún en los mercados tradicionales de la economía, las organizaciones deben “existir en la web. Más aún, si deciden estar en la web, las organizaciones deben asumir que de allí en más serán transparentes, visibles a 360º; será visible su presente y su pasado y todos sus actos de gobierno corporativo. No habrá garantía alguna de que alguno de sus actos pueda permanecer en reserva o clasificado.

La presencia en la web, la exposición pública que trae aparejada, tiene como corolario la necesidad de un comportamiento ético. Independientemente de la íntima convicción de sus accionistas o conductores, el comportamiento ético es un imperativo categórico para la gestión corporativa.

Por ello, la presencia en la web, fomenta el desarrollo de los procesos y estructura de gobierno corporativo, clarificando los roles y potenciando la responsabilidad del accionar de los accionistas, directorios y management. El buen gobierno corporativo, garantiza la subsistencia de las organizaciones. Puesto que las organizaciones tienen una “vocación” por la permanencia en el tiempo; la ética garantiza la existencia de relaciones de largo plazo con todos los stakeholders. ¿Cómo podrían perdurar las relaciones entre todos los actores mencionados, sin un mínimo de contenido ético que posibilite la satisfacción de todos estos intereses complementarios?

El segundo corolario que se potencia por la presencia en la web es todo lo referido a compliance, a la adhesión un marco regulatorio o política. La ejecución de buenas prácticas en los negocios, sólo es posible con un personal entrenado en el conocimiento de la normativa aplicable, pero requiere adicionalmente un arduo trabajo en gestión de negocios por valores. La gestión por valores desarrolla la identidad de una organización, que en definitiva, es la que dirige las organizaciones al concretarse en las acciones diarias de sus recursos humanos, logrando su compromiso en el desempeño profesional.

La web 2.0 genera organizaciones porosas. Límites corporativos difusos, no sólo por la extensión de la cadena de valor, sino por la interacción entre los usuarios y clientes con las corporaciones y su personal. Permite el intercambio de información y conocimiento que posibilitan un desarrollo exponencial de los negocios, fomentan la existencia de un marco favorable para la innovación y la creatividad; florece en aquellas organizaciones que disfrutan culturas abiertas y colaborativas.

A su vez, puertas adentro, las organizaciones se aplanan, las distancias se acortan, la autoridad se ejerce de modo más democrático y las personas se hacen cargo de su desarrollo y búsqueda de sus propias oportunidades de crecimiento. Se concreta una organización que sostiene un modelo colaborativo, interactivo, integrado, con la potencialidad de impactar sensiblemente en nuestras vidas y en nuestro hábitat laboral. Se mantiene la comunicación en cascada, se desarrolla la cantidad y calidad de la comunicación ascendente, pero crece exponencialmente la comunicación horizontal propia de organizaciones surcadas por procesos de gestión transversales.

¿Cómo mantener secretos en estas organizaciones si está todo expuesto? ¿Cómo pretender ser de un modo y actuar de otro (no ético) sin exponerse a la censura pública? ¿Cómo pretender ocultar la basura bajo la alfombra cuando no hay alfombras que garanticen esos propósitos?

Quizás estemos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma, el de la mutación del comportamiento ético (voluntario) como virtud personal o corporativa, al de la ética como única manera (imperativa) de hacer negocios, sea por virtud o por conveniencia.

LA VENTAJA COMPETIVA - “Employee engagement”

2010-12-17T07:30:00.005-03:00

Por Ramiro Garcés - Human Resources Vice President - Latin America Region - Kimberly-Clark Corporation

En esta época en la cual las grandes empresas multinacionales están dispersas a lo largo de todo el mundo y el entorno de la crisis económica se hace más difícil, “employee engagement” es un tema de mucha importancia debido a que está directamente ligado a los resultados del negocio tales como la productividad, retención, y satisfacción de los clientes.

“Engagement” inspira lealtad y confianza en las personas y hace que ellos quieran formar parte de un equipo con alto sentido de pertenencia donde cada uno de ellos da lo mejor de sí mismo para obtener el éxito de la organización. Motiva a hacer lo que es correcto, versus hacer lo que es más fácil. En otras palabras, “engagement“se convierte en una ventaja competitiva.

En empresas con culturas ganadoras, las personas no solo saben lo que tienen que hacer – saben porque deben hacerlo. Una cultura ganadora promueve un entorno donde las personas sienten y experimentan pasión, orgullo en su trabajo, autonomía para tomar decisiones y donde tienen un alto grado de compromiso.

Como traducir “engagement” al castellano? Algunos hablan de ser comprometidos, de tener sentido de pertenencia y otras traducciones afines. Sin embargo, para mi “engagement” se conoce en nuestras culturas como “tener puesta la camiseta.” Se trata de tener un vínculo intelectual y emocional muy fuerte con la empresa. Y todos sabemos que si nuestra gente tiene puesta la camiseta, crea más valor, lo cual se traduce en mejores resultados de negocio y bienestar para todos. En otras palabras, asegurar que tu gente tenga y mantenga la camiseta bien puesta es cuestión de todos los líderes de la organización – no solo de Recursos Humanos como erróneamente se ha creído.

Esto debe formar parte de la estrategia de negocios, ya que es la base para poder alcanzar y exceder los objetivos de negocio. Como se hace esto?

No existe una receta mágica para lograr ser la mejor empresa para trabajar, pero si hay ciertos pilares que son críticos para tener a las personas con la camiseta bien puesta. Todo empieza con Alineamiento – donde todos entienden y comparten la misma visión. Esto va seguido del Reconocimiento – no solo los procesos de reconocimiento formales como promociones y bonos, sino también los miles de detalles para con tu gente que demuestra que la empresa reconoce y agradece lo que aporta cada uno. También muy crítico es la Integridad y Transparencia de parte de los líderes. O como dicen en USA, “walk the talk”. Otro pilar es la Celebración – importante motor de motivación, y finalmente, la Comunicación. Es más, yo diría Comunicación, Comunicación y Comunicación – así es de fundamental para que las personas confíen en sus líderes, colegas, clientes y etc.

Todo parte de los líderes, empezando con los de mayor rango. Es crucial que ellos realmente crean en esto de forma apasionada. Esto hace toda la diferencia, ya que gerentes efectivos convierten a buenas personas en mejores empleados, pero un líder apasionado convierte a buenos empleados en personas extraordinarias!
Este estilo de liderazgo apasionado inspira a las personas a que mantengan una actitud positiva y las reta de forma constante para que siempre den la milla extra, lo mejor de cada uno.

Nosotros, en Kimberley Clark Latin American, hemos podido lograr y mantener un nivel de “engagement” muy alto. Es más, tenemos mediciones de esto, tanto internas como externas, que demuestran que tenemos una cultura ganadora que ya es sostenible. Kimberly Clark como corporación hace mediciones en todo el mundo a través de lo que llamamos el Engagement Survey. Los 13 primeros países de la corporación en Engagement son todos de la región! A nivel corporación somos los mejores en compromiso, dedicación, entrega, y obviamente, acompañado con los resultados financieros.

También llevamos varios años participando en una medición externa donde competimos con otras empresas de prestigio. Este año, participamos en el Great Place to Work Institute a nivel América Latina, donde competimos con más de 1400 compañías y en la cual, más de 2 millones de empleados evaluaron a sus líderes y empresas. Clasificamos a 5 de nuestras empresas en las TOP 25, además de 7 otras nominaciones dentro de las 100 mejores.

Este gran logro, que ya se extiende a la gran mayoría de nuestras empresas en Latinoamérica, se debe a un trabajo metódico, dirigido de forma apasionada por nuestros líderes, para tener y mantener Credibilidad, Respeto, Imparcialidad, Camaradería y Orgullo que son los 5 pilares de Great Place to Work y que ya forman parte de nuestra estrategia y cultura.

Para terminar, lograr este clima laboral donde todos tienen puesta la camiseta es el resultado de una serie de eventos y conductas de parte de los líderes que termina creando una identidad y propuesta de valor. Una cultura siempre está cambiando – nunca es estática y por lo mismo, requiere compromiso de parte de los líderes para siempre estar alimentándola, adaptándola y cuidándola. Cultura es la fuerza que determina cómo se comporta la gente cuando nadie está mirando. Y cuando las personas quieren hacer bien las cosas, las empresas cuentan con una ventaja competitiva difícil de replicar. Cultura es la identidad de la organización – su ADN.
Así que los beneficios de “employee engagement” son muchos. En un mundo como el de hoy, la “gente” es la única verdadera ventaja competitiva y quisiera animar a muchas organizaciones a que “employee engagement” sea parte de la estrategia del negocio.

RECUPERAR EL PARTENERSHIP

2010-12-17T07:17:00.003-03:00

Por Guido Stein - Doctor en Filosofia (Management), Universidad de Navarra
Master in Business Administration, IESE, Universidad de Navarra
Degree in Philosophy, Universidad Complutense de Madrid
Profesor de Gestion de Personal en Organizaciones - IESE
Presidente de EUNSA - (Ediciones Universidad de Navarra)

“Podéis imaginar como es Calcuta en agosto, su hedor, el calor insoportable, personas enfermas, mutiladas y moribundas en la calle. También podéis imaginar la magia de Los Alpes en primavera, su luz, su frescor, sus fragancias…Pues bien, trabajar en algunas empresas es como vivir en Calcuta, cuando debería ser como disfrutar en Los Alpes”. Son palabras de Sumantra Goshal, una de las pocas mentes verdaderamente creativas que ha ofrecido la dirección de empresas recientemente.

Efectivamente, los tiempos de crisis que nos han tocado vivir proporcionan la ocasión para que los directivos saquen lo mejor o lo peor que llevaban dentro, y, por lo tanto, determinen el comportamiento de las compañías en las que trabajan. Un elemento omnipresente en la gestión empresarial condicionado intensamente por lo que ahora nos ocurre es la negociación

Negociamos cuando necesitamos la voluntad de la otra parte para adoptar una decisión. En la negociación aflora algo sutil que colorea el proceso: las expectativas. Existen dos paradigmas clásicos: lo que yo gano tu lo pierdes (ganar-perder). Acontece generalmente cuando se dan las siguientes circunstancias: sólo se usa una variable (normalmente precio o coste) que opone a las partes, existe poca información y mucha incertidumbre, el poder de las partes es francamente desigual, y la relación entre ambas se agota en esa transacción: el futuro no cuenta en absoluto.

Por el contrario, si se da la posibilidad de que cada parte maneje más de una variable y haya cabida a las complementariedades: precio, plazo, calidad, financiación, volumen, ventas cruzadas, etc.; si se puede compartir bastante información; si el poder es equilibrado (ambas partes tienen alternativas, pero quizá no igual de ventajosas que llegar a un buen acuerdo entre ellas); y, además, si la relación se puede extender en el tiempo, entonces existen las condiciones para que ambas ganen. Es lo que ha dado en denominarse ganar-ganar o win-win. Otra cosa es que las partes sean capaces de reconocer la potencialidad de un acuerdo beneficioso para ambas y, además, soslayen sus peores instintos, para paliar el egoísmo de estos últimos los esfuerzos de la teoría de juegos han resultado insuficientes.

Como los directivos de ahora leen más que los de antes, mucha gente habla del win-win casi con devoción. No se lo crea ingenuamente; queriendo o sin quererlo lo que buscan principalmente es ganar ellos, ya sea a costa de la otra parte, o de la del cliente e incluso a costa de la empresa misma o del entorno. Los sistemas de incentivos y retribución suelen inducir esos comportamientos más bien oportunistas.

Acabo de realizar una encuesta entre mis alumnos y clientes acerca de cuáles son los rasgos principales que caracterizan las negociaciones en las que se ven envueltos. Ahí van algunas contestaciones: precio, precio, precio; siempre hay alguien que te lo puede hacer más barato, se usa el revenue sharing (el proveedor te paga con parte de sus ingresos) empezando por un upfront payment, es decir, con una cantidad por adelantado no retornable; se está dispuesto incluso a aceptar reducción en las contraprestaciones; pujas semanales y uso constante de subastas; apretar y soltar, apretar y soltar de modo que uno no lleve a concurso al otro, pues seguramente el reemplazo es peor, ahora bien, como al tubo de la pasta de dientes, el objetivo es extraer hasta la última gota de contenido; eso sí de prisa y para hoy; mucho farol y más llorar. Vaya un asco, ¿no?

Simultáneamente, la mayoría añora una relación de otro tipo, en la que se notase la confianza y se superase la inmediatez temporal. A la que se pueda, prefieren mantener al proveedor conocido (los productores emergentes ya han demostrado sus deficiencias), procurando un frágil equilibrio y “pillarle por más tiempo”.

Recuerdo como un banquero me comentaba en los años ochenta a la raíz del lanzamiento entonces de las supercuentas: “vamos a educar a los clientes como subasteros de sus propios fondos al mejor postor”. Su juicio podría pecar de interesado. Sin embargo, aun recuerdo su preocupación “todos echaremos de menos la relación comercial clásica que acabamos de destruir, y va a resultar muy difícil de recuperar”. Claro que para eso es necesario un profundo compromiso de las partes. En El Día de la Independencia de Richard Ford un personaje le pregunta a su padre: “¿qué es eso de monógamo? Algo así –le contesta este- como las antiguas matemáticas. Es una teoría molesta que ya no practica nadie pero que todavía funciona”.

¿No ha llegado el momento de reconstruir relaciones con vocación de estabilidad, donde ambas partes ganen contribuyendo a que también lo haga un tercero ya sea el cliente, la propia empresa o la sociedad? Yo gano y tu ganas si el gana (win-win-win): eso es el partnership. La tercera dimensión del win puede llevarnos a…Los Alpes.

FLASH LABORAL ARGENTINA - DIC 2010

2010-12-11T16:59:00.001-03:00

FLASH LABORAL ARGENTINA - DIC 2010

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Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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2010 IBM Chief Human Resource Officer Study

2010-11-14T18:14:00.002-03:00

J. Randall Mc Donald, Sr VP Human Resources de IBM lanza una mirada en profundidad sobre los desafíos y las tendencias de la fuerza laboral con el Chief Human Resource Officer Study (CHRO), basadas en el la opinión de 700 líderes de recursos humanos de 61 países. Los hallazgos del estudio identifica cómo los CHROs pueden continuar para desarrollar y desplegar el talento en diversas áreas en todo el mundo a un ritmo acelerado a medida que la dinámica de la fuerza laboral sigue cambiando.

J. Randall Mc Donald, IBM Sr VP Human Resources, launches an in-depth look into workforce challenges and trends with the 2010 Global Chief Human Resource Officer Study (CHRO), based on insights from 700 HR leaders from 61 countries. The study findings identifies how CHROs can continue to develop and deploy talent in diverse areas around the globe at an accelerated rate as the workforce dynamics continue to change.

EL DESAFIO DE LA GESTION - RRHH 2020

2010-11-14T16:02:00.007-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Todos los que nacimos en el siglo XX teníamos la mirada puesta en el año 2000, que no llegaba nunca. Parecía un horizonte inalcanzable que se desplazaba inmediatamente tan pronto dábamos un paso hacia él, como en aquellas historias sobre el tesoro al final del arcoiris. Todavía recuerdo como la televisión reflejaba las festividades y fuegos de artificio que se desplazaban de este a oeste.

El siglo XXI empezó para las organizaciones, bajo el síndrome del Y2K, que anunciaba todo tipo de cataclismos inimaginables hasta un año antes. Quizás las primeras manifestaciones concretas en materia de recursos humanos hayan sido la instalación de bonos de permanencia para el personal de sistemas a pagarse en el primer cuatrimestre de 2001, sujeto a que todo estuviera funcionando adecuadamente.

Sin embargo, después de esa interminable espera, estamos en la antesala de la segunda década del siglo. Como he sostenido en otras oportunidades, nada cambia los primero de enero, ni el día de nuestros cumpleaños. Los cambios son constantes y los nuevos paradigmas se generan antes, durante y después de esas fechas. Sólo son un hito para reflexionar, una pausa para tomar aliento.

Por ello creo que sería conveniente analizar algunas tendencias y temas que se han instalado o se están desarrollando con posible impacto en la gestión de las organizaciones.

1.- La Generación Y: La próxima década será definitivamente la toma de posesión del liderazgo de las organizaciones más allá de las fronteras de las empresas de tecnología. Tendrán el desafío de encontrar el equilibrio entre la necesidad de armonizar estructuras organizativas, flexibles, informales, de pocos niveles con los requerimientos mas tradicionales de las funciones que soportan el día a día. También como todas sus predecesoras, está generación tendrá el reto de dejar de ser “ultimo modelo” y convivir, antes de lo que imaginan, con la generación que los suceda.

2.- Hiperconectividad: Las organizaciones serán parte de redes mayores al igual que las funciones actuales. Esto se ve hoy y sin duda se incrementará. Por ende también crecerá significativamente el teletrabajo y el trabajo en equipo desde conexiones remotas. ¿Cómo definiremos el concepto de presentismo? Imagino una suerte de “individualismo colectivo”, solo pero integrando un equipo. Para todos los que trabajen en forma remota, las fronteras entre lo laboral y lo personal se diluirán significativamente. ¿Cómo mantendremos el equilibrio entre la vida laboral y vida personal?

3.- Equipos por proyecto: También se ve hoy la integración de equipos por proyectos que se disuelven al concluir, para reformularse en función de sus nuevos objetivos. Liderazgos alternativos según la especialidad requerirá la cuota de humildad y flexibilidad para asumir diferentes roles, al mismo tiempo y muchas veces con las mismas personas.

4.- Diversidad: En el mundo integrado no alcanza con trabajar sobre las minorías étnicas, las diferencias de nacionalidad, género, diferencias de generación u oportunidades para personas con capacidades diferentes. La gestión de la diversidad es un requerimiento de la estrategia de negocios de toda compañía que aspire a ser global.

5.- Movilidad global del talento: No obstante la hiperconectividad, la movilidad de los talentos alrededor del mundo, es el corolario necesario de la diversidad, para comprender lo diverso hay que aproximarse y convivir con ello. Para ello, (como sostienen Jeanne C. Meister and Karie Willyerd – The 2020 Workplace) se deberá desarrollar ejecutivos con mentalidad colaborativa, amplia que tome decisiones inclusivas de colegas y colaboradores y que desarrolle la responsabilidad en todos los niveles. Las empresas deberán encontrar una buena solución al tema de las repatriaciones y de la expatriación cuando los cónyuges tienen sus propias carreras o asumir que dichos ejecutivos son ciudadanos “corporate” y que pueden terminar sus días en cualquier país.

6.- Outsourcing: Las tercerizaciones (outsourcing / off-shoring) a pesar de lo de que percibimos en Argentina, tendrán una importancia creciente en el los próximos años. Las corporaciones deberán cuidarse de mantener en el “core” aquellas actividades esenciales, pero la tendencia es clara en pro de la tercerización de aquellas actividades no esenciales. En los países desarrollados será una actividad que fomentará el crecimiento del empleo, aunque en los países en desarrollo probablemente enfrentemos creación de empleo de baja calidad.

7.- RSE: La atención de todos los stakeholders será creciente. No alcanza con la vieja definición de maximizar los intereses del accionista. Los verdaderos intereses del accionista son los de largo plazo, que satisfaciendo a todos los stakeholder, obtienen legitimidad en la sociedad y por ende, perdurabilidad en sus emprendimientos.

8.- Corporate Governance: Sin duda a medida que el mundo se torna más complejo, se desarrollará una necesidad creciente de transparencia y sentido ético en todas las actuaciones organizacionales. El modo como las corporaciones desarrollan sus actividades será cada vez mas importante y equivalente a la importancia de los resultados obtenidos.

Si bien, los puntos mencionados anteriormente, no son los únicos temas o tendencias de la década por venir; estoy convencido que estarán íntimamente presentes en nuestra agenda. Obviamente nos seguiremos ocupando por la gestión del talento, pero de este y otros temas ya nos hemos estado ocupando desde hace años.

Lo que se avecina son las relaciones de colaboración o caos, oportunidades o confusión, crecimiento o frustración; innovación y creatividad, ligados a un aprendizaje constante, sin dejar de lado el papel de las tecnologías, así como la generación de mensajes y nuestra presencia en las redes sociales.

Espero que todos los que somos operadores de las realidades corporativas, estemos a la altura de las circunstancias.

MOTIVACION: LA TEORIA DEL POLINOMIO

2010-11-14T15:59:00.002-03:00

Por Miguel Premoli, Human Resources Director Central Functions Europe at PepsiCo

Un enfoque distinto
Una gran fuente de aprendizaje para las personas que trabajamos en Recursos Humanos son generalmente las entrevistas de selección. Cuando entablamos diálogos profundos con candidatos que tienen distintos perfiles profesionales y entornos de negocios diversos nos encontramos muchas veces con ideas y pensamientos enriquecedores.

Fruto de una entrevista con un excelente candidato para una posición de Gerente de Trade Marketing conocí un enfoque de la motivación laboral que podríamos llamar la teoría del polinomio.
El candidato me explicó durante nuestra conversación cuales eran los motivos para cambiar de su empresa actual a la nuestra. Su motivación para trabajar estaba compuesta por distintos factores , los cuales a su vez tenían distinto peso relativo, y la suma de estos factores generaban su motivación para trabajar. “Como un polinomio”- me dijo el candidato -.

Que motiva a la gente

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para “motivar” a su gente.

Es que la motivación no es un tema menor, muchas veces los resultados de los equipos, ya sea en empresas, deportes o en otras actividades depende en gran medida de la motivación de sus miembros.
Nosotros mismos o cualquier individuo produce resultados diversos de acuerdo al nivel de motivación que posee.

Sin embargo creo que las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, sino que, como explica el estudioso de comportamiento humano Claus Möler; las personas se auto motivan, y lo que las organizaciones SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación.

Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un “plan de motivación” para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades por lo general solo consiguen magros resultados en el corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones.

A mi entender la motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

El Polinomio.

Es muy importante para los líderes comprender que a las personas las motivan distintas cosas, y que además los factores de motivación cambian permanentemente de acuerdo a la situación particular por la que este atravesando un individuo.
También es primordial entender que las personas no se motivan por un solo factor, sino que se motivan por una serie de factores.

Como he mencionado, se hacen constantemente estudios sobre la motivación de la gente a trabajar, generalmente los investigadores encuentran los siguientes elementos:

• El dinero
• La organización en la que trabajan
• El poder que les da la posición
• El ambiente de trabajo
• Su jefe
• Los logros
• El reconocimiento
• Sus pares
• El horario
• Etc.

Una manera sencilla de exponer estos factores es a través de un polinomio en el cual ubicamos los elementos que motivan a una persona.

MOTIVACIÓN = El sueldo + Mi jefe + Ambiente de trabajo + Horario + Poder.
DE JUAN.

También sabemos que la incidencia de cada factor es distinta de acuerdo a la persona que analizamos. Para algunas personas es mucho mas importante el factor sueldo que el factor horario, para ello podemos agregarle al polinomio una ponderación.

MOTIVACIÓN DE JUAN = (0.50 x Mi Jefe) + (0.20 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + (0.10 x Horario) + (0.05 x Poder).

En el caso de Juan su mayor motivación para trabajar proviene de su Jefe, luego del sueldo y luego los otros factores.

Pero también dije que la motivación cambia de acuerdo al momento particular por el que atraviesa un individuo. En el caso de Juan la motivación podrá cambiar cundo se mude de la casa de sus padres, se case y tenga hijos que mantener, allí probablemente el sueldo y la estabilidad laboral tendrán un peso mucho mayor como factor de motivación.

La teoría del polinomio nos da una visión de cómo interactúan y cambian los distintos factores de motivación de acuerdo a la persona que analizamos y del momento en que la analizamos.

¿Para que sirve esto?

Los líderes por lo general no hacen las cosas por si mismos sino que las hacen a través de las personas.

Por eso, entender las motivaciones de las personas que trabaja con nosotros es una competencia clave para ser un líder efectivo.

Si comprendemos los factores de motivación resulta mas fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos.

Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes, por ejemplo si José se motiva por logros y le damos un aumento de sueldo probablemente esto tenga un efecto bajo en su motivación, en cambio si lo asignamos a un proyecto de relevancia probablemente tenga un efecto positivo sobre su conducta.

Como la organización no puede mágicamente motivar a su gente son los líderes los que deben monitorear los factores de motivación de su gente para aplicar las acciones que tengan alto apalancamiento sobre las conductas de los mismos.

Entender como funciona la dinámica de la motivación puede ser la diferencia entre un líder exitoso y uno que no.

El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

2010-11-14T15:48:00.003-03:00

Por Manoel Robello, Regional Managing Partner, Latin America - Heidrick & Struggles

El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

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EL CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER Y EL CEO

2010-11-14T15:11:00.005-03:00

Por Gustavo Wurzel
Principal de Buenos Aires Office en Heidrick & Struggles

El pasado viernes 22 de Octubre, Heidrick & Struggles realizó un desayuno de trabajo en el Palacio Duhau / Park Hyatt Buenos Aires con Directores de RRHH de empresas líderes en Argentina. El evento contó con la presencia de Manoel Rebello, Managing Director de Heidrick & Struggles y responsable del negocio de la compañía en Latinoamérica.

La temática del encuentro fue “El CHRO y el CEO: más allá del Partnership”. Los temas claves discutidos (adjunto encontrarán la presentación expuesta) incluyen:

1. Implicancias de los cambios demográficos en la gestión del talento:
La pirámide demográfica de Argentina para los años 2020 / 2050 tendrá un perfil similar a los países desarrollados (base más reducida y un alto peso relativo de individuos en el rango de 35 a 45 años).

Los cambios demográficos implicarán en las compañías la gestión simultánea de individuos de múltiples generaciones; con una esperada extensión de la vida laboral y un menor pool de ejecutivos/empleados jóvenes ingresando al mercado.
Hoy en día ya conviven múltiples generaciones (con diferentes valores y características) en el ámbito laboral: Tradicionalista (hoy en día con 65+ años) / “Boomer” (hoy en día entre 46 y 64 años) / Generación X (hoy en día entre 30 y 45 años) / Generación Y (hoy en día con menos de 30 años).

2. Implicancias organizacionales en la gestión de talento:
Teniendo en cuenta la tasa de rotación de ejecutivos y la tasa de reemplazo por candidatos internos, existen cuatro modelos de gestión de talento:
“Talent Consumer”: compañías con baja rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas consumidoras de talento del mercado.
“Talent Trader”: compañías con alta rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas con un enfoque transaccional a la gestión de talento.
“Talent Academy”: compañías con alta rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas que desarrollan talento interno (vistas como academias) y que son atractivas desde el punto de vista del mercado (competidores y otras empresas en busca de atraer talento).
“Talent Independent”: compañías con baja rotación y baja tasa de reemplazo interno; son empresas que desarrollan talento interno y tienen un alta tasa de retención, siendo relativamente independientes de la evolución del mercado externo.
20% de los Directores de RRHH participantes del desayuno definieron a sus compañías como “Consumer”, “Trader” o “Academy”; y el 40% como “Independent”

3. Tendencias a futuro del área de RRHH:
Dado que RRHH no ha evolucionado en línea con otras funciones y de acuerdo con la evolución social general, es esperable que a futuro evolucione de un rol de “comando y control” a un “modelo de colaboración”.
Las demandas de los Directorios aumentarán, y por ende el CHRO y el CEO tendrán la necesidad de ir más allá del actual partnership.
Los Directorios necesitan más asesoramiento especializado de RRHH (demandas hacia arriba y hacia abajo).

El desarrollo organizacional se transforma nuevamente en una prioridad que incluye: aprendizaje / planificación de la fuerza de trabajo.

FLASH LABORAL ARGENTINA - NOV 2010

2010-11-14T07:34:00.002-03:00

Flash Laboral Argentina - Nov 2010

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Sintesis mensual de novedades laborales en Argentina

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Muhammad Yunus - The Social Business Model

2010-10-14T22:08:00.003-03:00

Muhammad Yunus, Premio Nobel de la Paz y fundador de The Grameen Bank, explica el modelo de "negocio social", un plan para focalizarse en temas sociales a traves de una actitud emprendedora.

Muhammad Yunus, Nobel Peace Prize winner and founder of The Grameen Bank, explains his "social business" model, a plan for addressing social issues through entrepreneurship.

ESCUELA DE GESTIÓN

2010-10-14T21:24:00.006-03:00

Por Guillermo Ceballos Serra

Todos tenemos grabados en nuestra memoria algunos de los hitos mundiales mas relevantes, aquellos que se mantienen vívidos en nuestra memoria, tan presentes, imborrables, tan sensibles que uno podría relatar precisamente lo que hacía al momento de conocer la noticia como si hubiera ocurrido ayer.

Todavía recuerdo exactamente cuando bien pequeño, estando sólo pateando una pelota contra la pared del patio, mi madre me contó con lágrimas el asesinato del Presidente Kennedy. Tampoco puedo olvidar la llegada del hombre a la luna o la caída de las torres de New York. Todos momentos culminantes en la historia, donde la humanidad se prueba a si misma.

Sin duda el exitoso rescate de los 33 mineros en el desierto de Atacama, será uno de esos hitos del siglo XXI.

No tenía pensado escribir sobre este tema, más aún, tenía otro artículo casi terminado, cuando la tensión, la expectativa, la solidaridad con el prójimo, me fue involucrando cada vez mas con el problema a medida que se acercaban las instancias definitorias.

Más allá de las historias de coraje y las biografías personales que trascienden paulatinamente y que constituyen la sal de esta epopeya, podemos también rescatar enseñanzas para el mundo de las organizaciones.

Todo comenzó con un sueño frente a la adversidad. Una visión, como comienzan todos los emprendimientos: Encontrar y rescatar sanos y salvos a todos los mineros. Un sueño que tuvo vida especialmente durante los primeros 17 días en que no se sabía absolutamente nada de ellos. Una visión tan potente para mover montañas y atravesar los suelos, capaz de sumar voluntades al emprendimiento donde cada participante encontraba su razón de ser, el propósito y la justificación de su esfuerzo.

Hubo sobre todo, un liderazgo político, el Presidente Piñera, lider formal y real, comprometido con la visión, que no escatimó recursos en la búsqueda para la concreción del sueño, que insistió cuando quizás ni los familiares creían que un rescate fuera posible.

Hubo varios equipos funcionando bajo esa visión con liderazgos específicos. En el equipo de las profundidades, el jefe de turno, un hombre con dos meses de antigüedad en el empleo, pero con experiencia suficiente, para asignar tareas y distribuir los roles que había que cumplir. Un hombre con saber suficiente para merecer el respeto de sus colaboradores.

En el equipo de superficie, el Presidente Piñera, designó a todas las personas correctas. El ministro de minería, el ministro de salud y al lider técnico, André Sougaurret, el mas preparado de la empresa estatal Codelco, que despojados de egoísmo, vanidad y vedettismo, consultaron a todos los especialistas que había que consultar y actuaron con coordinación permanente. El equipo, a pesar de ser de estrellas, fue mas importante que las personas.

Lideres y seguidores profesionales que asumieron con responsabilidad las tareas encomendadas, con disciplina y con un profundo respeto por el saber técnico.

Hubo planificación, pruebas, prácticas y ensayos. Planes A, planes B, planes C, nada de azar, nada de pensamiento mágico. Nada de “Dios es chileno”, nada de atribución de culpas, de responsabilidades ni de crucifixión de responsables, aunque seguramente los hay y seguramente serán identificados y sancionados a su debido tiempo. Fue un llamado de “chilenos a las cosas”, a lo importante y por cierto también, como nunca, también a lo urgente.

Probablemente en algún tiempo varios de ellos brindarán su experiencia a encuentros de ejecutivos y en programas de capacitación sobre liderazgo o trabajo equipo y quizás hasta tengamos la suerte de encontrarlos en algún seminario y podremos apreciar, tal como dijo el Presidente Piñera: “Después de esta noche, estoy mas convencido que nunca que la gran riqueza de nuestro país no es el cobre, son los mineros”, en otros términos: el capital humano.

SOBRE EDISON, LA EFICACIA EN LAS ORGANIZACIONES Y EL PENSAMIENTO MAGICO

2010-10-14T21:16:00.005-03:00

Por Jorge D. Teich - Director de Servicio al Cliente de Gas Natural Ban

Faltan pocos días para que la lámpara eléctrica de filamento incandescente cumpla 131 años. El 21 de octubre de 1879, Thomas Alva Edison inventó la primera lámpara eléctrica. Ese día Edison decidió que el filamento apropiado tenía que ser de bambú carbonizado y arregló todo para probarlo. La energía eléctrica fue aplicada a las terminales y lentamente la tenue luz naranja fue naciendo en el interior del frasco de vidrio. Cuarenta horas duró la luz de esa primera lámpara eléctrica.

Ese día de 1879, Edison logró su objetivo, no sin antes haber invertido 40.000 dólares, algo así como 1.000.000 dólares de hoy, realizado 1.200 experimentos fallidos, haber probado más de 6.000 filamentos vegetales importados desde muchos países, tratando de encontrar un conductor de energía.

Cuando Edison murió en 1931, miles de ciudades ya estaban completamente iluminadas y se habían difundido cantidad de aplicaciones que funcionaban con energía eléctrica, muchas también inventadas por él. En una ocasión le preguntaron acerca del secreto de su éxito, y Edison respondió: “tenemos que aprender que es bueno fracasar, el genio es 1% inspiración y 99% transpiración”.

Cuando una persona u organización tiene definidos sus objetivos es posible medir los avances que se hacen para alcanzarlos. Entonces, la efectividad podría definirse en términos de la rapidez, costo y eficiencia de ese progreso. Sin embargo cuando pretendemos aplicar esta definición aparecen de inmediato dos problemas, el primero de ellos es el objetivo en sí mismo. Si fijamos una meta inalcanzable o para la cual no estamos preparados, cualquier medición de avance claramente será obsoleta, ya que nunca podremos llegar a la meta. Este problema, el de los objetivos inalcanzables, aparece en las organizaciones más frecuentemente de lo que suponemos y, peor aún, muchas veces sin que seamos conscientes de ello.

El segundo problema está relacionado con que las personas y organizaciones no buscamos o trabajamos en un solo objetivo o meta, sino que trabajamos simultáneamente en varios de ellos, y adicionalmente frecuentemente cambiamos las prioridades en su desarrollo, por las razonas que fuese, lo cual hace necesario redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante.

Estando a la vista estos dos problemas, considero que el desafío que tenemos los responsables o líderes de fijar metas y gestionar personas en las organizaciones, empresariales, sociales, políticas, etc., es primero definir objetivos desafiantes, pero alcanzables, y por sobre todo teniendo presente las habilidades y recursos que tenemos para lograrlos como personas u organizaciones. Si caminamos 5 km. diarios no quiere decir que podamos correr una maratón, tal vez podamos caminar 10 km. pero nunca correr 42 km!!! Si somos una empresa que fabrica pequeños barcos no parecería razonable que decidamos de un día para el otro, construir transatlánticos.

Muchas organizaciones fracasan cuando encaran proyectos para las cuales no están preparadas, ya sea porque no cuentan con los recursos o habilidades requeridas, o porque creen tenerlos y allí las consecuencias son aún peores. No hay nada más peligro para fijar un objetivo que desconocer las limitaciones que tenemos como personas u organizaciones. Esto no quiere decir que no existan casos de éxito, donde el cambio de escala o rumbo, fuera de lo normal, no haya llegado a buen puerto, pero son, sin duda, excepciones.

Respecto al segundo problema, que recordemos es redirigir nuestras fuerzas o recursos de manera constante, como gestores debemos intentar que estos cambios sean los menos posibles, y cuando son necesarios comunicarlos claramente, explicando el por qué de su necesidad, porque de no hacerlo de manera clara, podemos dar la sensación de que no sabemos qué queremos lograr, a donde pretendemos llegar.

Cuando se combinan ambos problemas, objetivos inalcanzables más cambios permanentes de prioridades, estamos en presencia de un verdadero problema. Muchas personas y organizaciones, parecen tener la creencia de un “pensamiento mágico”, que no es ni más ni menos que creer que los proyectos se materializan fácil y rápidamente y no tienen presente la necesidad de recursos, contextos y condicionantes que, de alguna manera, condicionan el cumplimiento de la meta. Este pensamiento mágico es un síntoma de falta de madurez de las personas y organizaciones, y el transcurrir de los años de vida no implica, necesariamente, madurar.

Si hiciésemos un inventario de los proyectos en los cuales hemos participado, seguramente encontraremos proyectos exitosos y otros no tanto, inclusive llegando algunos al fracaso. Cuando analizo los proyectos en los cuales participé y focalizo en aquellos que no llegaron a buen destino, encuentro un común denominador y es que su líder tenía este “pensamiento mágico”, cuando definió la meta, la estrategia, los recursos, el plan de acción o una combinación de ellos.

La frase de Edison, manifiesta que el éxito, que podríamos traducir como lograr o cumplir un objetivo, administrando los dos problemas comentados, requiere esfuerzo, dedicación y muchas veces traspiés para aprender y continuar.

Finalmente, cuando buscaba la fecha de invención de la lámpara eléctrica encontré una adaptación de la frase Edison que dice “El 1% de inspiración es tan crítico para comenzar un negocio como lo es el 99% de transpiración que el empresario invierte para convertir en realidad su inspiración.”

PREGUNTAS QUE DISCRIMINAN

2010-10-14T20:48:00.010-03:00

Por Jorge Mosqueira
Propietario de Mosqueira y Asociados
Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza
Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA
Columnista permanente del diario La Nación

Hay leyes federales y locales en Estados Unidos, que penalizan a los empleadores si en el proceso de selección de personal hacen ciertas preguntas que implican alguna intención discriminatoria.

Una síntesis realizada por Investopedia, portal dedicado a las finanzas y negocios en general, enumera las ocho más importantes, a saber: "¿Qué edad tiene? ¿Está casado? ¿Es ciudadano estadounidense? ¿Tiene alguna discapacidad? ¿Consume drogas, fuma o bebe? ¿Qué religión profesa? ¿Cuál es su raza? ¿Está embarazada?".
En caso de incurrir en cualquiera de estas cuestiones, la empresa podría ser denunciada ante la Justicia.

Muchas de las preguntas podrían estar implícitas o explícitas en los formularios de solicitud de empleo, en los requisitos de presentación de CV o cuando se toma un contacto telefónico previo. Los usos y costumbres de la parte sur del continente, de la que formamos parte, están bastante lejos de aquellas regulaciones norteamericanas, lo que nos lleva a otra pregunta circular. ¿Ellos regulan de esta forma porque son desarrollados o son desarrollados porque regulan de esta forma?
A primera vista, parecería que cualquier selector de personal, profesional o no quedaría maniatado de pies y brazos si debiera evitar temas tan elementales. Un análisis más detallado y amplio debería hacer más comprensible la limitación, que no es tan rigurosa si es que agregamos un poco de sentido común, ya que ninguna de las respuestas posibles es fundamental para ofrecer un trabajo, considerando que, en el acontecer de la vida de una persona, las situaciones son cambiantes.

Saber por anticipado si una mujer está embarazada o no simplemente modifica los tiempos de licencia por maternidad. Puede que lo esté y no lo sepa.
Tal vez tenga un hijo en los próximos meses o dentro de dos años, no se sabe y, en definitiva, es un hecho de la vida que a veces se planifica y otras, no. Tarde o temprano podrá ejercer su derecho a procrear y su ausencia en el trabajo es una de las variantes contempladas por la ley.

La edad. Es bastante habitual encontrarse con jóvenes que se desempeñan como si pertenecieran a mediados del siglo pasado, pero también hay veteranos que siguen reciclándose como si tuvieran 20 años.
Hay muchas joyas que se pierden por simples prejuicios. Por supuesto, las leyes apuntan a protegerlos de éstos y hacer posible la inclusión de una gran cantidad de trabajadores que superaron los 40 años, descartados prematuramente y sin razones demasiado objetivas.

Religión, raza o ciudadanía caen por su propio peso, muy especialmente luego de las experiencias histórico-sociales que se vivieron y también aquellas que se viven en la actualidad, donde los flujos migratorios son una realidad que desborda cualquier negación.

Hay un síntoma evidente, que asoma ni bien nos topamos con las preguntas prohibidas en Estados Unidos: no parecería ser posible contratar a nadie sin contar con esos datos que parecen elementales, imprescindibles. Puede revelar que estamos impregnados de prejuicios sobre los que no estamos concientes del todo y, en muchos casos, pueden perjudicarnos no sólo en nuestra gestión y sino también a la sociedad que construimos.

Articulo publicado en el diario La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Oct 2010

2010-10-11T09:53:00.002-03:00

Flash oct 10

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Sintesis mensual de novedades laborales de la Argentina.

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Peter Cappelli: The New Job Market

2010-09-15T23:52:00.000-03:00

Wharton management professor Peter Cappelli discusses the impact of the recession on employment and the outlook for the job market.

Peter Cappelli, profesor de Wharton School of Management analiza el impacto de la recesión en el empleo y en el mercado laboral

Guillermo Ceballos Serra: "¿Qué deberíamos estar aprendiendo ahora? "

PORQUE NO SOMOS STEVE JOBS

Bill Gates Harvard Speech - Entrepreneurs by nature.

PRESENTACIONES SIMPLES Y EFICACES

CEO´s CON LUPA Y CATALEJO

FLASH LABORAL ARGENTINA - ENERO 2012

FELICES FIESTAS - MERRY CHRISTMAS

PRODUCTIVITY FUTURE VISION

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2011

LIDERANDO CAMBIOS CON RESPETO POR LAS PERSONAS

JEANNE BELIVEAU-DUN: THE TALENT DEVELOPMENT RACE

PIGMALION Y LA ETIQUETA DEL ALTO POTENCIAL

¿DE QUE DEPENDE CONSERVAR EL EMPLEO HOY?

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2011

¿LA ORGANIZACION IDEAL?

Vijay Govindarajan: Creating an Innovation Mindset.

INTRAPRENEURSHIP Y LA INNOVACION EN LAS CORPORACIONES

PLANIFICACION DEL RETIRO LABORAL

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2011

IN MEMORIAN - STEVE JOBS, Inventor del Futuro

SOBRECALIFICADOS: ¿ESTIGMA U OPORTUNIDAD?

Auburn University Spring 2010 Tim Cook, new Apple CEO

PROGRAMA DE REMUNERACION VARIABLE PARA LA FUERZA DE VENTAS

RRHH UN SOCIO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO, LA ESTRATEGIA DE NEGOCIAR UNA SOCIEDAD

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2011

WARREN BUFFET dixit

Gary Steel, Executive VP and head of HR at ABB

INTERESES GENUINOS Y REPRESENTACION FORZADA

ESTOY ... "QUEMADO"

LIBERAR NUESTRO POTENCIAL DE LIDERAZGO

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2011

JOOBLE - Metabuscador internacional de empleo

Davos 2011 - Muhtar Kent, CEO, Coca-Cola

¿QUE QUEDÓ DEL EMPOWERMENT? Una mirada desde la periferia

EL DESAFIO DE COMPRENDER A LOS "JOVENES DE HOY"

COMO REMUNERAR EN TIEMPOS DE INFLACION

FLASH LABORAL ARGENTINA - JUNIO 2011

G. CEBALLOS SERRA: "TENDENCIAS PARA LA SEGUNDA DECADA DEL SIGLO XXI"

Lance Jensen Richards: "The war for talent is over, and talent won"

EJECUTIVOS GLOBALES PARA EMPRESAS GLOBALES

COMO CONSTRUIR EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

LOS No. 1 EN RESPONSABILIDAD SOCIAL SUSTENTABLE

FLASH LABORAL ARGENTINA - MAYO 2011

HUMANOS CON RECURSOS TV

Michael Watkins: Navigating Major Career Transitions

GERENCIANDO AL JEFE

ASEGURANDO EL ROI DE UN EXPATRIADO

FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ¿EL GRAN HERMANO?

FLASH LABORAL ARGENTINA - ABRIL 2011

Nassim Nicholas Taleb - What is a "Black Swan?"

NEGOCIACIÓN O BARBARIE

¿QUE ENTENDEMOS POR TALENTO?

¿QUE VALORAMOS EN UN LIDER HOY?

FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2011

KEN BLANCHARD - Leadership Point of View

ESCASEZ DE PROFESIONALES TECNICOS: ¿SE AGOTÓ LA CULTURA DEL ESFUERZO?

RECURSOS HUMANOS DEBE MORIR

APRENDIZAJES SOBRE LA MEDICION DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

FLASH LABORAL ARGENTINA - FEB 2011

REVISTA CONOCIMIENTO & DIRECCION - MEXICO

STEVE JOBS - SU HISTORIA

CODIGOS DE CONDUCTA

LA DOCTRINA DE STEVE JOBS

DESAMOR SIN ESCALAS – A propósito del film Up in the air.

THE STEVE JOBS DOCTRINE

FLASH LABORAL ARGENTINA - Enero 2011

FELIZ AÑO NUEVO

FELIZ NAVIDAD - MERRY CHRISTMAS

W. CHAN KIM - BLUE OCEAN STRATEGY

ETICA Y ORGANIZACIONES 2.0

LA VENTAJA COMPETIVA - “Employee engagement”

RECUPERAR EL PARTENERSHIP

FLASH LABORAL ARGENTINA - DIC 2010

2010 IBM Chief Human Resource Officer Study

EL DESAFIO DE LA GESTION - RRHH 2020

MOTIVACION: LA TEORIA DEL POLINOMIO

El CHRO Y EL CEO: MAS ALLA DEL PARTNERSHIP

EL CHIEF HUMAN RESOURCES OFFICER Y EL CEO

FLASH LABORAL ARGENTINA - NOV 2010

Muhammad Yunus - The Social Business Model